Drie lessen uit het begeleiden van organisatietransformaties
Een aantal van mijn klanten is met Peerdom gaan werken en vindt het bijzonder waardevol. Ik deel graag een paar inzichten en lessen die ik de afgelopen 3 jaar heb opgedaan.
De kracht van visualisatie, transparantie en mindset
Na het begeleiden van uiteenlopende organisatietransformaties met Peerdom ben ik gaan beseffen hoe belangrijk timing is bij het introduceren van Peerdom. Zonder neurologisch bewijs zag ik een patroon ontstaan: collega’s die hun organisatie door Peerdom gevisualiseerd zien, vormen een belangrijk, nieuw mentaal kader. Hoe eerder de mensen die de transformatie gaan meemaken hun verschillende rollen gevisualiseerd zien, hoe sneller ze de nieuwe richting van de organisatie en haar waarden begrijpen.
Door hun organisatie letterlijk te zien als een verzameling rollen in plaats van functies (zoals klassieke organogrammen die weergeven, met een paar managementlagen bovenaan en de medewerkers eronder), gebeurt er volgens mij iets in het brein van de kijker. Peerdom helpt te visualiseren hoe mensen samenwerken, waardoor ze snel “de boodschap snappen”: iedereen kan leider worden binnen de rollen die hij of zij vervult. Ze nemen makkelijker de mindset aan dat leiderschap niet gebonden is aan het leiden van mensen en afdelingen, maar ook door iedereen kan worden ingevuld binnen de eigen rollen en de daarbij horende verantwoordelijkheden.
Ik heb ook meerdere keren bij klanten ervaren dat de visualisatie in Peerdom mensen makkelijker doet omschakelen naar de mindset van een organisatie als een levend organisme met vindingrijke mensen - in plaats van een machine met (menselijke) hulpbronnen. Ze zien de verbindingen die inherent zijn aan samenwerking, de onderlinge afhankelijkheid binnen een organisatie. Peerdom helpt die onderlinge verbondenheid te visualiseren, en dat levert een ander en aantrekkelijker perspectief op dan organogrammen vol silo’s.
Rollen in plaats van functies
De kern van Peerdom is het visualiseren van rollen. Ik deel graag een ervaring bij een afdeling van een groot farmaceutisch concern in Duitsland. Die afdeling bouwde en exploiteerde een middelgrote hightech-productielocatie, en de leidinggevende was ervan overtuigd dat hij zo veel mogelijk zeggenschap bij de medewerkers in hun rollen moest leggen. Teamleiders gedroegen zich in deze transformatie meer als coaches. De leidinggevende werd sterk gesteund door zijn baas om een reis te beginnen die zou breken met een aantal fundamentele teampatronen uit hun sterk hiërarchische organisatie.
Voordat we begonnen, had hij al een vergaderformat ingevoerd dat zijn houding goed illustreert. Elke week hield hij een online managementoverleg (Covid-tijd!) met de teamleiders. Dat overleg stond open voor alle medewerkers om bij te wonen, mee te luisteren en te observeren. Hij noemde het het “transparante overleg”.
Al vroeg stelde ik voor om Peerdom te gebruiken voor hun transformatiereis. Het procesteam was snel overtuigd. We begonnen met het definiëren van rollen. Ik faciliteerde meerdere online teamworkshops waarin het team overeenstemming zocht over de roldefinities. Alle teamleden moesten zich vooraf voorbereiden door hun huidige activiteiten in een rolsjabloon te beschrijven. Daarna werd een eerste opzet van de rolinhoud door een coördinator binnen het team in Peerdom gevisualiseerd, nog voordat de workshop begon.
De workshops dienden als realiteitscheck. Klopte de rolbeschrijving met hoe de collega’s het ervoeren? Wat ontbrak er? Waar zaten dubbelingen? Is er iets onduidelijk? In deze workshops werkten we heel efficiënt, dankzij de directheid van het visualiseren in Peerdom, waardoor we onze wijzigingen en afspraken in real time konden zien. In 2 tot 3 uur was het werk gedaan, in de zin van “goed genoeg voor nu” en “veilig genoeg om te proberen”.
