Fusionner quatre organisations et travailler autrement
Virtual Minds s'appuie sur Peerdom pour diffuser la clarté organisationnelle dans toutes ses équipes. Découvrez comment une cartographie transparente a rendu possibles l'intégration post-fusion, l'agilité et une croissance durable.
Marius Leichte et l’équipe corporate development de Virtual Minds, entreprise d’AdTech, se sont retrouvés en territoire inconnu l’an dernier. Ils s’apprêtaient à fusionner quatre organisations en l’espace de quelques mois.
Virtual Minds prévoyait en outre d’adopter une façon de travailler ensemble fondée sur les rôles, plus horizontale et plus souple. Cette nouvelle manière de fonctionner plaçait l’entreprise allemande à la pointe, mais, à cette taille, elle faisait aussi planer le risque d’une culture de travail chaotique. Virtual Minds emploie environ 200 personnes et est une filiale du groupe de médias ProSiebenSat.1 Media.
Entre la fusion et la transformation culturelle, ce double défi plaçait Marius et ses collègues devant un avenir incertain, avec très peu de repères. C’est là que Peerdom s’est révélé précieux, explique Marius, senior manager corporate development de l’entreprise.
La Carte visuelle et interactive a rendu les tâches de chacun·e transparentes dans le détail, et elle proposait des fonctionnalités permettant à l’entreprise de standardiser les descriptions de rôles, raconte Marius. Concrètement, l’outil de cartographie de Peerdom a aidé Virtual Minds à s’orienter dans ce paysage inédit.
« C’est intuitif », dit Marius, qui dirige l’équipe de développement organisationnel de Virtual Minds. « Cela fonctionne comme le Google Maps de notre organisation. »
Un outil déterminant pour la fusion et un catalyseur du changement
Rapprocher deux entreprises est déjà un défi de taille. Déterminer qui travaille réellement sur quoi, quelles compétences existent en interne, et comment regrouper, redéfinir ou supprimer des rôles n’a rien d’évident. Le faire pour quatre organisations à la fois relevait du casse-tête.
Les équipes s’interrogeaient sur la fusion, et le travail à distance imposé par la pandémie de Covid rendait la communication efficace plus difficile que d’ordinaire, se souvient Marius.
Peerdom a contribué à résoudre ces problèmes. La Carte a permis aux nouveaux collègues de faire connaissance et a clarifié la façon dont l’entreprise fusionnée allait travailler ensemble, autour des rôles. Elle a de fait servi de catalyseur alors que Virtual Minds s’orientait vers une prise de décision plus décentralisée.
Les structures d’entreprise traditionnelles définissent souvent les postes par des titres et des lignes hiérarchiques. Virtual Minds voulait au contraire décomposer le travail en responsabilités plus précises, encourager la collaboration transversale et permettre aux personnes de terrain de décider davantage dans le cadre de leurs rôles. Adopter cette conception fondée sur les rôles, qui plus est en pleine fusion, rendait indispensable de montrer à chaque personne ce que les changements signifieraient concrètement pour son propre travail, explique Marius.
La transparence qu’apportent la Carte et les profils des collègues sur les rôles, les objectifs, les responsabilités, les projets et les relations de chacun·e a beaucoup compté dans la réussite de la transformation chez Virtual Minds, estime-t-il.
Trouver l’équilibre entre souplesse et standardisation
L’un des risques, lorsqu’on repense le travail comme un ensemble de rôles répartis entre des équipes autogérées, c’est le chaos qui peut s’installer à mesure que l’organisation grandit. Laisser les personnes et les équipes définir elles-mêmes leurs rôles et leurs responsabilités peut créer de la confusion, car les mêmes tâches ou les mêmes rôles finissent par être décrits avec des mots différents. C’est vrai aussi lorsque deux entreprises fusionnent - deux rôles peuvent sembler distincts alors qu’ils sont identiques. Ne pas les rapprocher, c’est passer à côté d’une occasion d’apprendre et de faire circuler le savoir entre collègues.
Marius et son équipe ont rencontré cette difficulté et l’avaient déjà observée dans d’autres entreprises passées à une organisation par rôles. « Plus vous grandissez, plus cela peut virer au désordre », dit-il.
Selon Marius, certaines fonctionnalités de Peerdom ont permis à Virtual Minds d’éviter une Carte chaotique. La Carte concilie souplesse et standardisation pour absorber une complexité croissante, explique-t-il. Virtual Minds utilise la fonction de « mise en miroir » des rôles de Peerdom pour dupliquer rapidement un rôle standardisé, avec un vocabulaire commun. L’entreprise s’en est servie pour plus de 50 membres de ses équipes, reliant ainsi des personnes de toute l’organisation par leurs responsabilités communes.
Marius souligne par ailleurs que les catégories de droits d’accès de Peerdom ont permis de limiter qui pouvait modifier la Carte de Virtual Minds, réduisant le risque de restructurations involontaires et déroutantes.
Ça change tout
La fusion à quatre achevée et le passage à une organisation par rôles opéré, Virtual Minds observe les premiers effets positifs de sa nouvelle façon de travailler. L’entreprise a par exemple pu lancer des initiatives et des projets qui n’auraient pas été envisageables auparavant, indique Marius. Elle est notamment mieux armée pour s’attaquer à des défis techniques et commerciaux de plus grande ampleur.
Rien ne garantissait la réussite de la fusion et de la transformation, vu l’ampleur des défis auxquels Virtual Minds faisait face il y a un an. Pour Marius, partager l’information ouvertement a été déterminant pour aider les équipes à comprendre la nouvelle organisation et sa nouvelle façon de travailler. Peerdom et sa visualisation intuitive ont joué un grand rôle dans cette transparence, dit-il.
La Carte compte d’ailleurs de nombreux adeptes chez Virtual Minds.
Marius raconte l’histoire d’un collègue qui a participé à la conception de la transformation par les rôles dans l’entreprise. Un jour, ce collègue l’a appelé pour le féliciter, lui et son équipe, d’avoir choisi Peerdom et d’avoir ainsi élevé le niveau général de transparence et d’alignement interne chez Virtual Minds.
« Merci à vous », lui a dit ce membre de l’équipe. « Ça change tout. »
Ed Frauenheim est auteur, conférencier et consultant. Il a publié plus de 50 articles sur les grandes cultures d’entreprise dans Fortune et coécrit plusieurs ouvrages, parmi lesquels A Great Place to Work For All et Reinventing Masculinity: The Liberating Power of Compassion and Connection.
