Waarom rollen definiëren in plaats van functies?
De wereld is dynamisch, gaat snel en is moeilijk te voorspellen. Overweeg om je organisatie onder zulke grillige omstandigheden op te bouwen uit fijnmazige, dynamische bouwstenen (rollen) in plaats van grofmazige, starre eenheden (functies).
Wie een bouwwerk wil neerzetten dat lang meegaat, moet goed nadenken over de bouwstenen. Zijn ze te log en te star, dan bezwijkt de constructie onder de druk van krachten van buitenaf. Architecten en constructeurs weten dat maar al te goed en hebben technieken ontwikkeld om een gebouw bestand te maken tegen die druk. Hoe passen we die kennis toe op het bouwen van veerkrachtige, conceptuele constructies zoals een organisatie?
Eén simpel maar krachtig idee: kijk opnieuw naar je bouwstenen en ontwerp je organogram als een verzameling rollen in plaats van functies. Die eenvoudig door te voeren verandering heeft grote gevolgen voor de wendbaarheid en het aanpassingsvermogen van je organisatie. Bovendien kunnen medewerkers hun werk zo afstemmen op hun eigen sterke kanten en motivatie.
Functiegebaseerde versus rolgebaseerde organisaties
Functies kennen we allemaal: het zijn de bouwstenen van een functiegebaseerde organisatie. Kaders als holacracy en sociocratie hebben de rolgebaseerde aanpak geformaliseerd. Bij een functie hoort een titel (bijvoorbeeld Senior Data Analyst) en zij wordt door één persoon vervuld. Elke functie heeft een functiebeschrijving: een lijst met verantwoordelijkheden, vaardigheden en kwalificaties die ervoor nodig zijn. Rolgebaseerde organisaties bestaan daarentegen uit rollen. Een rol is een fijnmaziger eenheid van werk en verantwoordelijkheid dan een functie.
Zie het zo: een functie beschrijft verantwoordelijkheden die een breed scala aan competenties bestrijken. Een Senior Data Analyst kan bijvoorbeeld verantwoordelijk zijn voor het aannemen van teamleden, het coördineren van projecten, het analyseren van data en het bemiddelen bij conflicten in het team. In een rolgebaseerde organisatie krijgt elk van die activiteiten liever een eigen rol. Rollen zijn een ontlede functie: de kleinste, ondeelbare autonome cel van besluitvorming.
In een rolgebaseerde organisatie wordt iemand gedefinieerd door het portfolio aan rollen dat hij of zij vervult, niet door één titel. Rollen kunnen ook door meerdere mensen worden vervuld. In het voorbeeld hierboven vervult ons groene mannetje drie rollen: Data Analyst, Copy Translator en Talent Recruiter. Twee andere mensen vervullen de rol Data Analyst en nog iemand anders de rol Talent Recruiter.
Je organisatie bouwen met functies versus bouwen met rollen
De meest voorkomende organisatiestructuur die uit functies is opgebouwd, is de hiërarchische piramide. In zo’n organisatie staat iedereen in precies één functie in het organogram, of organigram (een schema dat de verbanden tussen de bouwstenen laat zien).
In een rolgebaseerd organogram vervullen mensen meerdere rollen verspreid over de hele organisatie. Rollen die regelmatig samenwerken, worden gegroepeerd. Een rolgebaseerde organisatie wordt meestal weergegeven met in elkaar genestelde cirkels.
De problemen met functies
1. Functies zijn statisch
We hebben het allemaal meegemaakt: je wordt aangenomen met een functiebeschrijving die na verloop van tijd steeds verder afdrijft van wat je werkelijk doet. Het is logisch dat je werk zich ontwikkelt, maar functiebeschrijvingen ontwikkelen zich zelden mee.
