Construire une équipe avant même qu'elle existe

Quand Alexandre Robatel a changé de fonction, il a récupéré une équipe dont la majorité était sur le point de partir à la retraite. Il fallait la renouveler en grande partie, mais les cahiers des charges ne reflétaient plus ce que les gens faisaient vraiment : il ne restait que des intitulés de poste, éloignés de la réalité de leur travail quotidien.

Alors il a fait quelque chose que personne ne lui avait demandé : il a inventé les personnes qu’il n’avait pas encore engagées.

Son centre utilise Peerdom pour cartographier chaque rôle et chaque redevabilité de l’organisation. Alexandre y a créé de faux collaborateurs : Fictif 1, Fictif 2, Fictif 3. Un à un, il les a placés dans les rôles et les équipes où il pensait que ça avait un intérêt.

En faisant ce travail, il a pu sortir le cahier des charges d’un collaborateur qui n’existait pas. Il voyait s’il arrivait à 100 %. Parfois, il dépassait, et il rééquilibrait les cahiers des charges. Il pouvait aussi vérifier, poste par poste, que l’activité était cohérente et suffisamment variée pour être intéressante. Tout cela avant le moindre entretien : il voyait exactement ce qu’il allait demander à une vraie personne, et pouvait l’ajuster à l’avance.

Une fois cette étape terminée, il a pu mettre les offres au concours sans partir d’une page blanche : il a repris le contenu de Peerdom. Plutôt que d’écrire « je veux un comptable » et de chercher un comptable, il a pu dire : un comptable, c’est une part de débiteurs, une part de créditeurs, mais en plus il doit parler anglais parce qu’il va travailler avec les avions, et en plus il y a ça, et en plus il y a ça.

[Nos nouvelles recrues] ont été engagées sans le savoir sur la base d’une analyse faite dans Peerdom. Elles sont compétentes, elles continuent de progresser, elles veulent aller plus loin dans le système, et elles sont heureuses. Nous aussi.

« Les gens étaient intéressés parce qu’ils disaient : “moi, je suis comptable, je sais faire. Mais le reste que vous proposez autour, ça m’interpelle.” » Ils n’avaient pas l’impression de postuler à un intitulé de poste, mais à un ensemble riche de responsabilités dans lequel ils pouvaient déjà se projeter.

Toutes les personnes engagées pendant cette phase sont toujours là. « Ils ont été engagés sans le savoir sur la base d’une analyse faite dans Peerdom », raconte Alexandre. « Ils sont compétents, ils continuent de progresser, ils veulent aller plus loin dans le système, et ils sont heureux. Nous aussi. » Pour lui, la différence ne tient pas à un meilleur processus d’entretien, mais à une image plus claire du poste avant même que quelqu’un postule.

Des silos à une carte vivante

Cette histoire de recrutement n’est qu’une petite pièce d’un ensemble bien plus vaste. Pour comprendre pourquoi une telle expérience était possible, il faut remonter cinq ans en arrière. À l’époque, le Centre logistique de l’armée Grolley (CLA-G), qui ravitaille les troupes en matériel, en munitions, en médicaments et en nourriture, et assure la maintenance des systèmes et des infrastructures, avait une structure très silo. Chaque domaine fonctionnait pour sa propre prestation, avec peu de transversalité.

Le chef du centre voulait autre chose : poser sur l’organisation le regard du client plutôt que le sien. Les analyses ont montré qu’il fallait quitter une structure orientée processus pour une structure orientée régions, les régions couvrant chacune l’ensemble des processus au profit de leurs clients.

Le CLA-G dans la vue en cercles de Peerdom : les régions, l’état-major et les opérations logistiques forment chacun un cercle

À peu près au même moment, Alexandre a pris la tête d’une équipe, avec un mandat étonnamment ouvert pour une institution militaire. Quand il a demandé à son chef de quelle marge de manœuvre il disposait pour organiser son équipe, la réponse a été simple : « Tant que tu peux, fais. Fais ce que tu as envie. »

Il en a profité pour mettre en œuvre un modèle inspiré de l’holacratie : une gouvernance très plate, avec des rôles très clairs, des raisons d’être, des domaines d’autorité et des redevabilités, le tout co-construit avec sa propre équipe. Ils ont commencé tout petit. Une collègue, ailleurs dans l’organisation, s’inspirait de structures apprenantes, plutôt sociocratiques. « Au final, la représentation cellulaire de l’organisation était la même », dit-il.

