Pourquoi définir des rôles plutôt que des postes ?

Pour construire une structure physique qui tienne dans le temps, il faut choisir ses briques avec soin. Si elles sont trop massives et trop rigides, l’ensemble cède sous la pression des forces extérieures. Les architectes et les ingénieur·es en structure le savent bien, et ont mis au point des techniques qui permettent à un bâtiment de résister à la pression. Comment appliquer ce savoir à la construction de structures conceptuelles résilientes, comme une organisation ?

Une idée simple et pourtant puissante consiste à reconsidérer vos briques de base et à concevoir votre organigramme comme un ensemble de rôles plutôt que de postes. Ce changement, facile à mettre en place, a un effet majeur sur l’agilité et la capacité d’adaptation de votre organisation. Il permet aussi à chacun·e d’ajuster son travail à ses forces et à ses motivations propres.

Organisations fondées sur les postes ou sur les rôles

Nous connaissons tous le poste, cette brique de base de l’organisation fondée sur les postes. Des cadres comme l’holacratie et la sociocratie ont formalisé l’approche par les rôles. Un poste porte un intitulé (par exemple analyste de données senior) et il est occupé par une seule personne. À chaque poste correspond une fiche de poste : la liste des responsabilités, des compétences et des qualifications requises. À l’inverse, les organisations fondées sur les rôles sont composées de rôles. Le rôle est une unité de travail et de responsabilité plus fine que le poste.

Voyez les choses ainsi : un poste décrit des responsabilités qui couvrent des compétences très diverses. Une analyste de données senior peut ainsi être chargée de recruter des membres de l’équipe, de coordonner des projets, d’analyser des données et de désamorcer les conflits internes. Dans une organisation fondée sur les rôles, chacune de ces activités serait plutôt décrite par un rôle distinct. Le rôle est en quelque sorte un poste décomposé : la plus petite cellule de décision autonome, celle que l’on ne peut plus diviser.

Dans une organisation fondée sur les postes, chaque personne n’occupe qu’un seul poste (analyste de données senior), tandis que dans une organisation fondée sur les rôles, elle est représentée par son portefeuille de rôles (analyste de données, traducteur·trice de contenus, recruteur·se de talents). Un même rôle peut par ailleurs être porté par plusieurs personnes.

Dans une organisation fondée sur les rôles, chaque personne se définit par le portefeuille de rôles qu’elle porte plutôt que par un intitulé unique. Un même rôle peut aussi être porté par plusieurs personnes. Dans l’exemple ci-dessus, notre petit personnage vert porte trois rôles : analyste de données, traducteur·trice de contenus et recruteur·se de talents. Deux autres personnes portent le rôle d’analyste de données, et une autre celui de recruteur·se de talents.

Construire son organisation avec des postes ou avec des rôles

La structure la plus répandue parmi celles bâties sur des postes est la pyramide hiérarchique. Dans ce type d’organisation, chaque personne se trouve à un poste et un seul sur l’organigramme, ce schéma qui montre les relations entre les briques de base.

Dans un organigramme fondé sur les rôles, chaque personne porte plusieurs rôles répartis dans toute l’organisation. Les rôles qui collaborent régulièrement sont regroupés. On représente couramment une organisation fondée sur les rôles par des cercles imbriqués.

Dans une organisation fondée sur les postes, une personne occupe une seule place dans la pyramide. Dans une organisation fondée sur les rôles, cette même personne peut porter des rôles dans plusieurs équipes, à travers toute l’organisation.

Les problèmes que posent les postes

1. Les postes sont statiques

Nous avons tous été embauchés sur la base d’une fiche de poste qui, avec le temps, s’est éloignée de ce que nous faisions réellement. Il est naturel que le travail évolue ; les fiches de poste, elles, suivent rarement le mouvement.

