Een team opbouwen voordat het bestaat

Toen Alexandre Robatel zijn team overnam, stond het merendeel op het punt met pensioen te gaan. Hij moest bijna de hele groep opnieuw opbouwen, maar er waren geen functiebeschrijvingen die weergaven wat mensen echt deden: alleen functietitels die in de loop der jaren waren afgedreven van de werkelijkheid van hun dagelijkse werk.

Dus deed hij iets waar niemand hem om had gevraagd: hij verzon de mensen die hij nog niet had aangenomen.

Zijn centrum gebruikt Peerdom om elke rol en elke verantwoordelijkheid in de organisatie in kaart te brengen. Alexandre maakte op die kaart een handvol fictieve medewerkers aan als plaatshouders: Fictif 1, Fictif 2, Fictif 3. Een voor een plaatste hij ze in echte rollen in echte teams, zoals hij zich voorstelde dat een toekomstige nieuwe collega erin zou passen.

Met die plaatshouders kon hij de functiebeschrijving opvragen van een medewerker die nog niet bestond. Hij zag of een functie op 100% uitkwam. Soms ging die erboven, en dan bracht hij de functiebeschrijvingen opnieuw in evenwicht. Ook kon hij rol voor rol nagaan of het werk samenhangend en gevarieerd genoeg was om interessant te zijn. Dat alles gebeurde nog voor er één sollicitatiegesprek had plaatsgevonden: Alexandre zag precies wat hij van een echt mens zou gaan vragen, en kon dat vooraf bijsturen.

Toen het tijd was om de vacatureteksten te schrijven, begon hij niet met een leeg vel. Hij hergebruikte wat de kaart al vastlegde. In plaats van te schrijven “ik wil een boekhouder” en er een te gaan zoeken, kon hij zeggen: een boekhouder doet een deel van de debiteuren en een deel van de crediteuren, maar heeft ook Engels nodig voor het werk met de vliegtuigen, en ook dit, en ook dat.

Onze nieuwe collega’s zijn aangenomen op basis van een analyse in Peerdom, zonder dat ze het wisten. Ze zijn bekwaam, ze blijven groeien, ze willen verder gaan in het systeem, en ze zijn gelukkig. Wij ook.

“Mensen waren geïnteresseerd omdat ze zeiden: ‘Ik ben boekhouder, dat kan ik. Maar al het andere dat jullie eromheen bieden, dat spreekt me aan’”, vertelt Alexandre. Ze hadden niet het gevoel dat ze solliciteerden op een functietitel, maar op een rijk geheel van verantwoordelijkheden waarin ze zichzelf al konden zien.

Iedereen die in deze fase werd aangenomen, werkt er nog steeds. “Ze zijn aangenomen op basis van een analyse in Peerdom, zonder dat ze het wisten”, zegt Alexandre. “Ze zijn bekwaam, ze blijven groeien, ze willen verder gaan in het systeem, en ze zijn gelukkig. Wij ook.” Hij zegt zonder omwegen wat volgens hem het verschil maakte: geen beter sollicitatieproces, maar een duidelijker beeld van de echte functie voordat iemand erop solliciteerde.

Van silo’s naar een levende kaart

Dat wervingsverhaal is maar een klein stukje van iets veel groters. Om te begrijpen waarom dat experiment überhaupt mogelijk was, moeten we vijf jaar teruggaan. Destijds was het Logistiek Centrum van het Zwitserse leger in Grolley (CLA-G), dat de troepen bevoorraadt met alles van uitrusting en munitie tot medicijnen en voedsel, en dat systemen en infrastructuur onderhoudt, in silo’s georganiseerd. Elke afdeling optimaliseerde haar eigen werk en had weinig reden om met de andere te praten.

De leiding van het centrum wilde iets anders: een organisatie gebouwd rond de ervaring van de klant, niet rond het interne processchema. Dat betekende een herstructurering rond regio’s in plaats van functies, waarbij elke regio de volledige keten van diensten voor haar eigen klanten verzorgt.

Het CLA-G in de cirkelweergave van Peerdom: de regio’s, de staf en de logistieke operaties vormen elk een cirkel

Rond dezelfde tijd kreeg Alexandre een nieuwe rol als leider van een team van tien, met een mandaat dat ongewoon open was voor een militaire instelling. Toen hij zijn meerdere vroeg hoeveel vrijheid hij had om zijn eigen team te organiseren, was het antwoord eenvoudig: “Zolang het kan, doe het. Doe waar je zin in hebt.”

