Drei Lehren aus der Begleitung von Organisationstransformationen
Mehrere meiner Kundinnen und Kunden haben Peerdom eingeführt und als sehr hilfreich erlebt. Ich möchte ein paar Einsichten und Erkenntnisse aus den vergangenen drei Jahren teilen.
Die Kraft von Visualisierung, Transparenz und Haltung
Nachdem ich verschiedene Organisationstransformationen begleitet habe, die mit Peerdom gearbeitet haben, ist mir bewusst geworden, wie wichtig der richtige Zeitpunkt für die Einführung von Peerdom ist. Ohne neurologischen Beweis zeichnete sich für mich ein Muster ab: Mitarbeitende, die ihre Organisation in Peerdom visualisiert sehen, entwickeln einen wichtigen, neuen gedanklichen Rahmen. Je früher die Mitarbeitenden, die von der Transformation betroffen sein werden, ihre verschiedenen Rollen visualisiert sehen, desto schneller verstehen sie die neue Richtung der Organisation und ihre Werte.
Wenn sie ihre Organisation buchstäblich als Sammlung von Rollen statt von Positionen sehen - so wie klassische Organigramme sie darstellen, mit mehreren Führungsebenen oben und den Mitarbeitenden unten -, dann passiert meiner Vermutung nach etwas im Kopf der Betrachtenden. Peerdom macht sichtbar, wie Menschen zusammenarbeiten, und deshalb kommt die Botschaft rasch an: Jede und jeder kann in den eigenen Rollen Führung übernehmen. Die Haltung, dass Führung nicht daran gebunden ist, Menschen und Abteilungen zu leiten, sondern von allen in ihren Rollen und den dazugehörigen Verantwortlichkeiten gelebt werden kann, stellt sich dann viel leichter ein.
Ich habe bei Kundinnen und Kunden mehrfach erlebt, dass die Visualisierung in Peerdom den Wechsel zu einer anderen Haltung erleichtert: die Organisation als lebendiger Organismus mit einfallsreichen Menschen - und nicht als Maschine mit (menschlichen) Ressourcen. Die Menschen sehen die Verbindungen, die in jeder Zusammenarbeit stecken, und die gegenseitigen Abhängigkeiten in einer Organisation. Peerdom macht dieses Miteinander-Verbundensein sichtbar, und das eröffnet eine andere, attraktivere Perspektive als ein Organigramm voller Silos.
Rollen statt Positionen
Der Kern von Peerdom ist die Visualisierung von Rollen. Ich möchte eine Erfahrung aus der Arbeit mit einer Abteilung eines grossen Pharmakonzerns in Deutschland teilen. Die Abteilung baute und betrieb eine mittelgrosse Hightech-Produktionsstätte, und ihr Leiter war überzeugt davon, so viel Macht wie möglich an die Mitarbeitenden in ihren Rollen zu geben. Die Teamleitungen agierten in dieser Transformation eher wie Coaches. Sein eigener Chef unterstützte ihn nachdrücklich dabei, sich auf den Weg zu machen und mit einigen der grundlegenden Teammuster zu brechen, die aus ihrer sehr hierarchischen Organisation stammten.
Schon bevor wir anfingen, hatte er ein Meetingformat eingeführt, das seine Haltung gut zeigt. Jede Woche hielt er ein Online-Managementmeeting mit den Teamleitungen ab (Corona-Zeiten!). Alle Mitarbeitenden durften daran teilnehmen, zuhören und beobachten. Er nannte es das “transparente Meeting”.
Früh schlug ich vor, Peerdom für ihren Transformationsweg zu nutzen. Das Prozessteam war schnell überzeugt. Wir begannen damit, Rollen zu definieren. Ich moderierte mehrere Online-Teamworkshops, in denen sich das Team auf Rollenbeschreibungen einigte. Alle Teammitglieder mussten sich vorbereiten, indem sie ihre aktuellen Tätigkeiten in einer Rollenvorlage beschrieben. Vor dem Workshop hat dann eine koordinierende Person aus dem Team einen ersten Entwurf der Rolleninhalte in Peerdom visualisiert.
Die Workshops dienten als Realitätscheck. Passte die Rollenbeschreibung zu dem, was die Mitarbeitenden wahrnahmen? Was fehlte? Wo gab es Dopplungen? Ist etwas unklar? In diesen Workshops arbeiteten wir sehr effizient, weil die Visualisierung in Peerdom unmittelbar geschieht und uns unsere Änderungen und Vereinbarungen in Echtzeit sehen liess. In 2-3 Stunden war die Arbeit erledigt, im Sinne von “gut genug für jetzt” und “sicher genug, um es zu versuchen”.
