Die Schattenseite des Selbstmanagements: 7 Herausforderungen
Selbstmanagement ist nicht nur Sonnenschein. Ein Blick auf die verborgenen Fallstricke, Machtdynamiken und blinden Flecken - und darauf, wie Peerdom Organisationen hilft, sie transparent anzugehen.
Selbstmanagement wird gern als der heilige Gral des künftigen Arbeitsplatzes gefeiert. Das meiste, was man dazu findet (oder zu Selbstorganisation, Teal, Sociocracy, Holacracy, *kratie, usw.), betont, wie ein solches Organisationsmodell die Arbeitswelt umkrempelt: mehr Handlungsmacht für die Mitarbeitenden, mehr Widerstandskraft im Markt, weg mit den unnötigen zwischenmenschlichen Hierarchien. Dass dabei vor allem Vorteile und Erfolge im Rampenlicht stehen, ist verständlich - leidenschaftliche Anhängerinnen und Anhänger einer Bewegung zeigen naturgemäss das Positive und spielen das Negative herunter.
Auch wir bei Peerdom brennen für Selbstmanagement und dafür, die Dynamik der Zusammenarbeit neu zu denken. Trotzdem haben wir uns beim allerersten Peerdom Forum bewusst den Kehrseiten der Einführung von Selbstmanagement zugewandt, um besser zu verstehen, wo es noch hakt. Wir haben gefragt:
- Welche unausgesprochenen Frustrationen entstehen in solchen Arbeitsumgebungen?
- Was geht regelmässig schief?
- Welchen wiederkehrenden Herausforderungen begegnen wir im Alltag selbstgeführter Organisationen?
Wir haben eine Gruppe von Praktikerinnen und Praktiker des Selbstmanagements, Designerinnen und Designer und Organisationscoaches zusammengebracht, um über diese unausgesprochene Schattenseite nachzudenken. Im Workshop haben wir 25 Herausforderungen herausgearbeitet, die in einer selbstgeführten Organisation aufgetreten waren (die vollständige Liste findest du ganz unten). Diese Herausforderungen haben wir anschliessend zu sieben Kategorien gebündelt und den Kern des jeweiligen Problems herausgeschält. Für Lösungen blieb beim ersten Peerdom Forum keine Zeit. Trotzdem erlauben wir uns, ein paar Ideen vorzuschlagen, wo und wie man ansetzen kann.
Herausforderung 1: Den Kopf auf “Selbstorganisation” umstellen
Unser ganzes Leben lang arbeiten wir in Umfeldern und bewegen uns in sozialen Gruppen, die hierarchisch aufgebaut sind. In einer typischen Familie zum Beispiel stehen die Eltern in der Regel über den Kindern, und die Kinder haben nur sehr wenig Autonomie.
Der Wechsel zu einem Selbstmanagement-Mindset verlangt, neues Verhalten einzuüben und dafür zwischenmenschliche Gewohnheiten zu verlernen, die sich tief in unsere kollektive soziale Erfahrung eingegraben haben. Selbstgeführte Organisationen setzen darauf, dass Menschen verteilte Macht, bedingungsloses Vertrauen, Mut vor dem Ungewissen, Eigenverantwortung, Offenheit, Ehrlichkeit und die Bereitschaft schätzen, sich ständig zu verbessern und zu lernen. Gemessen daran, wie viele Teilnehmende des Forums genau hier Schwierigkeiten schilderten, gibt es diese Qualitäten nicht gratis.
Ein möglicher Lösungsansatz: Arbeite mit einem Organisationscoach. Zwischenmenschliche Gewohnheiten und Dynamiken zu verändern, braucht sozialpsychologisches Verständnis und aktive Arbeit. Coaches liefern Übungen sowie Tipps und Kniffe, die helfen, sich aus alten Reflexen zu lösen. Falls du nicht weisst, an wen du dich wenden sollst: probier es mit einem unserer vertrauten Companions!
Herausforderung 2: Führung erhalten
In einer selbstorganisierten Arbeitswelt “befehlen und kontrollieren” die früheren Führungspositionen (z. B. CEO, CTO, Managerinnen und Manager, Direktorinnen und Direktoren usw.) niemanden mehr. Ohne solche leitenden Positionen fehlt es selbstorganisierten Arbeitsumgebungen jedoch häufig an klarer Führung.
