Warum Rollen statt Stellen definieren?

Wer ein Bauwerk errichten will, das hält, muss sich die Bausteine genau überlegen. Sind sie zu klobig und zu starr, bricht die Konstruktion unter dem Druck äusserer Kräfte. Architektinnen und Statiker wissen das gut und haben Techniken entwickelt, damit ein Gebäude Belastungen standhält. Wie lässt sich dieses Wissen auf gedankliche Konstruktionen wie eine Organisation übertragen?

Eine einfache, aber wirkungsvolle Idee besteht darin, die eigenen Bausteine zu überdenken und das Organigramm als Sammlung von Rollen statt von Stellen zu entwerfen. Diese leicht umsetzbare Änderung hat grossen Einfluss auf die Beweglichkeit und Anpassungsfähigkeit deiner Organisation. Sie erlaubt Mitarbeitenden ausserdem, ihre Arbeit auf ihre individuellen Stärken und ihre Motivation zuzuschneiden.

Stellenbasierte und rollenbasierte Organisationen

Stellen kennen wir alle: Sie sind die Bausteine einer stellenbasierten Organisation. Frameworks wie Holakratie und Soziokratie haben den rollenbasierten Ansatz formalisiert. Eine Stelle trägt einen Titel (z. B. Senior Data Analyst) und wird von einer einzelnen Person besetzt. Zu jeder Stelle gehört eine Stellenbeschreibung: eine Liste der Verantwortlichkeiten, Fähigkeiten und Qualifikationen, die dafür nötig sind. Rollenbasierte Organisationen bestehen dagegen aus Rollen. Rollen sind eine feinere Einheit von Arbeit und Verantwortung als Stellen.

Man kann es sich so vorstellen: Stellen beschreiben Verantwortlichkeiten, die eine ganze Bandbreite an Kompetenzen umspannen. Ein Senior Data Analyst ist zum Beispiel vielleicht dafür zuständig, Teammitglieder einzustellen, Projekte zu koordinieren, Daten auszuwerten und Konflikte im Team zu schlichten. In einer rollenbasierten Organisation würde jede dieser Tätigkeiten stattdessen von einer eigenen Rolle beschrieben. Rollen sind wie eine zerlegte Stelle: die kleinste, unteilbare autonome Zelle der Entscheidungsfindung.

In einer stellenbasierten Organisation hat jede Person genau eine Stelle (Senior Data Analyst); in einer rollenbasierten Organisation wird sie durch ihr Rollenportfolio dargestellt (Data Analyst, Copy Translator, Talent Recruiter). Jede Rolle kann zudem von mehreren Personen gehalten werden.

In einer rollenbasierten Organisation definiert sich jede Person über das Portfolio an Rollen, die sie hält, und nicht über einen einzelnen Titel. Rollen können auch von mehreren Personen gehalten werden. Im Beispiel oben hält unsere kleine grüne Figur drei Rollen: Data Analyst, Copy Translator und Talent Recruiter. Zwei weitere Personen halten die Rolle Data Analyst, eine weitere die Rolle Talent Recruiter.

Eine Organisation aus Stellen bauen und eine aus Rollen

Die häufigste aus Stellen gebaute Organisationsstruktur ist die hierarchische Pyramide. In dieser Form findet sich jede Person an genau einer Position im Organigramm wieder, also in einem Diagramm, das die Beziehungen zwischen den Bausteinen zeigt.

In einem rollenbasierten Organigramm halten Menschen mehrere Rollen quer durch die gesamte Organisation. Rollen, die regelmässig zusammenarbeiten, werden gruppiert. Eine rollenbasierte Organisation wird häufig durch ineinander liegende Kreise dargestellt.

In einer stellenbasierten Organisation sitzt eine Person an genau einer Stelle in der Pyramide. In einer rollenbasierten Organisation hält dieselbe Person womöglich Rollen in verschiedenen Teams quer durch die ganze Organisation.

Die Probleme mit Stellen

1. Stellen sind statisch

Wir alle kennen das: Man wird für eine Stelle angestellt, deren Beschreibung mit der Zeit immer weniger mit dem zu tun hat, was man tatsächlich macht. Dass sich die eigene Arbeit weiterentwickelt, ist normal - nur entwickeln sich Stellenbeschreibungen selten mit.

Oft stimmen Stellenbeschreibungen auch von Anfang an nicht. Sie werden meist von begeisterten HR-Teams oder Führungskräften verfasst, die sich eine ideale Besetzung ausmalen. Zwischen dieser Idealbeschreibung und der Person, die am Ende kommt, passt jedoch selten alles perfekt zusammen. Diese Lücke wird bei der Anstellung nicht immer korrigiert, womit die Stellenbeschreibung sofort veraltet ist.

