Au travail, personne ne sait vraiment ce qu'elle est censée faire
Jelco de Jong, de Peoples, parle du travail invisible, de l'absence de composition d'équipe claire, et de la raison pour laquelle la plupart des équipes n'ont jamais eu la conversation qui changerait tout.
Peoples est un cabinet de conseil néerlandais en ressources humaines et en organisation, basé à Rotterdam. On n’y rédige pas d’épais rapports et on n’y vend pas de solutions clés en main. On vient simplement, parfois pendant des années, aider les équipes à comprendre ce qui se passe vraiment. Peoples utilise différents outils qui font naître des conversations. Et c’est par ces conversations, très humaines, qu’un changement de fond finit par advenir.
Jelco de Jong est l’un des associés de Peoples et l’un des tout premiers companions de Peerdom, l’un des plus fidèles aussi. Il nous a contactés pour la première fois en février 2019 : il cherchait un outil pour accompagner un client dans son passage au travail par les rôles. Sept ans plus tard, il utilise toujours Peerdom, parce que la combinaison d’un accompagnement humain et d’un outillage innovant continue de produire des bénéfices que ni l’un ni l’autre n’aurait obtenus seul.
Nous nous sommes assis pour ce qui devait être un court entretien. Cela s’est transformé en deux heures de conversation sur les compositions d’équipe sportives, le travail invisible, une réunion qui a explosé quand deux collègues ont découvert qu’ils exerçaient le même métier de manières radicalement différentes, et sur ce qui le met encore en colère dans la façon dont les organisations traitent les personnes.
La plupart des organisations disent vouloir changer leur façon de travailler. Vous les croyez ?
Au moins une fois par mois, je suis surpris par la longue liste de raisons que les organisations invoquent pour ne pas avoir de conversation élémentaire sur qui fait quoi.
Les équipes qui réussissent disent : nous n’avons pas besoin de cette conversation, notre tableau de bord est au vert. Les équipes en difficulté disent : nous n’avons pas le temps pour cette conversation, notre tableau de bord est au rouge. Les petites structures disent : nous sommes totalement fluides et intuitifs, inutile d’expliciter quoi que ce soit. Les entreprises familiales disent : ces conversations font très corporate, ici nous sommes une famille. Et les grands groupes ou les administrations disent : nous avons déjà tellement parlé de fiches de poste et de grilles salariales que nous en sommes simplement lassés.
Au fond, je crois que ce sont autant de prétextes pour éviter les questions difficiles : est-ce que ce que je fais correspond à ce que je suis censé faire ? Est-ce que la manière dont je le fais vous convient ? Êtes-vous d’accord avec la façon dont j’occupe mon temps ? À un niveau profondément humain, ce sont des conversations qui demandent du courage.
Vous utilisez souvent une analogie sportive : la « composition d’équipe ». Vous pouvez l’expliquer ?
Au football, la composition d’équipe, c’est tout. Elle dit qui est où, ce qu’on attend de vous et à quel niveau. Vous vous entraînez dans votre rôle cinq ou six jours par semaine. Si vous agissez d’une manière qui ne correspond pas aux responsabilités convenues, vous recevez un retour immédiat. Les limites sont parfaitement nettes, et le vestiaire est un espace sûr où joueurs et entraîneurs se disent simplement la vérité sur la performance des uns et des autres, et sur le fait que chacun soit ou non à la hauteur des attentes.
Comparez maintenant avec la plupart des organisations. Il n’y a pas de temps pour s’entraîner dans son rôle. Tout le monde est en permanence sur le pont. La plupart des réunions et des sessions de travail portent sur l’avancement des projets - pas sur les raisons pour lesquelles nous organisons le travail comme nous le faisons. Une ou deux fois par an, peut-être, se tient un entretien d’évaluation, centré surtout sur les résultats et les erreurs passées. Pas très efficace.