Führung kann aus zwei Gründen leiden. Erstens tut sich dein selbstorganisiertes Team womöglich schwer mit Führungspersonen, weil es sich eine Führungsperson, die keine Chefin ist, kaum vorstellen kann. Der Grund ist schlicht, dass Führung und Management vorher in derselben Stelle zusammenfielen. Und zweitens zögern die ehemaligen Managerinnen und Manager vielleicht, Führung zu übernehmen, aus Angst, weiterhin als Chefin oder Chef wahrgenommen zu werden.
Ein möglicher Lösungsansatz: Denk daran, dass es völlig in Ordnung (und nötig!) ist, wenn einzelne Personen deine Organisation inspirieren und führen. Mach deinem Team klar, dass selbstorganisiert nicht führungslos bedeutet. Ermutige natürliche Führungspersonen - das können Ex-Managerinnen und Manager sein oder ganz andere Teammitglieder -, das Ruder in die Hand zu nehmen. Führungspersonen sind erfahrene Mitarbeitende, die das Team inspirieren und beim Planen, Ausrichten oder Orientieren helfen, ohne anderen sagen zu müssen, was sie zu tun haben. Führung heisst begleiten, beraten und Erfahrung teilen.
Herausforderung 3: Entscheidungen treffen
In hierarchisch geführten Organisationen gibt es für Entscheidungen eine klare Befehlskette. Aber wenn sich die Entscheidungsmacht verteilt: Wer ist dann für Entscheidungen zuständig? Wer gibt den Ton an, und wie wird in Krisenzeiten entschieden? Wie entsteht eine unternehmensweite Strategie mit autonomen Teams? Die Teilnehmenden des Peerdom Forums äusserten die Sorge, dass Entscheidungen in den Konsensmodus abrutschen, und ganz allgemein Unsicherheit gegenüber kollektiven Entscheidungsmechanismen.
Ein möglicher Lösungsansatz: Mach deine Hausaufgaben. Wehr dich aktiv gegen das Denken im Konsensmodus. Erkunde verschiedene Entscheidungsmodelle: ein guter Ausgangspunkt ist vielleicht Mikael Krogerus’ Decision Book oder die Decider-App von NOBL.
Herausforderung 4: Ungeduld mit der Transformation
Ein weiteres wiederkehrendes Thema: Teammitglieder werden regelmässig ungeduldig und frustriert, weil es so lange dauert, “vollständig” in eine selbstorganisierte Arbeitsweise zu wechseln.
Ein möglicher Lösungsansatz: Steuere die Erwartungen sauber. Ein selbstgeführtes Unternehmen zu “werden” bedeutet nur, dass ihr ständigen Wandel verkörpert und annehmt. Evolution hat weder festen Anfang noch festes Ende; sie ist eine Reise, kein Ziel. Zur Ziellinie zu hetzen erübrigt sich genau deshalb, weil es keine Ziellinie gibt. Erinnere alle daran, dass nie ein Tag kommen wird, an dem ihr “vollständig transformiert” seid. Vielmehr wird euer Team einfach immer besser darin, sich Schritt für Schritt zu verbessern.
Herausforderung 5: Umgang mit Informationen
In selbstgeführten Organisationen läuft Arbeit parallel, und Entscheidungen fallen eigenständig. Weil alles verteilt ist, gibt es weniger zentrale Punkte, an denen sich Informationen sammeln. Dieses neue Umfeld verlangt, die eigene Arbeit offen zu teilen, damit deine Kolleginnen und Kollegen ihre eigenständigen Entscheidungen auf möglichst viele verfügbare Informationen stützen können. Offener und transparenter Informationsfluss kann allerdings auch zu Reizüberflutung und Ablenkung führen.
Ein möglicher Lösungsansatz: Digitale Werkzeuge für die Zusammenarbeit wie Wikis, kanalbasierte Chat-Clients und Cloud-Speicher erleichtern das Teilen von Informationen. Es liegt jedoch an deinem Team, aufmerksam und klug damit umzugehen, wie Informationen organisiert und denjenigen zugänglich gemacht werden, die sie am dringendsten brauchen: Mach es den Leuten leicht, die nötigen Informationen zu finden, aber drück nicht allen alles aufs Auge.
Herausforderung 6: Personalwesen
Das Personalwesen umfasst eine breite Palette geschäftskritischer Abläufe: Vergütung, berufliche Entwicklung, Leistungsbeurteilung, Rekrutierung und die Pflege der Arbeitskultur. Diese Abläufe sind meist standardisiert und zentralisiert, weshalb sie im Kontext der Selbstorganisation sorgfältig neu durchdacht werden müssen.