Der anspruchsvollere Teil des Weges war die innere Arbeit: die Prozesse, Rituale und Vereinbarungen, die es braucht, um die Rollenkarte lebendig zu halten. Dazu gehörte, Meetingstrukturen, Entscheidungsmodi, Feedbackprozesse und Spannungsmeetings zu schaffen - Praktiken, die in Frameworks wie der Holakratie und der Soziokratie gut dokumentiert sind. Von meinen Erfahrungen mit der inneren Arbeit in solchen Transformationen erzähle ich in einem künftigen Artikel.
Autorität radikal teilen
Eine dritte Kundenerfahrung, die ich gerne teile, ist Special Olympics Switzerland*. Ihr Zweck ist es, der Inaktivität, Stigmatisierung, Isolation und Ungerechtigkeit entgegenzuwirken, die Menschen mit einer geistigen Beeinträchtigung erleben - über Sport, Gesundheit, Bildung und Gemeinschaft. Ihre Arbeit reicht weit über Sportanlässe hinaus und treibt einen gesellschaftlichen Wandel voran, der Menschen mit Behinderung volle soziale Teilhabe ermöglicht.
Ich stiess dazu, als Bruno, der CEO, erkannte, dass er einen neuen Governance-Rahmen brauchte, damit die Organisation wachsen, reifen und ihre Wirkung in der Schweiz entfalten kann. Ein neuer organisatorischer Rahmen sollte es zudem möglich machen, dass er nicht länger CEO dieser kleinen NGO sein muss. Er wollte sich stärker auf die World Winter Games konzentrieren, die 2029 in der Schweiz stattfinden. Diese Grossveranstaltung liegt ihm sehr am Herzen, und er hat bereits angekündigt, dass er das Team mit Peerdom aufbauen und arbeitsfähig machen wird.
Hier eine kleine, aber vielsagende Anekdote. Ich moderierte einen Workshop für die Kerngruppe der Transformation. Wir definierten Rollen mit Unterstützung von Peerdom (nebenbei: Special Olympics war mein erster Peerdom-Kunde). Es kam die Frage auf, wer die Rolle “Guardian” für den Transformationskreis übernehmen sollte. Der Guardian war dafür verantwortlich, die organisationale Transformation hin zu einer rollenbasierten Organisation zu koordinieren. Bruno sagte daraufhin, er sei überzeugt, dass Gabriel, ein deutlich jüngerer Kollege im Transformationsteam, die besten Fähigkeiten dafür mitbringe. Es entstand ein Moment der Stille im Raum, in dem dem Team klar wurde, dass es Bruno mit dem Teilen seiner Autorität ernst meinte. Gabriel wurde vom Team als Guardian eingesetzt und hält diese Rolle bis heute. Diese Erfahrung hat uns alle im Transformationsteam berührt. Bei Special Olympics ist Peerdom inzwischen ein praktisches Alltagswerkzeug, um in einer Organisation im ständigen Wandel nachzuschlagen, wer wofür verantwortlich ist.
Der grösste Beitrag von Peerdom ist, dass es auf einfache, zugängliche Weise radikale Transparenz darüber schafft, wer was in welcher Rolle tut, und dass es die Verantwortlichkeiten aller Mitarbeitenden sofort sichtbar macht. Alle sehen, wofür ihre Kolleginnen und Kollegen verantwortlich sind, und können konkretes Feedback dazu geben, wie eine Rolle wahrgenommen wird. Im Tool gibt es dafür bereits verschiedene Wege, Feedback zu geben und zu erhalten. Ausserdem finde ich Peerdom einfach zu bedienen. Man verschafft sich rasch einen Überblick, wo Rollen wirken, wie sie gruppiert sind und wie sie in der Organisation zusammenhängen.
(* Ich wurde autorisiert, diese Organisation zu nennen)
Marc Wethmar MScBA, Niederländer und Schweizer, ist nach einer langen Laufbahn als Führungskraft selbstständiger Berater für Organisationsentwicklung. Er ist ein erfahrener Begleiter auf Zeit für Organisationen, die Governance teilen wollen - nicht nur, indem sie das Empowerment der Mitarbeitenden stärken, sondern auch, indem sie gemeinsam Strukturen und Prozesse gestalten, die geteilte Autorität greifbar machen. Er war einer der allerersten Peerdom Companions (2019) und lebt in Zürich.
