Ein Team aufbauen, bevor es existiert

Als Alexandre Robatel sein Team übernahm, stand der grösste Teil davon kurz vor der Pensionierung. Er musste die Gruppe fast vollständig neu aufbauen, doch es gab keine Stellenbeschreibungen, die abbildeten, was die Leute tatsächlich taten: nur Funktionsbezeichnungen, die sich längst von ihrem Arbeitsalltag entfernt hatten.

Also tat er etwas, worum ihn niemand gebeten hatte: Er erfand die Menschen, die er noch gar nicht eingestellt hatte.

Sein Center bildet mit Peerdom jede Rolle und jede Verantwortlichkeit der Organisation ab. Alexandre legte auf der Karte eine Handvoll fiktiver Platzhalter an: Fictif 1, Fictif 2, Fictif 3. Einen nach dem anderen setzte er sie in echte Rollen in echten Teams ein, so wie er sich vorstellte, dass eine künftige Neuanstellung hineinpassen könnte.

Mit diesen Platzhaltern konnte er die Stellenbeschreibung einer Person abrufen, die es noch gar nicht gab. Er sah, ob eine Stelle auf 100 % kam. Manchmal lag sie darüber, und er verteilte die Aufgaben neu. Ausserdem konnte er Rolle für Rolle prüfen, ob die Arbeit stimmig und abwechslungsreich genug war, um interessant zu sein. All das geschah, bevor auch nur ein einziges Vorstellungsgespräch stattfand: Alexandre sah genau, was er von einem echten Menschen verlangen würde, und konnte es im Voraus anpassen.

Als es darum ging, die Stellen auszuschreiben, begann er nicht bei null. Er übernahm, was die Karte bereits dokumentierte. Statt «Ich suche jemanden für die Buchhaltung» zu schreiben und dann zu suchen, konnte er sagen: Diese Stelle umfasst einen Teil Debitoren und einen Teil Kreditoren, aber die Person braucht auch Englisch, weil sie mit den Flugzeugen arbeitet, und dazu noch dies und das.

Unsere neuen Mitarbeitenden wurden auf Grundlage einer Analyse in Peerdom eingestellt, ohne es zu wissen. Sie sind kompetent, sie entwickeln sich weiter, sie wollen im System weiterkommen, und sie sind glücklich. Wir auch.

«Die Leute waren interessiert, weil sie sagten: ‹Ich bin in der Buchhaltung, das kann ich. Aber alles, was ihr rundherum anbietet, das spricht mich an›», erzählt Alexandre. Sie hatten nicht das Gefühl, sich auf eine Funktionsbezeichnung zu bewerben, sondern auf ein vielfältiges Bündel von Verantwortlichkeiten, in dem sie sich bereits sehen konnten.

Alle, die in dieser Phase eingestellt wurden, sind heute noch da. «Sie wurden auf Grundlage einer Analyse in Peerdom eingestellt, ohne es zu wissen», sagt Alexandre. «Sie sind kompetent, sie entwickeln sich weiter, sie wollen im System weiterkommen, und sie sind glücklich. Wir auch.» Was den Unterschied gemacht hat, sagt er ohne Umschweife: kein besseres Bewerbungsverfahren, sondern ein klareres Bild der tatsächlichen Stelle, noch bevor sich jemand darauf beworben hat.

Von Silos zu einer lebendigen Karte

Diese Rekrutierungsgeschichte ist nur ein kleiner Teil von etwas viel Grösserem. Um zu verstehen, warum dieses Experiment überhaupt möglich war, lohnt sich ein Blick fünf Jahre zurück. Damals war das Armeelogistikcenter Grolley (ALC Grolley), das die Truppe mit allem versorgt, von Material und Munition bis zu Medikamenten und Verpflegung, und das Systeme und Infrastruktur instand hält, in Silos organisiert. Jeder Bereich optimierte seine eigene Arbeit und hatte wenig Grund, mit den anderen zu reden.

Die Leitung des Centers wollte etwas anderes: eine Organisation, die vom Erlebnis der Kundschaft ausgeht statt vom internen Prozessschema. Das hiess, sich nach Regionen statt nach Funktionen neu aufzustellen, wobei jede Region die ganze Leistungskette für ihre eigene Kundschaft abdeckt.

Das ALC Grolley in der Kreisansicht von Peerdom: Die Regionen, der Stab und die Logistikoperationen bilden je einen Kreis

Etwa zur selben Zeit übernahm Alexandre eine neue Funktion an der Spitze eines zehnköpfigen Teams, mit einem für eine militärische Institution ungewöhnlich offenen Auftrag. Als er seinen Vorgesetzten fragte, wie viel Freiheit er bei der Organisation seines Teams habe, war die Antwort einfach: «Solange du kannst, mach es. Mach, worauf du Lust hast.»

