La face sombre de l'autogestion : 7 défis
L'autogestion n'est pas toujours un long fleuve tranquille. Découvrez les pièges cachés, les jeux de pouvoir et les angles morts, et comment Peerdom aide les organisations à les aborder en toute transparence.
L’autogestion est souvent présentée comme le Saint Graal du travail de demain. La plupart des contenus que l’on trouve à son sujet (ou sur l’auto-organisation, le modèle Opale (Teal), la Sociocratie, l’Holacratie, la *cratie de votre choix, etc.) expliquent en quoi ce type de modèle organisationnel va révolutionner le monde du travail : en donnant du pouvoir aux équipes, en renforçant la résilience face au marché et en supprimant les hiérarchies interpersonnelles superflues. Ce biais en faveur des avantages et des réussites se comprend : les partisan·e·s enthousiastes d’un mouvement mettent naturellement en avant le positif et minimisent le négatif.
Chez Peerdom, nous sommes nous aussi passionnés par l’autogestion et par la réinvention des dynamiques de collaboration. Pourtant, lors du tout premier Peerdom Forum, nous avons choisi de nous pencher sur les revers de sa mise en œuvre, afin de mieux comprendre ce qu’il reste à améliorer. Nous avons posé ces questions :
- Quelles frustrations non dites apparaissent dans ces environnements de travail ?
- Qu’est-ce qui déraille régulièrement ?
- Quels sont les défis récurrents auxquels nous nous heurtons au quotidien dans une organisation autogérée ?
Nous avons réuni un groupe de praticien·ne·s de l’autogestion, de designers et de coachs organisationnels pour réfléchir ensemble à cette face sombre dont on parle rarement. Au cours de l’atelier, nous avons isolé 25 défis rencontrés dans une organisation autogérée (la liste complète figure en bas de page). Nous les avons ensuite regroupés en sept catégories et nous avons creusé l’essence de chacun de ces problèmes. Lors de ce premier Peerdom Forum, nous n’avons pas vraiment eu le temps d’aborder les solutions. Nous nous permettons malgré tout de suggérer quelques pistes pour savoir par où et par quoi commencer.
Défi 1 : adopter un état d’esprit « auto-organisé »
Tout au long de notre vie, nous travaillons dans des environnements et participons à des groupes sociaux structurés hiérarchiquement. Dans une famille classique, par exemple, les parents occupent généralement une position supérieure et les enfants disposent de très peu d’autonomie.
Basculer vers un état d’esprit autogéré suppose de façonner de nouveaux comportements en désapprenant certaines habitudes interpersonnelles profondément ancrées dans notre expérience sociale collective. Les organisations autogérées demandent à chacun·e de valoriser le pouvoir distribué, la confiance inconditionnelle, le courage face à l’inconnu, la prise de responsabilité, l’ouverture, l’honnêteté et l’envie de progresser et d’apprendre en permanence. À en juger par le nombre de participant·e·s du forum ayant soulevé des difficultés de cet ordre, ces qualités ne tombent pas du ciel.
Une piste de solution : travaillez avec un coach organisationnel. Ajuster des habitudes et des dynamiques interpersonnelles demande une lecture socio-psychologique et un travail actif. Un accompagnement apporte des exercices, des astuces et des conseils pour se libérer des vieux réflexes. Vous ne savez pas à qui vous adresser ? Faites appel à l’un·e de nos Companions de confiance !
Défi 2 : maintenir le leadership
Dans une organisation auto-organisée, les anciens postes de direction (CEO, CTO, managers, directions, etc.) ne « commandent et contrôlent » plus personne. En l’absence de ces fonctions dirigeantes, les milieux auto-organisés se retrouvent souvent face à un manque de leadership clair.
Le leadership peut en souffrir pour deux raisons. D’abord, votre équipe auto-organisée peut se montrer réfractaire aux leaders, parce qu’elle a du mal à imaginer un leader qui ne soit pas un chef. Pour une raison simple : jusque-là, leadership et management étaient confondus dans un même poste. De même, celles et ceux qui étaient managers auparavant peuvent hésiter à prendre le lead, de peur d’être encore perçus comme des chefs.
Une piste de solution : rappelez-vous qu’il est tout à fait normal (et nécessaire !) que votre organisation soit inspirée et guidée par certaines personnes. Expliquez à votre équipe qu’être auto-organisé ne signifie pas être sans leadership. Encouragez les leaders naturel·le·s (ancien·ne·s managers ou autres membres de l’équipe) à prendre les choses en main. Un leader, c’est une personne expérimentée qui inspire l’équipe et aide à planifier, à définir une stratégie ou à orienter, sans avoir à dire aux autres quoi faire. Le leadership relève de l’accompagnement, du conseil et du partage d’expérience.
Défi 3 : la prise de décision
Dans les organisations à management hiérarchique, la chaîne de commandement décisionnelle est claire. Mais lorsque le pouvoir de décision se distribue, qui est responsable des décisions ? Qui tranche, et comment décide-t-on en temps de crise ? Comment bâtir une stratégie à l’échelle de l’entreprise avec des équipes autonomes ? Les participant·e·s du Peerdom Forum ont exprimé la crainte de voir les décisions s’enliser dans le consensus et, plus largement, une insécurité face aux mécanismes de décision collective.
Une piste de solution : faites vos devoirs. Combattez activement la logique du consensus. Explorez différents modèles de décision : le Decision Book de Mikael Krogerus ou l’application Decider de NOBL sont de bons points de départ.