Functiebeschrijvingen kloppen bovendien vaak vanaf het begin al niet. Ze worden meestal geschreven door enthousiaste HR-teams of managers die een ideale kandidaat voor de functie voor ogen hebben. Tussen die geïdealiseerde beschrijving en de uiteindelijke kandidaat zit zelden een perfecte match. Dat gat wordt bij de aanstelling niet altijd rechtgetrokken, waardoor een functiebeschrijving meteen verouderd is.
2. Functies zijn een single point of failure
Vertrekt er een manager, dan is de eerste reflex om de vrijgekomen functie op te vullen, ook al is het misschien lastig om iemand voor dat gat te vinden. Omdat een functie één punt in de piramide is, kan een verstoring een kettingreactie veroorzaken bij iedereen die erboven en eronder hangt. Tegelijk lost het opnieuw invullen van de functie het probleem misschien niet op, omdat de functiebeschrijving niet weergeeft wat die persoon dagelijks werkelijk deed (zie punt 1).
3. Functiebeschrijvingen worden zelden op een nuttige manier gedeeld
Functiebeschrijvingen blijven vaak tussen de kandidaat en de recruiter hangen. Ze worden zelden gepubliceerd, zodat andere teamleden ze kunnen raadplegen bij het nemen van beslissingen. Overlappen de verantwoordelijkheden met die van andere functies, dan leidt dat tot dubbel werk dat niemand nodig heeft, want het is onduidelijk wie wat zou moeten doen. Een gebrek aan transparantie zorgt ook voor onnodige frustratie in je team als iemand “buiten zijn grenzen treedt” bij een beslissing, misschien zonder het zelf door te hebben.
Rollen bieden uitkomst
Beschrijf je je organisatie in rollen, dan vermijd je veel van de hierboven genoemde problemen, en er komen voordelen bij.
1. Rollen zijn dynamisch en aanpasbaar
Een functie schrappen of toevoegen is vaak ingewikkeld, tijdrovend en duur. Omdat rollen fijnmaziger zijn en dus “dichter” bij het werkelijke werk liggen, kun je ze toevoegen en verwijderen naarmate de behoeften van je organisatie veranderen. En omdat een rol op je nemen minder tijd kost dan een functie op je nemen, kun je een nieuwe rol vaak invullen zonder iemand aan te nemen.
Rollen weghalen gaat ook makkelijker. Een rolgebaseerde organisatie hoeft niemand te ontslaan als een rol niet meer nodig is; de rolhouders hebben simpelweg één rol minder in hun portfolio. Andersom hoeft niemand ontslag te nemen als een rol verdwijnt. Zie het liever als een kans om die energie ergens anders in te steken.
2. Rollen zijn niet afhankelijk van één persoon
Zoals hierboven uitgelegd hangt het werk in een functiegebaseerde organisatie vaak van één persoon af. Is die persoon er niet, dan moeten beslissingen worden uitgesteld en lopen projecten vast. Functies zijn daardoor co-afhankelijk.
In een rolgebaseerde organisatie is het veel makkelijker om zulke knelpunten te vermijden, omdat een rol moeiteloos door meerdere mensen kan worden vervuld. Het is ook makkelijker om een vervanger aan te wijzen, want je draagt niet al je werk over, alleen specifieke delen ervan. Rollen zijn daardoor onderling afhankelijk.
Die flexibiliteit helpt als iemand vertrekt. In een functiegebaseerde organisatie slaat een vertrek een flink gat in het organogram. Rollen bieden daarentegen de mogelijkheid om schokken op te vangen door het werk te herverdelen over alle mensen die er nog zijn. Ditzelfde inzicht ligt ten grondslag aan het ontwerp van geodetische koepels, waarvan de bouwstenen alzijdig getrianguleerd zijn zodat de constructie stabiel blijft, ook als je er een draagbalk uit haalt.