2. Stellen sind einzelne Schwachstellen

Verlässt eine Führungskraft die Organisation, ist der erste Reflex, die frei gewordene Stelle neu zu besetzen, selbst wenn es schwierig sein dürfte, jemanden dafür zu finden. Da eine Stelle einem einzelnen Punkt in der Pyramide entspricht, können Störungen Kettenreaktionen auslösen, und zwar bei allen, die darüber und darunter mit ihr verbunden sind. Gleichzeitig löst die Neubesetzung das Problem womöglich gar nicht, weil die Stellenbeschreibung vielleicht nicht abbildet, was diese Person im Alltag tatsächlich getan hat (siehe Punkt 1).

Eine Person aus einer pyramidenförmigen, stellenbasierten Organisation herauszunehmen, kann weiter reichende Folgen haben.

3. Stellenbeschreibungen werden selten sinnvoll geteilt

Stellenbeschreibungen bleiben oft eine Sache zwischen Kandidatinnen und Kandidaten und dem Recruiting. Nur selten werden sie so veröffentlicht, dass andere Teammitglieder sie bei Entscheidungen konsultieren können. Wenn sie sich mit den Verantwortlichkeiten anderer Stellen überschneiden, kann das zu unnötiger Doppelarbeit führen, weil unklar ist, wer eigentlich was tun sollte. Fehlende Transparenz kann ausserdem unnötigen Frust im Team erzeugen, wenn jemand für eine Entscheidung “über seine Grenzen tritt”, vielleicht ohne es überhaupt zu merken.

Rollen als Rettung

Wer die eigene Organisation über Rollen beschreibt, kann viele der genannten Probleme vermeiden - und bekommt weitere Vorteile dazu.

1. Rollen sind dynamisch und anpassbar

Eine Stelle zu streichen oder zu schaffen, kann aufwendig, langwierig und teuer sein. Weil Rollen feiner geschnitten und damit “näher” an der tatsächlichen Arbeit sind, lassen sie sich passend zu den sich wandelnden Bedürfnissen deiner Organisation hinzufügen und entfernen. Und weil eine Rolle weniger Zeit bindet als eine ganze Stelle, lässt sich eine neue Rolle oft besetzen, ohne jemanden neu einzustellen.

Auch das Entfernen von Rollen fällt leichter. Rollenbasierte Organisationen müssen niemanden entlassen, wenn eine Rolle nicht mehr gebraucht wird; die Rolleninhabende haben dann schlicht eine Rolle weniger im Portfolio. Umgekehrt müssen Mitarbeitende beim Wegfall einer Rolle nicht kündigen. Das lässt sich eher als Gelegenheit begreifen, die eigene Energie anderswo einzusetzen.

2. Rollen hängen nicht an einzelnen Personen

Wie oben beschrieben hängt Arbeit in einer stellenbasierten Organisation oft an einer einzigen Person. Ist diese nicht da, müssen Entscheidungen vielleicht warten und Projekte kommen ins Stocken. Stellen sind deshalb co-abhängig.

In einer rollenbasierten Organisation lassen sich solche Engpässe deutlich leichter vermeiden, weil Rollen problemlos von mehreren Personen gehalten werden können. Auch Stellvertretungen sind leichter zu organisieren, weil du nicht deine gesamte Arbeit übergibst, sondern nur bestimmte Teile davon. Rollen sind deshalb wechselseitig abhängig.

Diese Flexibilität hilft, wenn jemand geht. In einer stellenbasierten Organisation kann ein Abgang eine deutliche Lücke ins Organigramm reissen. Rollen bieten dagegen die Möglichkeit, Erschütterungen abzufedern, indem Arbeit auf alle Verbleibenden neu verteilt wird. Dieselbe Einsicht steckt hinter der Bauweise von geodätischen Kuppeln, deren Bausteine rundum trianguliert sind, damit die Struktur auch dann stabil bleibt, wenn eine tragende Strebe entfernt wird.

Eine der stabilsten frei stehenden Konstruktionen ist die geodätische Kuppel. Jeder Knotenpunkt ist mehrfach verbunden. Entfernt man eine beliebige tragende Strebe, hat das kaum Einfluss auf die Stabilität des Ganzen. Rollenbasierte Organisationen machen sich das zunutze: Menschen können mehrere Rollen halten, und Rollen können von mehreren Menschen gehalten werden.