Défi 4 : l’impatience face à la transformation
Autre thème récurrent : les membres des équipes s’impatientent et s’agacent régulièrement de voir combien de temps il faut pour « basculer complètement » vers un fonctionnement auto-organisé.
Une piste de solution : gérez correctement les attentes. « Devenir » une entreprise autogérée signifie simplement que vous incarnez et acceptez le changement permanent. Une évolution n’a ni début ni fin prédéfinis : c’est un chemin, pas une destination. Inutile de se précipiter vers la ligne d’arrivée, précisément parce qu’il n’y en a pas. Rappelez à tout le monde qu’il n’y aura jamais de jour où vous serez « totalement transformés ». Votre équipe deviendra simplement de plus en plus habile à s’améliorer par itérations.
Défi 5 : la gestion de l’information
Dans les organisations autogérées, le travail se fait en parallèle et les décisions se prennent de façon autonome. Du fait de cette nature distribuée, il existe moins de points centralisés où l’information se concentre. Ce nouvel environnement exige de partager son travail ouvertement, pour que vos collègues puissent nourrir leurs décisions autonomes du maximum d’informations disponibles. Mais un partage ouvert et transparent peut aussi provoquer une surcharge informationnelle et de la dispersion.
Une piste de solution : les outils de collaboration numérique - wikis, messageries organisées en canaux, stockage dans le cloud - facilitent le partage de l’information. Reste que c’est à votre équipe d’être attentive et astucieuse sur la manière dont l’information est organisée et mise à disposition de celles et ceux qui en ont le plus besoin : facilitez la recherche de ce dont chacun·e a besoin, mais n’imposez pas tout à tout le monde.
Défi 6 : les ressources humaines
Les ressources humaines recouvrent un large ensemble d’opérations critiques : rémunération, développement professionnel, évaluation de la performance, recrutement, entretien de la culture de travail. Ces opérations sont en général standardisées et centralisées, ce qui impose de les repenser soigneusement dans un contexte d’auto-organisation.
Une piste de solution : allez voir comment d’autres entreprises auto-organisées traitent chacun de ces points. Piochez, combinez, et construisez votre propre solution, celle qui colle à votre culture d’entreprise. Commencez quelque part, et faites confiance à votre équipe pour faire évoluer les choses ensuite. Richard D. Bartlett a réuni une formidable collection de ressources sur l’organisation décentralisée, dont certaines abordent les sujets RH évoqués plus haut.
Défi 7 : la conception organisationnelle
Pour beaucoup d’entreprises, une incursion dans l’auto-organisation est la première occasion de se demander explicitement comment leur organisation fonctionne. La conception organisationnelle est une bête complexe, et les questions ne manquent pas. Par exemple : comment et quand est-il pertinent de définir des cercles ? Comment, et par qui, les rôles et les redevabilités sont-ils définis ? Comment initier facilement à ces nouveaux concepts celles et ceux qui ne connaissent ni la conception ni la théorie des organisations ? Et, plus largement, comment faire en sorte que votre conception organisationnelle nourrisse le travail quotidien au lieu de rester un concept théorique ?
Une piste de solution : appuyez-vous sur un logiciel d’autogestion qui vous aide à définir explicitement les cercles, les rôles et les redevabilités (par exemple Peerdom). Entourez-vous d’un coach en conception organisationnelle (par exemple l’un·e de nos Companions) ou de personnes venues d’organisations ayant déjà vécu ce type de transformation. Et n’hésitez pas à puiser dans nos connaissances : écrivez-nous et posez-nous toutes vos questions. ;-)
Et maintenant ?
Le premier Peerdom Forum nous a permis de réunir une communauté de personnes qui partagent les mêmes convictions et d’identifier certains des problèmes récurrents des environnements auto-organisés. Lors des prochaines éditions du Forum, nous explorerons plus avant les solutions à ces défis. Dites-nous si vous souhaitez y participer, si vous avez des idées sur la façon d’aborder ces questions, ou si un thème vous semble mériter d’être exploré.
Annexe : la liste complète des défis de l’autogestion
Voici la liste complète et brute des défis soulevés pendant le Peerdom Forum. Nous en avons oublié un ? N’hésitez pas à nous le signaler !
- La difficulté à expliciter les présupposés implicites
- Des tensions qui naissent d’opinions personnelles plutôt que de rôles précis
- La courbe d’apprentissage : intégrer des personnes qui ne connaissent pas la théorie
- Entretenir le développement personnel
- Les ego qui entrent dans l’équation
- L’implication excessive dans trop de projets
- Le manque de prise de responsabilité et de proactivité
- La difficulté à cultiver une pensée guidée par la raison d’être
- Le manque de méthodes et d’outils pour entraîner de nouveaux comportements
- De fausses attentes sur le temps nécessaire pour être « transformé »
- Répondre aux peurs et aux doutes de l’équipe (gestion des besoins)
- La peur de ne pas savoir quoi faire en temps de crise
- La confiance
- L’interface avec des entités extérieures qui ne fonctionnent pas ainsi
- Maintenir la cohérence entre le travail quotidien et la conception de l’organisation
- Comprendre l’articulation entre autonomie et alignement
- Tenir ses collègues pour responsables
- La décision collective
- Une stratégie et des indicateurs partagés à l’échelle de l’entreprise
- Définir les cercles dans une conception organisationnelle
- Définir les rôles et répartir les redevabilités
- Garder conscience des rôles et de leur place dans l’organisation
- La gestion de l’information et la tendance à trop partager
- Désapprendre les vieilles habitudes
- Trouver des processus RH compatibles (budget, salaires, recrutement)