Het uitdagender deel van de reis was het innerlijke werk: de processen, rituelen en afspraken die nodig zijn om de rollenkaart levend te houden. Daar hoorden het opzetten van overlegstructuren, besluitvormingsvormen, feedbackprocessen en spanningsoverleg bij - praktijken die goed gedocumenteerd zijn in kaders als holacracy en sociocracy. Mijn ervaringen met dat innerlijke werk in dit soort transformaties deel ik in een volgend artikel.
Radicaal gezag delen
Een derde klantervaring die ik graag deel is Special Olympics Switzerland*. Hun doel is om via sport, gezondheid, onderwijs en gemeenschapsvorming de inactiviteit, het stigma, het isolement en het onrecht aan te pakken waar mensen met een verstandelijke beperking mee te maken krijgen. Hun werk reikt veel verder dan sportevenementen: het brengt maatschappelijke verandering op gang die volwaardige sociale participatie van mensen met een beperking mogelijk maakt.
Ik sloot me bij hun reis aan toen Bruno, de CEO, besefte dat hij een nieuw bestuurskader nodig had om de organisatie te laten groeien, volwassen te worden en haar impact in Zwitserland te vergroten. Elk nieuw organisatiekader moest het ook mogelijk maken dat hij niet langer de CEO van deze kleine ngo hoefde te zijn. Hij wilde zich meer richten op de World Winter Games, die in 2029 in Zwitserland plaatsvinden. Hij is enorm gepassioneerd over dat grote evenement en heeft al aangekondigd dat hij Peerdom gaat gebruiken om het team op te bouwen en operationeel te maken.
Hier een kleine, maar veelzeggende anekdote. Ik begeleidde een workshop voor de kerngroep van de transformatie. We waren rollen aan het definiëren met behulp van Peerdom (terzijde: Special Olympics was mijn eerste Peerdom-klant). De vraag kwam op wie de rol van “Guardian” voor de transformatiecirkel op zich zou nemen. De Guardian was verantwoordelijk voor het coördineren van de organisatietransformatie naar een rolgebaseerde organisatie. Bruno zei toen dat hij ervan overtuigd was dat Gabriel, een veel jongere collega in het transformatieteam, daar de beste vaardigheden voor had. Er viel een moment van stilte in de ruimte, waarin het team besefte dat het Bruno menens was met het delen van zijn gezag. Gabriel werd door het team benoemd tot Guardian, en hij vervult die rol tot op de dag van vandaag. Deze ervaring raakte ons allemaal in het transformatieteam. Inmiddels wordt Peerdom bij Special Olympics dagelijks als praktisch hulpmiddel gebruikt om op te zoeken wie waarvoor verantwoordelijk is, in een organisatie die voortdurend verandert.
De grootste bijdrage van Peerdom is dat het gemakkelijke, toegankelijke, radicale transparantie creëert over wie wat doet in welke rol, en dat het meteen de verantwoordelijkheden van elke collega zichtbaar maakt. Iedereen in de organisatie kan zien waar de anderen verantwoordelijk voor zijn en kan gerichte feedback geven over hoe de rol wordt ervaren. Binnen de tool zijn er al verschillende manieren om feedback te geven en te ontvangen. Daarnaast vind ik Peerdom makkelijk in het gebruik. Je hebt snel een overzicht van waar rollen impact hebben, hoe ze gegroepeerd zijn en hoe ze binnen de organisatie met elkaar verbonden zijn.
(* Ik heb toestemming gekregen om deze organisatie bij naam te noemen)
Marc Wethmar MScBA, Nederlands-Zwitsers, is zelfstandig adviseur voor organisatieontwikkeling, na een lange loopbaan als leidinggevende. Hij is een ervaren tijdelijke begeleider van organisaties die bestuur willen delen, niet alleen door het team meer eigenaarschap te geven, maar ook door samen structuren en processen te creëren die tastbaar gedeeld gezag opleveren. Hij was een van de allereerste Peerdom Companions (2019) en woont in Zürich.