Alors, quand quelqu’un dans une équipe me dit que les choses vont mal, je soupçonne souvent qu’un de ses besoins psychologiques fondamentaux n’est pas satisfait : cette personne a besoin qu’on lui confirme qu’elle répond aux attentes. Parce que si cela manque, elle en vient probablement à douter de sa raison d’être : est-ce que ce que je fais correspond à ce que je suis censé faire ?
Quel est le mensonge que les organisations se racontent le plus souvent ?
Que toutes les personnes qui portent le même intitulé de poste font le même travail. C’est faux.
Prenez une équipe commerciale de 20 account managers. Toutes ces personnes ont la même fiche de poste. Mais l’une d’elles aide aussi la communication à rédiger la brochure, rencontre le marketing pour construire des campagnes, anime la réunion d’équipe et a créé le tableur Excel dont tout le monde se sert pour calculer les remises. Elle passe peut-être 80 % de son temps sur la gestion de comptes proprement dite, mais tout le reste - ce qu’elle fait bien ! - est totalement invisible.
Rien de tout cela ne lui est reconnu. Elle-même ne se l’accorde pas complètement. Et elle doute : suis-je censée faire cela ? Est-ce que je triche ? Mon objectif de vente devrait-il être plus bas, puisque je ne passe que 80 % de mon temps à vendre alors que mon collègue y consacre 100 % ?
Presque personne n’a cette conversation. Alors elle finit par se dire : pourquoi est-ce que je m’embêterais ? Ce n’est ni dans ma fiche de poste, ni dans mon évaluation, qui repose surtout sur les résultats. Et l’organisation perd toute cette valeur supplémentaire, simplement parce qu’elle n’a pas été reconnue.
Pouvez-vous donner un exemple précis de ce qui se passe quand on rend cela visible ?
J’ai eu un cas il y a quelques années. Deux personnes dans la même organisation, occupant le même rôle. Toutes deux accompagnaient des familles dont un enfant ne va plus à l’école en raison de besoins d’apprentissage complexes. L’une travaille trois jours par semaine, l’autre quatre. La femme, à trois jours, suivait 24 dossiers actifs. L’homme, à quatre jours, n’en suivait que trois. Comme il était bien plus âgé, son salaire était bien plus élevé.
Quand ils ont vu cet écart, la réunion a explosé : nous venions de rendre explicites des faits qui étaient là depuis toujours. Elle était naturellement scandalisée ; il était nettement mieux payé pour une fraction du travail. Comment une telle répartition pouvait-elle être juste et raisonnable ?
Puis d’autres détails affluent. Elle protège beaucoup le périmètre de son travail, elle est très consciente des limites de son rôle. Lui, au contraire, se donne entièrement pour soutenir émotionnellement les familles en difficulté : il organise des rendez-vous avec d’autres organisations, répond au téléphone le soir, rend visite aux familles le samedi et accompagne des mères « en dehors du service ». Il fonctionne ainsi depuis 15 ans. Pour lui, tout entre dans le périmètre. Pour elle, presque rien au-delà du cœur du rôle n’y entre.
Dans ce cas, aucun des deux n’a tort et aucun n’a de mauvaises intentions. Et pourtant, après des années passées dans la même organisation, ils n’étaient jamais parvenus à ce niveau de clarté sur ce que leur rôle commun signifie réellement, sur la façon dont ils sont censés traiter les dossiers.
Nous avons dessiné le rôle dans Peerdom. Nous y avons ajouté trois ou quatre responsabilités claires. Il a dit : « oui, mais j’en ai 25 de plus ». Elle a dit : « non, le travail, c’est ça ». Et d’un coup, tout le monde voyait l’écart - visuellement, en toute transparence, à l’écran. Après cette révélation, nous avons eu de très belles conversations, pleines de courage. Nous avons réussi à démêler la situation pour que chaque personne fasse ce qu’elle est censée faire, compte tenu des moyens dont elle dispose.
Où intervient Peerdom, alors ? Est-ce l’outil qui crée la clarté, ou plutôt le déclencheur de la conversation ?