3. Rollen geven een compleet beeld van wat de organisatie nodig heeft om te slagen
Rollen beschrijven het werk dat daadwerkelijk gedaan wordt nauwkeuriger, waardoor duidelijk wordt wie waarvoor verantwoordelijk is. Dat vergroot de transparantie binnen het team en maakt het makkelijker om zelfstandig samen te werken. Daarnaast dwingt het expliciet maken van rolbeschrijvingen een gesprek af over de vraag of een rol wel nodig is (“Hebben we echt iemand nodig die …?”). Anders gezegd: een actueel rolportfolio bijhouden vertelt de organisatie wat er werkelijk nodig is om te floreren.
Extra voordeel: persoonlijke groei
Medewerkers kunnen gedurende hun hele tijd bij een organisatie rollen op zich nemen of loslaten. Hun rolportfolio verandert mee met de richting waarin ze willen groeien. Dat is heel wat anders dan omhoog (of omlaag) bewegen in een piramide van functies, waar het enige mogelijke loopbaanpad bestaat uit doorstromen naar een volgende, vooraf uitgestippelde functie (bijvoorbeeld promotie van Salesperson naar Regional Sales Manager).
Een concreet voorbeeld: Nathan begon bij Nothing als softwareontwikkelaar. Gedreven door persoonlijke motivatie en interesse nam hij stap voor stap nieuwe rollen op zich en liet hij oude los, met als doel aan ondernemende projecten te werken. Uiteindelijk werd hij Business Representative bij Peerdom, waar hij rollen vervult op het gebied van fondsenwerving, spreken in het openbaar en bedrijfsstrategie. Die rollen overlappen nauwelijks met de rollen die hij bij zijn indiensttreding op zich nam. Zo’n loopbaanontwikkeling zou vrijwel onmogelijk zijn in een verkokerde, functiegebaseerde organisatie.
Persoonlijke ontwikkeling hoeft niet altijd zo ingrijpend te zijn. Het kan ook betekenen dat een Data Analyst die tweetalig is opgegroeid de rol van French Content Creator oppakt om de communicatie te versterken. Waar het om gaat: met rollen kunnen mensen hun werk beter afstemmen op hun eigen unieke sterke kanten.
Gebruik een kaart om de complexiteit te vereenvoudigen
Je organisatie beschrijven als een verzameling rolportfolio’s maakt je organogram complexer. Vervullen tien mensen elk tien unieke rollen, dan heb je 100 rolbeschrijvingen in plaats van tien functiebeschrijvingen. En als mensen hun rolportfolio in de loop van de tijd ook nog eens kunnen laten meegroeien, schiet de complexiteit omhoog. Laat je bijvoorbeeld drie rollen los en neem je er twee bij, hoe weten je collega’s dat dan? En als een rol van houder wisselt, hoe weet je dan wie je moet raadplegen om een beslissing over een taak te nemen (er is immers geen baas meer “boven je”)?
De sleutel tot een geslaagde rolgebaseerde organisatie is om rolbeschrijvingen en rolhouders actueel en transparant te houden. Daar kan technologie bij helpen. Digitale tools als Peerdom helpen je rollen te beschrijven, te visualiseren, vast te leggen en te delen.
De overstap van een functiegebaseerd organogram naar een rollenkaart vraagt vooraf een beetje tijd. Je zult functiebeschrijvingen moeten opdelen in kleinere, losse eenheden. Maar zodra je nieuwe rollenkaart er ligt, heb je een eenvoudige en krachtige manier om bij te houden wie op dit moment waarvoor verantwoordelijk is. En belangrijker nog: je hebt nu een organisatie van bamboe gebouwd, een veerkrachtige bouwsteen die kan meebuigen zonder te breken in de onbeheersbare wind van onze moderne wereld. Klaar om de stap te zetten? Onze stapsgewijze gids voor het invoeren van rolgebaseerd bestuur loodst je door het hele proces.
Lezenswaardig in dezelfde lijn
Een simpele, praktische introductie op de overstap naar rollen (Samantha Slade)
Designfuncties en designrollen zijn niet hetzelfde (Scott Kubie)
Cirkels zijn niet wendbaarder dan piramides! (Squads ook niet!) (Timm Urschinger)