Ce qui marchait chez Alexandre est passé de 10 à 40 personnes, puis a attiré l’attention du chef du centre, qui cherchait depuis le début à faire évoluer la structure. Il y a reconnu le modèle qu’il lui fallait : « agile, autoresponsabilisant, il favorise l’intrapreneuriat ». En quelques mois, on est passé à près de 700 personnes dans l’ensemble du centre.

Avant d’adopter Peerdom, l’équipe a testé la même mini-structure dans un outil concurrent. La différence, dit Alexandre, ne tenait pas vraiment aux fonctionnalités du logiciel. « Peerdom était beaucoup plus réactif, pas dans le sens logiciel du terme, mais dans le sens humain. On avait une question, on recevait une réponse. On avait une proposition, on avait une écoute : “on n’a pas prévu, mais pourquoi pas”, ou “c’est dans le pipeline, ça va venir”. » L’autre outil s’est tu. Peerdom, non.

Rendre l’implicite explicite

La carte de Grolley est aujourd’hui l’une des plus riches et des plus densément interconnectées de toute la plateforme : des milliers de rôles, d’équipes et de relations. Elle est entretenue par un petit groupe de « scribes » formés et régie par des lignes directrices d’encodage écrites, qui précisent tout, jusqu’à la nuance de rouge qui signifie telle ou telle chose.

Tout n’y est pas parfaitement rangé, et Alexandre le reconnaît volontiers. « C’est normal, parce que ce sont des humains qui sont derrière, et ils respectent les règles ou pas. Ils font parce que c’est intuitif, donc ils vont vite mettre quelque chose, puis ils se disent : “je mettrai ça au propre plus tard”. Et ça, on le veut. On ne veut pas empêcher les gens d’aller dedans. » Pour garder les choses le plus uniformes possible, le centre fait des audits : on regarde si les liaisons sont pertinentes, si les raisons d’être sont rédigées de la même façon, si un rôle miroir n’a pas été copié sans être miroir.

Il y a aussi une règle simple pour quiconque repère un rôle qui ne correspond plus à la réalité : le mettre en rouge et laisser un commentaire. Les gens le font, puis viennent le dire : « c’est moi qui ai mis en rouge, parce que j’ai vu ça. » Ce ne sont pas des chefs, souligne Alexandre, ce sont des collaborateurs. « Le mindset a déjà commencé un petit peu à évoluer, à changer. On est au début, mais c’est très prometteur. » Sur la carte, ces signalements apparaissent sous forme de points rouges.

Le cercle Plafico : chaque point rouge est un rôle signalé comme à revoir

Ce que la carte a remplacé, c’est plus coûteux qu’un organigramme dépassé : une chasse à l’information qui passait par six personnes. Quand quelqu’un cherchait qui était responsable des wagons de fret ferroviaire, il venait d’abord chez Alexandre, parce que son équipe a les contrats avec le transporteur. « Ah, c’est pas chez nous. Regarde au transport. » Direction le transport : « Ouais mais non, moi je n’ai que les camions. » Au final, on avait demandé à six personnes pour tomber par hasard chez la bonne. Aujourd’hui, les gens tapent le nom du partenaire dans la barre de recherche de Peerdom, et ils ont la réponse.

La clarté se manifeste aussi de manière moins visible. Des réunions qui duraient cinq heures, dit Alexandre, durent aujourd’hui moins d’une heure. Non pas parce que les gens parlent moins, mais parce que chacun sait explicitement ce qu’on attend de lui. Avant, les redevabilités étaient suffisamment floues pour qu’on passe l’essentiel de la réunion à partager des informations que les gens avaient déjà, ou dont ils n’avaient pas besoin.