Die vrijheid gebruikte hij om een platte, op rollen gebaseerde structuur op te bouwen, geïnspireerd op holacratie: heldere rollen, heldere bevoegdheidsdomeinen, heldere verantwoordelijkheden, vanaf de eerste dag samen met zijn eigen team ontworpen. Een collega elders in de organisatie experimenteerde met een vergelijkbaar, meer sociocratisch model. “Uiteindelijk was de cellulaire weergave van de organisatie dezelfde”, zegt hij.

Wat voor Alexandre werkte, groeide van 10 naar 40 mensen en trok daarna de aandacht van het hoofd van het centrum, die al die tijd had geprobeerd de structuur te laten evolueren. Hij herkende het model dat hij nodig had: “agile, het maakt mensen zelfverantwoordelijk, het bevordert intrapreneurship.” Binnen enkele maanden bereikte het bijna 700 mensen in het hele centrum.

Voordat het team van Alexandre voor Peerdom koos, testte het maandenlang dezelfde structuur in een concurrerende tool. Het verschil, zegt Alexandre, zat niet echt in de functies van de software. “Peerdom was veel responsiever, niet in de technische zin van het woord, maar in de menselijke. We hadden een vraag, we kregen een antwoord. We hadden een voorstel, er werd geluisterd en gezegd: ‘daar hebben we niet op gerekend, maar waarom niet’, of ‘het staat op de planning, het komt eraan’.” De andere tool liet niets meer van zich horen. Peerdom wel.

Het impliciete expliciet maken

De kaart van Grolley is nu een van de rijkste en dichtst vervlochten kaarten op het hele platform: duizenden rollen, teams en relaties, bijgehouden door een kleine groep opgeleide “schrijvers” en geregeld door een geschreven stijlgids die alles vastlegt, tot welke tint rood wat betekent.

Niet alles is overal even netjes, en Alexandre zegt dat eerlijk. “Dat is normaal, want er zitten mensen achter, en die volgen de regels of niet. Ze doen het omdat het intuïtief is, dus zetten ze er snel iets in en denken ze: ‘dat ruim ik later wel op.’ En dat willen we ook. We willen mensen niet tegenhouden om erin te gaan.” Om alles zo uniform mogelijk te houden, voert het centrum audits uit: kloppen de verbindingen nog, zijn de doelen op dezelfde manier geformuleerd, is een “spiegelrol” niet gekopieerd zonder er echt een te zijn?

Er is ook een eenvoudige regel voor iedereen die een rol ziet die niet meer met de werkelijkheid overeenkomt: markeer hem rood en laat een opmerking achter. Mensen doen dat, en komen het dan melden: “ik heb hem rood gemaakt, vanwege iets wat ik zag.” Het zijn geen bazen, benadrukt Alexandre, het zijn teamleden. “De mindset is al een beetje aan het veranderen”, zegt hij. “We staan nog aan het begin, maar het is veelbelovend.” Op de kaart verschijnen die markeringen als rode stippen.

De cirkel Plafico: elke rode stip is een rol die gemarkeerd is als aan te passen

Wat de kaart heeft vervangen, is iets kostbaarders dan een verouderd organogram: een zoektocht naar informatie die langs zes mensen liep. Wie wilde weten wie verantwoordelijk was voor de goederenwagons op het spoor, kwam eerst bij Alexandre terecht, omdat zijn team de contracten met de vervoerder beheert. “O, dat ligt niet bij ons. Probeer transport eens.” Op naar transport: “Ja, maar nee, ik heb alleen de vrachtwagens.” Uiteindelijk hadden ze het aan zes mensen gevraagd voordat ze, bij toeval, bij de juiste uitkwamen. Vandaag typen mensen de naam van de vrachtpartner in de zoekbalk van Peerdom, en hebben ze het antwoord.

De helderheid is ook op minder zichtbare manieren te merken. Vergaderingen die vroeger vijf uur duurden, zegt Alexandre, nemen nu minder dan een uur in beslag. Niet omdat mensen minder praten, maar omdat iedereen expliciet weet wat er van hen verwacht wordt. Vroeger waren de verantwoordelijkheden zo vaag dat het grootste deel van de vergadering opging aan het delen van informatie die mensen al hadden, of niet nodig hadden.