Ein möglicher Lösungsansatz: Lerne von anderen selbstorganisierten Unternehmen, wie sie mit jedem der genannten Punkte umgehen. Kombiniere daraus deine eigene, einzigartige Lösung, die zu eurer Unternehmenskultur passt. Fang irgendwo an und vertrau darauf, dass sich dein Team von dort aus weiterentwickelt. Richard D. Bartlett hat eine grossartige Sammlung von Ressourcen für dezentrales Organisieren zusammengestellt, von denen einige die oben genannten HR-Themen berühren.
Herausforderung 7: Organisationsgestaltung
Für viele Unternehmen ist der Schritt in die Selbstorganisation das erste Mal, dass sie sich ausdrücklich damit befassen, wie ihre Organisation eigentlich funktioniert. Organisationsgestaltung ist ein komplizierter Brocken, und es tauchen viele Fragen auf. Zum Beispiel: Wie und wann ergibt es Sinn, Kreise zu definieren? Wie und von wem werden Rollen und Verantwortlichkeiten festgelegt? Wie lassen sich Menschen, die mit Organisationsgestaltung oder Organisationstheorie nichts am Hut haben, leicht an diese neuen Konzepte heranführen? Und ganz allgemein: Wie unterstützt eure Organisationsgestaltung die tägliche Arbeit, statt ein theoretisches Konstrukt zu bleiben?
Ein möglicher Lösungsansatz: Nutze Software für Selbstmanagement, die dir hilft, Kreise, Rollen und Verantwortlichkeiten ausdrücklich zu definieren (z. B. Peerdom). Schliess dich mit einem Coach für Organisationsgestaltung zusammen (z. B. einem unserer Companions) oder mit Menschen aus einer anderen Organisation, die solche Transformationen hinter sich haben. Und greif ruhig auf unser Wissen zurück - schreib uns und frag uns alles. ;-)
Und jetzt?
Das erste Peerdom Forum hat uns die Gelegenheit gegeben, eine Community von Gleichgesinnten zu versammeln und einige der wiederkehrenden Probleme selbstorganisierter Umfelder zu benennen. In künftigen Ausgaben des Forums werden wir Lösungen für diese Herausforderungen weiter ausloten. Sag uns Bescheid, wenn du dabei sein möchtest, Ideen zum Umgang mit diesen Fragen hast oder dir ein Thema einfällt, das eine Runde wert ist.
Anhang: die vollständige Liste der Herausforderungen im Selbstmanagement
Unten steht die vollständige, ungeschönte Liste der Herausforderungen, die beim Peerdom Forum zur Sprache kamen. Haben wir etwas vergessen? Zögere nicht, es uns zu sagen!
- Schwierigkeit, implizite Annahmen explizit zu machen
- Spannungen, die aus persönlichen Meinungen entstehen statt aus konkreten Rollen
- Lernkurve: Menschen einarbeiten, die die Theorie nicht kennen
- Persönliche Entwicklung aufrechterhalten
- Egos, die sich einmischen
- Zu starke Beteiligung an zu vielen Projekten
- Zu wenig Eigenverantwortung und Eigeninitiative
- Schwierigkeit, sinnorientiertes Denken zu fördern
- Fehlende Methoden und Werkzeuge, um neues Verhalten einzuüben
- Falsche Annahmen darüber, wie lange es bis zur “Transformation” dauert
- Ängste und Zweifel im Team ansprechen (braucht Steuerung)
- Angst davor, was in Krisenzeiten zu tun ist
- Vertrauen
- Der Umgang mit externen Stellen, die nicht so arbeiten
- Die Übereinstimmung zwischen Tagesgeschäft und Organisationsgestaltung wahren
- Autonomie und Ausrichtung zusammendenken
- Kolleginnen und Kollegen in die Verantwortung nehmen
- Kollektive Entscheidungsfindung
- Unternehmensweit geteilte Strategie und Kennzahlen
- Kreise in einer Organisationsgestaltung definieren
- Rollen definieren und Verantwortlichkeiten verteilen
- Den Überblick über Rollen und ihre Position in der Organisation behalten
- Umgang mit Informationen / Neigung, zu viel zu teilen
- Alte Gewohnheiten verlernen
- Passende HR-Prozesse finden (Budget, Gehalt, Einstellung)