3. Rollen zeigen ganzheitlich, was die Organisation zum Erfolg braucht

Rollen beschreiben die tatsächlich geleistete Arbeit genauer und helfen so, festzumachen, wer wofür verantwortlich ist. Das erhöht die Transparenz im Team und erleichtert eigenständige Zusammenarbeit. Darüber hinaus zwingen explizite Rollenbeschreibungen zu Gesprächen darüber, ob eine bestimmte Rolle überhaupt nötig ist (“Brauchen wir wirklich jemanden, der …?”). Anders gesagt: Ein aktuell gehaltenes Rollenportfolio zeigt der Organisation, was sie zum Gedeihen tatsächlich braucht.

Zusätzlicher Vorteil: persönliche Entwicklung

Mitarbeitende können während ihrer Zeit in einer Organisation Rollen übernehmen und wieder abgeben. Ihr Rollenportfolio kann sich im Lauf der Zeit verändern, je nachdem, wie sie wachsen möchten. Das unterscheidet sich deutlich vom Auf- (oder Ab-)Stieg in einer Pyramide aus Stellen, in der der einzige mögliche Karriereweg der Sprung auf eine bereits vorgezeichnete nächste Stelle ist (etwa die Beförderung von Vertriebsmitarbeitenden zur regionalen Vertriebsleitung).

Ein konkretes Beispiel: Nathan begann bei Nothing als Softwareentwickler zu arbeiten. Aus eigener Motivation und eigenem Interesse übernahm er nach und nach neue Rollen und gab alte ab, mit dem Ziel, an unternehmerischen Vorhaben zu arbeiten. Schliesslich wurde er Business-Repräsentant bei Peerdom, wo er Rollen in den Bereichen Fundraising, öffentliche Auftritte und Geschäftsstrategie hält. Diese Rollen haben kaum etwas mit jenen zu tun, die er zu Beginn seiner Anstellung übernommen hatte. Eine solche Laufbahn wäre in einer verkapselten, stellenbasierten Organisation nahezu unmöglich.

Persönliche Entwicklung muss gar nicht so radikal ausfallen. Sie kann auch schlicht bedeuten, dass ein Data Analyst, der zweisprachig aufgewachsen ist, die Rolle Content-Creation Französisch übernimmt, um die Kommunikation zu unterstützen. Der Punkt ist: Mit Rollen können Menschen ihre Arbeit viel besser auf ihre besonderen Stärken zuschneiden.

Nutze eine Karte, um die Komplexität zu bändigen

Die eigene Organisation als Sammlung von Rollenportfolios zu beschreiben, macht das Organigramm komplexer. Halten zehn Personen je zehn eigene Rollen, ergibt das 100 Rollenbeschreibungen statt zehn Stellenbeschreibungen. Und wenn sich das Rollenportfolio dann auch noch im Lauf der Zeit verändern darf, schiesst die Komplexität in die Höhe. Wenn du zum Beispiel drei Rollen abgibst und zwei neue übernimmst: Woher sollen deine Kolleginnen und Kollegen das wissen? Und wenn eine Rolle die Person wechselt: Woher weisst du, wen du für eine Entscheidung zu einer Aufgabe ansprechen musst (es gibt ja keine Chefin “über dir” mehr)?

Der Schlüssel zu einer gelingenden rollenbasierten Organisation liegt darin, Rollenbeschreibungen und Rolleninhabende aktuell und transparent zu halten. Und genau hier hilft Technologie. Digitale Werkzeuge wie Peerdom helfen dir, Rollen zu beschreiben, sichtbar zu machen, zu dokumentieren und zu teilen.

Als gemeinsame Referenz hilft Peerdom, die Komplexität einer rollenbasierten Organisation zu bändigen. Wählst du eine Kollegin oder einen Kollegen aus (rechte Spalte), wird das aktuelle Rollenportfolio hervorgehoben (linke Seite).

Der Wechsel von einem stellenbasierten Organigramm zu einer Rollenkarte kostet anfangs etwas Zeit. Du musst Stellenbeschreibungen in kleinere, trennbare Einheiten zerlegen. Aber sobald deine neue Rollenkarte steht, hast du eine einfache und wirkungsvolle Möglichkeit, den Überblick zu behalten, wer gerade wofür verantwortlich ist. Vor allem aber hast du deine Organisation nun aus Bambus gebaut: aus einem widerstandsfähigen Baustein, der sich biegen kann, ohne unter den unberechenbaren Winden unserer modernen Welt zu brechen. Wenn du bereit für den Wechsel bist, führt dich unser Schritt-für-Schritt-Leitfaden zur Einführung rollenbasierter Governance durch den gesamten Prozess.

Lesenswerte Ergänzungen

Eine einfache und praxisnahe Einführung in den Wechsel zu Rollen (Samantha Slade)

Design-Jobs und Design-Rollen sind nicht dasselbe (Scott Kubie)

Kreise sind nicht agiler als Pyramiden! (Squads übrigens auch nicht!) (Timm Urschinger)