Er nutzte diese Freiheit für eine flache, rollenbasierte Struktur nach dem Vorbild der Holakratie: klare Rollen, klare Zuständigkeitsbereiche, klare Verantwortlichkeiten, vom ersten Tag an gemeinsam mit seinem Team entworfen. Eine Kollegin an anderer Stelle der Organisation experimentierte mit einem ähnlichen, eher soziokratischen Modell. «Am Ende war die zelluläre Darstellung der Organisation dieselbe», sagt er.

Was bei Alexandre funktionierte, wuchs von 10 auf 40 Personen und weckte dann das Interesse des Chefs des Centers, der die Struktur schon lange weiterentwickeln wollte. Er erkannte darin das Modell, das er brauchte: «agil, eigenverantwortlich, es fördert das Intrapreneurship.» Innerhalb weniger Monate umfasste es fast 700 Menschen im ganzen Center.

Bevor sich Alexandres Team für Peerdom entschied, testete es dieselbe Probestruktur mehrere Monate lang in einem Konkurrenzprodukt. Der Unterschied, sagt er, lag nicht wirklich bei den Funktionen der Software. «Peerdom war viel reaktiver, nicht im Software-Sinn des Wortes, sondern im menschlichen Sinn. Wir hatten eine Frage, wir bekamen eine Antwort. Wir hatten einen Vorschlag, jemand hörte zu und sagte: ‹Das haben wir nicht vorgesehen, aber warum nicht›, oder ‹Das ist in der Pipeline, das kommt.›» Beim anderen Tool wurde es still. Bei Peerdom nicht.

Das Implizite explizit machen

Die Karte von Grolley ist heute eine der reichhaltigsten und am dichtesten vernetzten der ganzen Plattform: Tausende von Rollen, Teams und Beziehungen, gepflegt von einer kleinen Gruppe geschulter «Scribes» und geregelt durch einen schriftlichen Erfassungsleitfaden, der alles festlegt, bis hin zur Frage, welcher Rotton was bedeutet.

Ganz aufgeräumt ist sie nicht überall, und Alexandre sagt das offen. «Das ist normal, weil Menschen dahinterstehen, und die halten sich an die Regeln oder eben nicht. Sie machen es, weil es intuitiv ist, also tragen sie schnell etwas ein und sagen sich dann: ‹Das räume ich später auf.› Und genau das wollen wir. Wir wollen niemanden davon abhalten, hineinzugehen.» Damit alles möglichst einheitlich bleibt, führt das Center Audits durch: Es prüft, ob Verknüpfungen noch sinnvoll sind, ob die Zwecke gleich formuliert sind und ob eine «Spiegelrolle» kopiert wurde, ohne wirklich eine zu sein.

Ausserdem gibt es eine einfache Regel für alle, die eine Rolle entdecken, die nicht mehr der Realität entspricht: rot markieren und einen Kommentar hinterlassen. Die Leute tun das und kommen dann vorbei, um es zu sagen: «Ich habe das rot markiert, wegen dieser Sache, die mir aufgefallen ist.» Das sind keine Vorgesetzten, betont Alexandre, sondern Teammitglieder. «Die Denkweise hat bereits angefangen, sich ein wenig zu verändern», sagt er. «Wir stehen am Anfang, aber es ist sehr vielversprechend.» Auf der Karte erscheinen diese Markierungen als rote Punkte.

Der Kreis Plafico: Jeder rote Punkt ist eine Rolle, die zur Überarbeitung markiert wurde

Was die Karte ersetzt hat, ist kostspieliger als ein veraltetes Organigramm: eine Jagd nach Informationen, die über sechs Personen lief. Wer wissen wollte, wer für die Güterwagen der Bahn zuständig war, kam zuerst zu Alexandre, weil sein Team die Verträge mit dem Transportunternehmen hält. «Ach, das ist nicht bei uns. Frag mal beim Transport.» Also zum Transport: «Ja, aber nein, ich habe nur die Lastwagen.» Am Ende hatte man sechs Personen gefragt, bevor man zufällig bei der richtigen landete. Heute tippen die Leute den Namen des Güterverkehrspartners in die Suchleiste von Peerdom und haben die Antwort.

Die Klarheit zeigt sich auch auf weniger sichtbare Weise. Sitzungen, die früher fünf Stunden dauerten, brauchen heute laut Alexandre weniger als eine. Nicht weil weniger geredet wird, sondern weil alle ausdrücklich wissen, was von ihnen erwartet wird. Früher waren die Verantwortlichkeiten so unscharf, dass ein Grossteil der Sitzung dafür draufging, Informationen auszutauschen, die die Leute schon hatten oder gar nicht brauchten.