Les fiches de poste sont d’ailleurs souvent inexactes dès le départ. Elles sont généralement rédigées par des équipes RH ou des managers enthousiastes, qui se projettent la personne idéale pour le poste. Or celle qui est finalement recrutée correspond rarement à ce portrait idéalisé. L’écart n’est pas toujours corrigé au moment de l’embauche, et la fiche de poste se retrouve périmée dès le premier jour.

2. Les postes sont des points de défaillance uniques

Lorsqu’un·e manager quitte l’organisation, le premier réflexe est de remplacer le poste devenu vacant, même s’il est difficile de trouver quelqu’un pour combler ce manque. Comme un poste occupe un point unique dans la pyramide, la moindre perturbation peut produire des effets en cascade sur tout ce qui s’y rattache, au-dessus comme en dessous. Et repourvoir le poste ne résout pas nécessairement le problème, puisque sa fiche de poste ne reflète peut-être pas ce que cette personne faisait réellement au quotidien (voir le point 1).

Retirer une personne d’une organisation pyramidale fondée sur les postes peut avoir des conséquences bien plus larges qu’il n’y paraît.

3. Les descriptions de poste sont rarement partagées de façon utile

Les fiches de poste restent souvent entre la personne recrutée et le recruteur. Elles sont rarement publiées pour que les autres membres de l’équipe puissent les consulter au moment de décider. Si elles décrivent des responsabilités qui recoupent celles d’autres postes, cela peut entraîner des répétitions de travail inutiles, faute de savoir clairement qui doit faire quoi. Ce manque de transparence peut aussi créer des frustrations inutiles dans votre équipe lorsque quelqu’un « déborde de son périmètre » pour prendre une décision, parfois sans même s’en rendre compte.

Les rôles à la rescousse

Décrire votre organisation à l’aide de rôles permet d’éviter la plupart des problèmes évoqués ci-dessus, et apporte des avantages supplémentaires.

1. Les rôles sont dynamiques et adaptables

Supprimer ou créer un poste peut être long, complexe et coûteux. Comme les rôles sont plus fins, plus « proches » du travail réel, on peut en ajouter et en retirer au rythme des besoins de votre organisation. Et parce que prendre un rôle engage moins de temps que prendre un poste, il est souvent possible de pourvoir un nouveau rôle sans recruter.

Retirer un rôle est tout aussi simple. Une organisation fondée sur les rôles n’a pas besoin de licencier lorsqu’un rôle n’est plus nécessaire : ses titulaires se retrouvent simplement avec un rôle de moins dans leur portefeuille. Inversement, la disparition d’un rôle n’oblige personne à démissionner. C’est plutôt l’occasion de réorienter son énergie ailleurs.

2. Les rôles ne dépendent pas d’une personne en particulier

Comme nous l’avons vu, dans une organisation fondée sur les postes, le travail repose souvent sur une seule personne. Si elle n’est pas là, les décisions doivent être reportées et les projets s’enlisent. Les postes sont donc co-dépendants.

Dans une organisation fondée sur les rôles, il est bien plus facile d’éviter ces goulots d’étranglement, car un rôle peut sans peine être porté par plusieurs personnes. Il est aussi plus facile d’organiser des suppléances : vous ne transmettez pas la totalité de votre travail, seulement certaines parties. Les rôles sont donc interdépendants.

Cette souplesse est précieuse en cas de départ. Dans une organisation fondée sur les postes, un départ peut ouvrir un trou béant dans l’organigramme. Les rôles, eux, permettent d’absorber le choc en redistribuant le travail sur l’ensemble des personnes restantes. C’est exactement l’intuition qui préside à la conception des dômes géodésiques, dont les éléments sont entièrement triangulés afin de garantir une structure stable même lorsqu’on retire une barre porteuse.

L’une des structures autoportantes les plus solides est le dôme géodésique. Chaque jonction est reliée à plusieurs autres. Retirer une barre porteuse au hasard n’affaiblit presque pas l’ensemble. Les organisations fondées sur les rôles tirent parti du même principe : une personne peut porter plusieurs rôles, et un rôle peut être porté par plusieurs personnes.

