Conseils pour cartographier votre organisation pour la première fois

Une carte du travail est une référence évolutive qui donne à voir les différents niveaux de relations, de responsabilités et d’activités au sein de votre organisation. Référence commune, elle oriente toute l’équipe et dope la collaboration.

Dompter la page blanche

Avec ses possibilités infinies, une page blanche a de quoi intimider. Par où commencer ? Que cherche-t-on à obtenir ? Cartographier son organisation pour clarifier les relations, les rôles et les responsabilités n’échappe pas à la règle : il y a de l’art dans la cartographie.

Dans cet article, nous partageons les enseignements et les bonnes pratiques recueillis auprès de plus de 300 organisations qui ont vaincu la page blanche et publié leur premier organigramme interactif. Nous décomposons la démarche en quatre questions fondamentales : pourquoi cartographier son organisation, qui participe à la démarche, quoi cartographier et comment s’y prendre.

Passer de rien à quelque chose peut sembler intimidant, mais avec quelques repères, cartographier son organisation devient simple.

Pourquoi cartographier

Les organisations changent en permanence. Les personnes arrivent et repartent. Le travail s’adapte à un marché mouvant. Des relations se nouent, formelles (par exemple entre une personne et son ou sa manager) comme informelles (par exemple autour d’une bière après le travail). Avec tout ce qui se joue en coulisses, difficile de garder le fil :

• Qui travaille actuellement avec qui, et sur quoi ?
• Où a-t-on besoin d’aide ?
• Qui a l’autorité pour prendre quelle décision ?
• Vers quoi notre organisation travaille-t-elle, exactement ?

Sans réponse à ces questions, les personnes qui collaborent finissent par se sentir frustrées ou perdues, faute de clarté, et n’arrivent pas à donner le meilleur d’elles-mêmes parce que du temps et de l’énergie se perdent en route.

Les organigrammes répondent à certaines de ces questions en dessinant les relations à l’intérieur d’une organisation. Les hiérarchies pyramidales classiques, par exemple, listent les membres de l’organisation, montrent qui a l’autorité de décider (par les lignes hiérarchiques) et détaillent la répartition fonctionnelle du travail (par équipe ou par département).

Un organigramme de 1930 représentant l’organisation de la Société des Nations. (Image : Martin Grandjean)

Ce type d’organigramme a ses limites. Ce sont souvent des simplifications figées, qui enferment chaque personne dans une position unique et immuable : un intitulé de poste. Dans un article précédent, nous expliquions pourquoi raisonner en rôles plutôt qu’en postes permet de dépasser ces limites. Pour une comparaison plus poussée des approches traditionnelles et modernes, lisez notre guide sur les organigrammes dynamiques face aux organigrammes statiques.

Chez Peerdom, nous réinventons l’organigramme sous la forme d’une carte du travail dynamique. Une carte du travail représente bien mieux la réalité du travail en cours, elle aligne les équipes, aide à répartir efficacement le travail et donne à chacun·e les informations nécessaires pour trouver comment contribuer au mieux, tout en répondant à la fois à ses propres besoins et à ceux de l’organisation.

Qui impliquer

Vous voilà prêt·e à cartographier. Mais qui doit faire tout ce travail ? Quelles options existent pour décider qui participe à l’élaboration de votre carte ? Nous avons observé une grande variété de méthodes.

À un extrême, imaginez une démarche entièrement centralisée : une seule personne joue les cartographes, décrit chaque rôle et ses responsabilités, puis attribue les rôles aux membres de l’équipe. À l’autre extrême se trouve une démarche entièrement décentralisée : chaque membre de l’organisation participe en créant et en décrivant ses propres rôles.

Il existe aussi des options intermédiaires. Une petite équipe de volontaires peut piloter le projet, ou bien une personne référente par équipe ou par département peut se charger de remplir sa propre portion de la carte. Quelle que soit la méthode retenue pour démarrer, vous devrez toujours impliquer d’autres personnes par la suite. Vous cherchez à créer un reflet fidèle de la réalité : il est donc essentiel de faire vérifier votre carte par le plus de monde possible dans l’organisation.

La cartographie peut être menée par une seule personne ou de façon entièrement participative, chacun·e y contribuant.

Quoi cartographier

Maintenant que vous savez qui va cartographier, il est temps de donner du contenu à votre carte du travail. L’objectif est de condenser le travail en rôles qui contribuent activement à la raison d’être de votre organisation. Veillez à décrire des rôles qui reflètent la réalité d’aujourd’hui, pas un futur idéalisé.

Beaucoup d’organisations ont déjà une forme de structure documentée quelque part : un organigramme, un tableur, un schéma dans PowerPoint. Si le document est à jour, partez de là. Et si c’est la première fois que vous mettez par écrit des rôles et des responsabilités, pas de panique. Vous pourrez sans doute reconstituer des traces écrites de votre structure éparpillées dans d’autres documents : descriptions de poste, offres d’emploi ou signatures d’e-mail.

Définir les rôles

Commencez par le nom. Essayez de faire en sorte que l’on comprenne immédiatement ce que le rôle accomplit, comme Speaker ou Key Accounts Liaison. Fournissez ensuite une courte description de la raison d’être du rôle, qui répond à la question « pourquoi ce rôle existe-t-il ? ». Par exemple, la raison d’être de Key Accounts Liaison pourrait être : « Garantir une expérience fluide et une réussite durable à nos clients stratégiques. »

Exemple de définition d’un rôle Speaker, avec son intitulé, sa raison d’être et ses responsabilités.