Nichts davon geschah ohne Widerstand, und Alexandre weiss ungewöhnlich genau, woher er kam: «Grob gesagt waren es 33, 33, 33 %.» Das erste Drittel waren die Skeptischen: Alexandre arbeitet gern «mit dem Beweis», er zeigt, wie es geht, und die Leute ziehen mit. Das zweite Drittel fürchtete, etwas zu verlieren: Vorgesetzte, für die der Schritt zum Intrapreneurship hiess: «Ich verliere meinen Chefhut.» Er sagte ihnen, dass sie ihre Rolle als Führungsperson behalten und lediglich Aufgaben abgeben, die für sie unnötig, für die Menschen, die mit ihnen arbeiten, aber wichtig sind. Die eigentliche Veränderung war die Haltung: weg vom hierarchischen Chef, über den alles läuft, hin zur Führungsperson, die moderiert und begleitet. Das letzte Drittel sagte: «Wir arbeiten doch schon so, was soll das?» Ihnen gegenüber war die Antwort einfach: «Stimmt, für dich ändert sich nichts. Aber deine Arbeitsweise wird explizit, damit auch die andere Person, die nicht versteht, wie du arbeitest, sie versteht.»

Eine externe Beratungsfirma, die das Center bei der Governance begleitet hat, sagte Alexandre später, sie habe noch nie eine Organisation gesehen, die eine doppelte Transformation (neue Struktur und neues Governance-Modell zugleich) in sechs Monaten geschafft habe. Grolley hat es geschafft. Alexandre sieht die Erklärung in der Kultur des Hauses: «Wir entscheiden, also legen wir los. Nicht: Wir drehen uns im Kreis. Wir machen eine Standortbestimmung, wir korrigieren, wir gehen weiter.»

Das Team des ALC Grolley bei seiner Überprüfung der Kreise und Rollen in Peerdom, Payerne, 19. März 2026

Eine Karte, die sich wie ein Körper verhält

Vor Peerdom hatte Alexandre versucht, all das von Hand zu zeichnen, zuerst in Miro, dann in einer Grafiksoftware. «Das ist schön, um etwas Starres zu machen», sagt er. «Aber das Ziel einer Kartografie ist genau das Gegenteil.»

«Ob ein Team grau, rosa oder blau gezeichnet ist, spielt eigentlich keine Rolle», sagt er. «Was zählt, ist, dass es heute klein ist, morgen gross und übermorgen wieder klein, und dass ein neues Team darin entstanden ist. Das ist die Agilität der Sache.»

Er kommt immer wieder auf dasselbe Bild zurück: «Die Organisation ist wie ein menschlicher Körper lebendig. Zellen trennen sich, sie können verschmelzen, sie können sich aufspalten, und genau das bildet Peerdom ab.»

Dieselbe Karte als lebende Zellen: Jeder Punkt ist eine Rolle

Gefragt, wie er in einem Satz einer Kollegin oder einem Kollegen, die noch nie davon gehört haben, erklären würde, was das Tool für sein Center leistet, greift Alexandre gar nicht erst zum Wort «Organigramm».

«Es ist wie der menschliche Körper», sagt er. «Es ist das einfachste Werkzeug, um auszudrücken, wie eine Organisation tatsächlich funktioniert, und es macht alles, was vorher implizit war, explizit. Das macht das Leben einfacher.»

Was wir daraus lernen

• Simuliere die Rolle, bevor du sie besetzt. Platzhalterprofile auf der Karte haben es Alexandre ermöglicht, Arbeitslast und Umfang einer Stelle zu testen, bevor ein einziges Vorstellungsgespräch stattfand und bevor jemand mit dem Ergebnis leben musste.
• Eine reichhaltigere Rolle zieht passendere Bewerbende an. Die Bewerbenden reagierten auf alles, was die Stelle «rund um» die Kernkompetenz bot, nicht nur auf ihre Bezeichnung.
• Benenne Widerstand konkret statt pauschal. Alexandre konnte die drei verschiedenen Quellen des Widerstands benennen, auf die er stiess, und ging auf jede anders ein, statt Skepsis als ein einziges, undifferenziertes Problem zu behandeln.
• Die eigene Arbeitsweise zu benennen, ändert nicht, was du tust, aber wer sie sonst noch verstehen kann. Selbst Teams, die informell schon so arbeiteten, profitierten, sobald es explizit wurde.
• Eine Karte, die sich wie die beschriebene Organisation verhält, bleibt nützlich. Ein statisches Diagramm erstarrt in dem Moment, in dem es gezeichnet wird; eine lebendige Karte hält Schritt, wenn sich Rollen aufteilen, verschmelzen und ihre Form ändern.