3. Les rôles donnent une vue d’ensemble de ce dont l’organisation a besoin pour réussir

Les rôles décrivent plus fidèlement le travail réellement accompli et permettent d’identifier précisément qui est responsable de quoi. Cela renforce la transparence entre les membres de l’équipe et facilite une collaboration autonome. Au-delà, expliciter les descriptions de rôles oblige aussi à se demander si tel rôle est vraiment nécessaire (« Avons-nous vraiment besoin de quelqu’un pour… ? »). Autrement dit, tenir à jour un portefeuille de rôles renseigne l’organisation sur ce qui lui est réellement indispensable pour prospérer.

Avantage supplémentaire : le développement personnel

Chacun·e peut prendre ou quitter des rôles tout au long de son parcours dans l’organisation. Son portefeuille de rôles évolue avec le temps, au gré de la façon dont la personne souhaite grandir. On est loin de la montée (ou de la descente) le long d’une pyramide de postes, où le seul parcours possible consiste à accéder au poste suivant, tracé d’avance (par exemple une promotion de commercial·e à responsable régional·e des ventes).

Voici un exemple concret : Nathan a commencé chez Nothing comme développeur logiciel. Porté par ses motivations et ses centres d’intérêt, il a progressivement pris de nouveaux rôles et quitté les anciens, avec l’envie de se consacrer à des projets entrepreneuriaux. Il est aujourd’hui Business Representative chez Peerdom, où il porte des rôles liés à la levée de fonds, à la prise de parole en public et à la stratégie d’entreprise. Ces rôles n’ont que peu de points communs avec ceux qu’il avait pris à son arrivée. Une telle trajectoire serait quasiment impossible dans une organisation cloisonnée, fondée sur les postes.

Le développement personnel n’a pas besoin d’être aussi spectaculaire. Il peut simplement s’agir d’une analyste de données qui a grandi dans un foyer bilingue et prend un rôle de créatrice de contenus en français pour appuyer les efforts de communication. L’essentiel est là : grâce aux rôles, chacun·e peut mieux ajuster son travail à ses forces singulières.

Utilisez une carte pour apprivoiser la complexité

Décrire votre organisation comme un ensemble de portefeuilles de rôles rend votre organigramme plus complexe. Si dix personnes portent chacune dix rôles distincts, cela fait 100 descriptions de rôles là où il n’y avait que dix fiches de poste. Et dès lors que chacun·e peut faire évoluer son portefeuille au fil du temps, la complexité explose. Par exemple, si vous quittez trois rôles et en prenez deux autres, comment vos collègues le sauront-ils ? Si le ou la titulaire d’un rôle change, comment saurez-vous qui consulter pour trancher sur une tâche (rappelez-vous : il n’y a plus de chef·fe « au-dessus de vous ») ?

La clé d’une organisation fondée sur les rôles réussie est de garder les descriptions de rôles et leurs titulaires à jour et transparents. C’est là que la technologie peut aider. Des outils numériques comme Peerdom vous aident à décrire, visualiser, documenter et partager vos rôles.

Référence partagée, Peerdom vous aide à simplifier la complexité d’une organisation fondée sur les rôles. Lorsque vous sélectionnez un·e collègue (colonne de droite), son portefeuille de rôles actuel est mis en évidence (à gauche).

Passer d’un organigramme fondé sur les postes à une carte des rôles demande un peu de temps au départ. Il vous faudra décomposer les fiches de poste en unités plus petites et séparables. Mais une fois votre nouvelle carte des rôles en place, vous disposerez d’un moyen simple et puissant de savoir qui est responsable de quoi à chaque instant. Surtout, vous aurez bâti une organisation en bambou : une brique résiliente, capable de plier sans rompre sous les vents incontrôlables de notre époque. Si vous êtes prêt·e à franchir le pas, notre guide pas à pas pour mettre en place une gouvernance par les rôles vous accompagne du début à la fin.

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