Dit alles ging niet zonder weerstand, en Alexandre weet ongewoon precies waar die vandaan kwam: “grofweg was het 33, 33, 33%.” Het eerste derde waren de sceptici: Alexandre werkt graag “op basis van bewijs”, hij laat het zien en mensen gaan overstag. Het tweede derde was bang iets te verliezen: leidinggevenden voor wie intrapreneur worden betekende “ik ben mijn pet als baas kwijt”. Hij legde hun uit dat ze hun rol als leider behielden en alleen taken afstootten die voor hen zinloos waren, maar belangrijk voor de mensen die met hen samenwerken. De echte verandering zat in de houding: van de hiërarchische baas via wie alles loopt naar een leider, een facilitator, een coach. Het laatste derde zei: “we werken al zo, wat heeft het voor zin?” Voor hen was het antwoord eenvoudig: “inderdaad, voor jou verandert er niets. Maar je manier van werken wordt expliciet, zodat de ander, die niet begrijpt hoe jij werkt, het ook begrijpt.”

Een extern adviesbureau voor governance dat het centrum door de overgang begeleidde, vertelde Alexandre later dat het nog nooit een organisatie een dubbele transformatie (een nieuwe structuur en een nieuw governancemodel tegelijk) in zes maanden had zien realiseren. Grolley deed het. Alexandre ziet de verklaring in de eigen cultuur van het centrum: “We beslissen, dus we gaan. Niet: we blijven rondjes draaien. We maken de balans op, we corrigeren, we gaan vooruit.”

Het team van het CLA-G tijdens de evaluatie van cirkels en rollen in Peerdom, Payerne, 19 maart 2026

Een kaart die zich gedraagt als een lichaam

Voor Peerdom had Alexandre geprobeerd dit allemaal met de hand te tekenen, eerst in Miro, daarna in grafische ontwerpsoftware. “Dat is mooi om iets vasts te maken”, zegt hij. “Maar het doel van in kaart brengen is precies het tegenovergestelde.”

“Het maakt niet uit of een team grijs, roze of blauw is getekend”, zegt hij. “Waar het om gaat, is dat het vandaag klein is, morgen groot en overmorgen weer klein, met een nieuw team erin. Dat is de wendbaarheid van het geheel.”

Hij komt steeds terug op één beeld: “De organisatie is, net als een menselijk lichaam, levend. Cellen delen zich, ze kunnen samensmelten, ze kunnen uiteenvallen, en dat is wat Peerdom weergeeft.”

Dezelfde kaart getekend als levende cellen: elke stip is een rol

Vraag je hem in één zin samen te vatten wat de tool voor zijn centrum doet, zoals hij het zou uitleggen aan een collega die er nog nooit van heeft gehoord, dan gebruikt Alexandre het woord “organogram” niet eens.

“Het is als het menselijk lichaam”, zegt hij. “Het is de eenvoudigste tool om uit te drukken hoe een organisatie echt werkt, en het maakt alles wat vroeger impliciet was, expliciet. Dat maakt het leven makkelijker.”

Lessen om mee te nemen

• Simuleer de rol voordat je hem invult. Dankzij plaatshouderprofielen op de kaart kon Alexandre de werklast en de reikwijdte van een functie testen voordat er één sollicitatiegesprek had plaatsgevonden, en voordat een kandidaat ooit met het resultaat moest leven.
• Een rijkere rol trekt een betere match aan. Kandidaten reageerden op alles wat de rol “rondom” de kernvaardigheid bood, niet alleen op de titel.
• Maak weerstand specifiek, niet algemeen. Alexandre kon de drie verschillende bronnen van tegenwerking benoemen die hij tegenkwam, en reageerde op elk ervan anders, in plaats van scepsis als één ongedifferentieerd probleem te behandelen.
• Benoemen hoe je werkt verandert niet wat je doet, maar wel wie het nog meer kan begrijpen. Zelfs teams die informeel al zo werkten, hadden er baat bij zodra het expliciet werd.
• Een kaart die zich gedraagt als de organisatie die ze beschrijft, blijft nuttig. Een statisch diagram bevriest op het moment dat het getekend wordt; een levende kaart houdt bij hoe rollen zich splitsen, samensmelten en van vorm veranderen.