Rien de tout cela ne s’est fait sans résistance, et Alexandre est d’une précision rare sur son origine : « en gros, c’était 33, 33, 33 % ». Un premier tiers, les sceptiques : Alexandre aime « travailler par la preuve », il démontre et les gens adhèrent. Un deuxième tiers craignait de perdre quelque chose : des chefs pour qui devenir intrapreneur voulait dire « je perds ma casquette de chef ». Il leur répondait qu’ils gardaient leur rôle de leader et se débarrassaient simplement de tâches futiles pour eux, mais importantes pour ceux qui travaillent avec eux. Le vrai changement, c’était la posture : passer du chef hiérarchique par qui tout transite à celle d’un leader, d’un facilitateur, d’un accompagnant. Le dernier tiers disait : « on fonctionne déjà comme ça, à quoi ça sert ? » À eux, la réponse était simple : « effectivement, pour toi, il n’y a rien qui change. Mais ta façon de fonctionner devient explicite, pour que l’autre, qui ne comprend pas comment tu fonctionnes, le comprenne aussi. »

Une société de conseil externe, qui a accompagné le centre sur la gouvernance, a dit à Alexandre n’avoir jamais vu une organisation réussir une double bascule en six mois : changer de structure organisationnelle et changer de gouvernance. Grolley l’a fait. Pour Alexandre, l’explication tient aussi à la culture de la maison : « On décide, donc on y va. Et pas : on tourne, on tourne, on tourne. On fait le point de situation, on corrige, on avance. »

L’équipe du CLA-G lors de sa réunion de révision des cercles et rôles Peerdom, à Payerne, le 19 mars 2026

Une carte qui se comporte comme un corps

Avant Peerdom, Alexandre avait commencé à dessiner toute la cartographie à la main, d’abord dans Miro, puis dans un logiciel de graphisme. « C’est joli pour faire quelque chose de figé. Mais l’objectif de la cartographie, c’est justement l’opposé. »

« À la limite, on s’en fiche que le cercle soit gris, rose ou bleu », dit-il. « Ce qui m’importe, c’est qu’aujourd’hui il soit petit, demain il soit grand, après-demain de nouveau petit, et qu’il y ait un autre cercle à l’intérieur. Et c’est ça, l’agilité du truc. »

Il revient sans cesse à la même image : « L’organisation, comme un corps humain, est vivante. Les cellules se séparent, elles peuvent fusionner, elles peuvent se dissocier, et c’est ça que représente Peerdom. »

La même carte dessinée comme des cellules vivantes : chaque point est un rôle

Quand on lui demande de résumer ce que l’outil apporte à son centre, en une phrase qu’il dirait à un collègue qui n’en a jamais entendu parler, Alexandre ne prononce même pas le mot « organigramme ».

« C’est à l’image du corps humain : c’est l’outil le plus simple pour exprimer comment une organisation fonctionne, et surtout, ça rend tout ce qui est implicite explicite. Et du coup, ça rend la vie facile. »

Ce qu’on en retient

• Simuler le rôle avant de le pourvoir. Des profils fictifs sur la carte ont permis à Alexandre de tester la charge et le périmètre d’un poste avant le moindre entretien, et avant qu’un candidat n’ait à en vivre le résultat.
• Un rôle plus riche attire des profils mieux adaptés. Les candidats ont réagi à tout ce que le poste proposait « autour » du métier de base, pas seulement à son intitulé.
• Nommer précisément les résistances, plutôt que de les traiter en bloc. Alexandre a su identifier les trois sources distinctes de résistance qu’il a rencontrées, et a répondu à chacune différemment, plutôt que de traiter le scepticisme comme un problème unique et indifférencié.
• Nommer sa façon de travailler ne change pas ce qu’on fait, mais change qui d’autre peut la comprendre. Même les équipes qui travaillaient déjà ainsi de manière informelle y ont gagné dès que c’est devenu explicite.
• Une carte qui se comporte comme l’organisation qu’elle décrit reste utile. Un schéma statique se fige dès qu’on le dessine ; une carte vivante suit le rythme quand les rôles se divisent, fusionnent et changent de forme.