On nous demande souvent jusqu’où aller dans le détail des rôles et des responsabilités. Une bonne règle : n’en décrire que le strict minimum nécessaire à une compréhension partagée dans l’équipe. Évitez les descriptions trop ouvertes à l’interprétation : elles mènent à une dilution des responsabilités, à des malentendus ou à des conflits. À l’inverse, trop décrire étouffe la résolution créative des problèmes et produit des descriptions de rôles difficiles à maintenir.

Parfois, les responsabilités se déduisent clairement du seul intitulé du rôle. Dans d’autres cas, vous aurez envie d’entrer dans le détail. Vous pouvez toujours commencer par une description minimale et l’étoffer plus tard, au fur et à mesure que votre carte évolue.

Attribuer les rôles

Chaque personne de votre organisation peut tenir plusieurs rôles. Et un rôle peut aussi avoir plusieurs titulaires. Une fois les rôles attribués, pensez à demander à chacun·e de vérifier que son ensemble de rôles (son portefeuille de rôles) représente bien la totalité de son travail en cours.

Regrouper les rôles

Maintenant que tous les rôles sont cartographiés, il est temps d’ajouter de la structure. Les groupes de rôles permettent de rassembler celles et ceux qui travaillent souvent ensemble. Cela accélère la communication et facilite l’apprentissage entre collègues aux expertises complémentaires. Quelques pistes pour réfléchir à vos regroupements :

1. Regrouper les rôles par fonction, autour de thèmes ou de sujets. Par exemple, tous les rôles touchant à la communication interne ou externe peuvent être réunis dans un groupe Communication. Si les organigrammes représentent les équipes de cette manière, les découpages fonctionnels créent généralement des silos d’information. Une carte du travail, à l’inverse, permet à une même personne de tenir plusieurs rôles dans différents groupes, pour que l’information circule librement dans l’organisation. Cela fait tomber les silos et nourrit un réseau d’équipes interconnectées.
2. Regrouper les rôles selon une logique de services partagés ou de moyeu et rayons. L’organisation est alors découpée en petits groupes de rôles opérationnels, qui servent directement le cœur de métier et le marché, et en un second ensemble de rôles support, au service partagé des équipes opérationnelles. Loyco, une organisation suisse spécialisée dans les RH, les assurances et la gestion des risques, s’organise de cette façon.

La structure BetaCodex place les rôles de services partagés au centre et les équipes opérationnelles ou projet à la périphérie. C’est l’un des nombreux modèles utilisables pour regrouper vos rôles. Pour aller plus loin, lisez notre guide du Beta Codex et du modèle Peach. Illustration : BetaCodex.

Quelle que soit la manière dont vous regroupez vos rôles dans ce premier jet, vous pourrez toujours réorganiser plus tard pour mieux servir la collaboration et coller à la réalité mouvante de votre façon de travailler ensemble.

Vous pouvez d’ailleurs vous poser la question : et si nous avions découpé ou regroupé les rôles autrement ? À quoi ressemblerait notre organisation idéale de demain ? L’application Brouillons de Peerdom est faite pour ce genre d’expérimentation. Elle vous permet de dupliquer votre carte et de réorganiser librement cette version parallèle, pour tester des idées. À tout moment, vous choisissez lequel de vos brouillons publier comme carte officielle.

Comment cartographier

La façon de créer votre carte est étroitement liée aux personnes que vous impliquez et au contenu que vous cartographiez. Si vous n’avez pas assez d’informations pour produire une carte fidèle, envisagez des exercices participatifs qui rassemblent les descriptions de rôles auprès de toute l’équipe.

Les ateliers de cartographie des rôles permettent de décentraliser la définition des rôles et des responsabilités, tout en maximisant les chances qu’ils reflètent vraiment ce qui se passe sur le terrain. Chez Peerdom, nous travaillons en étroite collaboration avec des coachs en organisation, celles et ceux que nous appelons nos Companions, qui ont chacun·e leur approche pour animer un atelier collectif de cartographie des rôles. Dans une prochaine série d’articles, nous plongerons dans leurs méthodes pour que vous puissiez animer les vôtres.

Votre carte évoluera en permanence : n’ayez pas peur de vous fixer une échéance, de publier tôt et d’améliorer au fil des itérations.

Fixez-vous une échéance et publiez

N’oubliez pas que vous publiez une carte appelée à évoluer en permanence. Il n’existe ni produit parfait ni produit fini. À mesure que le terrain change - le travail et les gens - il faudra mettre à jour.

Nous vous suggérons donc de viser la meilleure approximation possible de la réalité actuelle, puis de la partager avec l’équipe pour susciter d’autres améliorations. Nous recommandons de limiter votre exercice de cartographie initial à quelques semaines ou à un mois : c’est en général le temps qu’il faut pour esquisser une première version et recueillir les retours de l’équipe.

Un exemple concret : l’ONG HEKS/EPER

HEKS/EPER « soutient des projets de coopération au développement pour lutter contre la pauvreté et l’injustice, et défend une vie digne pour toutes et tous ». L’organisation a créé sa carte du travail en deux temps. D’abord, elle a fait appel à l’un de nos companions et a défini collectivement ses rôles et une structure de regroupement lors d’un atelier. Ensuite, une seule personne, titulaire d’un rôle Secrétaire transversal, s’est chargée de transposer les descriptions textuelles d’Excel vers leur représentation visuelle. Les mises à jour de la carte lui sont également communiquées en continu, et elle la fait évoluer en conséquence.

Apprenez des meilleur·e·s

La meilleure façon d’apprendre à cartographier, c’est d’aller chercher l’inspiration chez les autres. Dans la vitrine Peerdom, vous pouvez explorer des cartes d’organisations réelles et voir comment d’autres définissent et regroupent leurs rôles pour construire leur propre carte du travail.