Trois leçons tirées de l'accompagnement de transformations organisationnelles
Plusieurs de mes client·es ont adopté Peerdom et l'ont trouvé très utile. J'aimerais partager quelques enseignements et observations accumulés ces trois dernières années.
Le pouvoir de la visualisation, de la transparence et de l’état d’esprit
Après avoir accompagné plusieurs transformations organisationnelles facilitées par Peerdom, j’ai fini par mesurer à quel point le moment choisi compte lorsqu’on introduit Peerdom. Sans la moindre preuve neurologique, j’ai vu un schéma se répéter : les collègues qui voient leur organisation mise en images par Peerdom se forgent un nouveau cadre mental, et il est déterminant. Plus tôt les personnes concernées par la transformation voient leurs différents rôles représentés, plus vite elles saisissent la nouvelle direction de l’organisation et ses valeurs.
En voyant littéralement leur organisation comme un ensemble de rôles plutôt que de postes (tels que les représentent les organigrammes classiques, avec plusieurs strates de management au-dessus et le personnel en dessous), il se passe, je le suppose, quelque chose dans le cerveau de la personne qui regarde. Peerdom aide à visualiser la manière dont les gens travaillent ensemble : le message passe donc vite, à savoir que n’importe qui peut devenir leader dans les rôles qui lui sont attribués. Ces personnes adoptent plus facilement l’idée que le leadership ne se réduit pas à diriger des gens et des services, mais que chacun·e peut aussi l’exercer dans ses rôles, à l’intérieur des responsabilités qui y sont associées.
J’ai également constaté à plusieurs reprises, chez mes client·es, que la visualisation Peerdom aide les gens à basculer plus facilement vers une autre représentation : celle d’une organisation comme organisme vivant peuplé d’humains pleins de ressources - plutôt que comme machine dotée de ressources (humaines). Ils perçoivent les liens inhérents à la collaboration, l’interdépendance qui règne dans une organisation. Peerdom aide à visualiser cette interconnexion, et cela offre une perspective différente et bien plus attirante que celle des organigrammes en silos.
Des rôles plutôt que des postes
Le cœur de Peerdom, c’est la visualisation des rôles. J’aimerais raconter une expérience vécue auprès d’un département d’un grand groupe pharmaceutique établi en Allemagne. Dans ce département consacré à la construction et à l’exploitation d’un site de production high-tech de taille moyenne, le responsable était convaincu qu’il fallait donner le plus de pouvoir possible aux collègues à l’intérieur de leurs rôles. Les responsables d’équipe y ont agi davantage comme des coachs. La direction a fortement soutenu ce responsable pour qu’il s’engage dans une démarche de rupture avec certains schémas d’équipe fondamentaux, hérités d’une organisation très hiérarchique.
Avant même notre démarrage, il avait déjà adopté un format de réunion qui en dit long sur son état d’esprit. Chaque semaine, il animait en ligne (période Covid !) une réunion de direction avec les responsables d’équipe. Cette réunion était ouverte à tous les collègues, qui pouvaient y assister, écouter et observer. Il l’appelait la « réunion transparente ».
Très tôt, j’ai proposé d’utiliser Peerdom pour leur parcours de transformation. L’équipe en charge du processus a été facile à convaincre. Nous avons commencé par définir les rôles. J’ai animé plusieurs ateliers d’équipe en ligne au cours desquels l’équipe s’est alignée sur les définitions de rôles. Chaque membre devait se préparer à l’avance en décrivant ses activités du moment dans un modèle de rôle. Ensuite, une première ébauche du contenu des rôles était représentée dans Peerdom par une personne coordinatrice de l’équipe, avant le début de l’atelier.
Les ateliers ont servi d’épreuve de réalité. La description du rôle correspondait-elle à la perception des collègues ? Que manquait-il ? Où y avait-il des doublons ? Quelque chose restait-il flou ? Dans ces ateliers, nous avons travaillé très efficacement, grâce à l’immédiateté de la visualisation dans Peerdom, qui nous permettait de voir nos modifications et nos accords en temps réel. En deux à trois heures, le travail était fait, au sens de « suffisamment bon pour l’instant » et « suffisamment sûr pour essayer ».
La partie la plus exigeante du parcours a été le travail intérieur : les processus, les rituels et les accords nécessaires pour maintenir la carte des rôles vivante. Cela supposait de créer des structures de réunion, des modes de décision, des processus de feedback et des réunions de tensions, autant de pratiques bien documentées dans des cadres comme l’holacratie et la sociocratie. Je partagerai dans un prochain article mon expérience du travail intérieur dans ce type de transformations.
Partager radicalement l’autorité
La troisième expérience client que j’aimerais raconter est celle de Special Olympics Switzerland*. Leur raison d’être : s’attaquer à l’inactivité, à la stigmatisation, à l’isolement et à l’injustice que subissent les personnes en situation de handicap intellectuel, par le sport, la santé, l’éducation et la vie collective. Leur travail va bien au-delà des événements sportifs : il porte un changement social qui rend possible la pleine participation des personnes en situation de handicap.
J’ai rejoint leur parcours lorsque Bruno, le CEO, a compris qu’il lui fallait un nouveau cadre de gouvernance pour permettre à l’organisation de grandir, de mûrir et d’amplifier son impact en Suisse. Ce nouveau cadre organisationnel devait aussi rendre possible qu’il n’ait plus besoin d’être le CEO de cette petite ONG. Il souhaitait se consacrer davantage aux World Winter Games, qui se tiendront en Suisse en 2029. Cet événement d’ampleur le passionne, et il a déjà annoncé qu’il utiliserait Peerdom pour constituer l’équipe et la rendre opérationnelle.
Voici une anecdote brève, mais parlante. J’animais un atelier pour le groupe cœur de la transformation. Nous définissions les rôles avec l’aide de Peerdom (parenthèse : Special Olympics a été mon tout premier client Peerdom). La question s’est posée de savoir qui devait endosser le rôle de « Guardian » pour le cercle de transformation. Ce rôle avait la charge de coordonner la transformation de l’organisation vers un fonctionnement par les rôles. Bruno a alors déclaré qu’il était convaincu que Gabriel, un collègue bien plus jeune de l’équipe de transformation, avait les meilleures compétences pour le faire. Il y a eu un moment de silence dans la salle : l’équipe venait de comprendre que Bruno était sérieux lorsqu’il parlait de partager son autorité. L’équipe a désigné Gabriel comme Guardian, et il occupe ce rôle encore aujourd’hui. Cette expérience nous a toutes et tous touchés dans l’équipe de transformation. Depuis, chez Special Olympics, Peerdom sert d’outil pratique au quotidien pour retrouver qui est responsable de quoi, dans une organisation en changement permanent.
L’apport majeur de Peerdom, c’est qu’il installe une transparence radicale, simple et accessible, sur qui fait quoi dans quel rôle, et qu’il met immédiatement en évidence les responsabilités de chaque collègue. Chaque membre du personnel voit de quoi ses collègues sont responsables et peut donner un feedback précis sur la façon dont le rôle est perçu. L’outil propose déjà différentes manières de donner et de recevoir du feedback. J’ajoute que je trouve Peerdom facile à utiliser : on obtient rapidement une vue d’ensemble de l’endroit où les rôles produisent leurs effets, de la façon dont ils sont regroupés et de leurs liens au sein de l’organisation.
(* J’ai été autorisé à nommer cette organisation)
Marc Wethmar MScBA, néerlando-suisse, est consultant indépendant en développement organisationnel, après une longue carrière de dirigeant. Il accompagne, comme compagnon de route temporaire, les organisations qui cherchent à partager la gouvernance, non seulement en misant sur l’empowerment des collègues, mais aussi en co-créant des structures et des processus qui rendent l’autorité partagée tangible. Il a été l’un des tout premiers Peerdom Companions (2019) et vit à Zurich.