C’est un déclencheur de conversation. Un espace d’échange sécurisant. Soyons clairs : utiliser Peerdom ne crée ni problèmes ni complexité. Cela les révèle. Cela rend un problème explicite, précis et visible. Nous pouvons désormais savoir avec certitude quand il y a un décalage dans la façon dont un rôle est tenu, et ce décalage était déjà là.
Cela dit, l’outil n’est pas une solution. Si vous pensez pouvoir éviter les conversations difficiles parce qu’un outil va régler le problème à votre place, vous vous trompez. Se contenter de saisir des données dans l’outil peut avoir des conséquences imprévues. Mais ce que l’outil fait brillamment, c’est vous offrir un chemin de traverse vers ces conversations difficiles. Au lieu de dire « parlons de la question de savoir si tu fais bien ton travail », vous dites « dessinons la Carte ». Et vous voilà en train de parler d’équipes et de rôles, jusqu’au moment où quelqu’un lance : « attends, toi et moi avons la même responsabilité ? » Et la conversation se produit naturellement. Cela passe par une vision partagée de la structure, pas par la confrontation.
Hier encore, j’étais en séance de réflexion avec un client. Il avait un back-office de cinq rôles. Une nouvelle personne arrivait. En 20 minutes, nous avons réagencé les responsabilités, créé un rôle, en avons supprimé deux et déplacé un autre vers un autre cercle. Le responsable a regardé sa nouvelle organisation et a dit : « oui, c’est exactement comme cela que j’organiserais cette équipe ». En 25 minutes, nous avions un ensemble de responsabilités bien réparties et assumées, en phase avec les compétences et les envies réelles des personnes. Tout a été parfaitement fluide.
Vous utilisez Peerdom depuis sept ans. Comment se fait-il que vous ne vous en soyez pas lassé ?
Ha ! Qui vous dit que je ne m’en suis pas lassé ? Non, blague à part, la vraie réponse tient en deux choses. D’abord, l’outil évolue. Il fait aujourd’hui des choses qu’il ne faisait pas il y a sept ans, il offre donc plus de potentiel à long terme pour les clients. C’est bien plus qu’une simple planche à dessin.
Mais la raison principale, c’est notre relation. Nous nous sommes rencontrés au bon moment : je cherchais à comprendre comment la transformation organisationnelle fonctionne dans la vraie vie, et Peerdom cherchait à comprendre ce que l’outil devait savoir faire. Nous avons eu des échanges avec d’autres outils, mais il n’y avait aucune possibilité de co-création.
Avec Peerdom, il se passe autre chose. J’entends un client dire quelque chose - un besoin que je n’arrive pas encore tout à fait à formuler - et j’en parle. Plus de dix fois déjà, la réponse a été : « c’est intéressant, nous avons justement réfléchi à quelque chose dans cette direction ». Nous cherchons le terrain commun et regardons si l’outil pourrait faire quelque chose pour répondre au besoin particulier de mon client.
C’est extrêmement puissant. Ce qui maintient notre relation vivante, c’est que nos divagations philosophiques de deux heures se raccrochent parfois directement à un élément de la feuille de route produit.
Certaines organisations veulent juste le logiciel et disent : « on se débrouillera tout seuls ». Que leur arrive-t-il ?
Si vous achetez l’outil en ayant compris que l’enjeu n’est pas l’outil mais une transformation organisationnelle de fond, vous pouvez très bien réussir, et je vous souhaite bonne chance.
Mais si vous pensez qu’un outil va régler quelque chose à votre place, la route sera plus rude. La Carte est un miroir. Et les miroirs peuvent être dérangeants. L’outil fait remonter la vérité, il ne gère pas les remous qui peuvent suivre.
Et dans l’autre sens ? Du conseil sans outil ?
Parfois, cela fonctionne très bien. J’ai eu l’an dernier une équipe dont le problème de fond n’était pas structurel du tout : deux responsables n’arrivaient pas à protéger leur équipe des sollicitations du reste de l’organisation. Une matinée a suffi pour décrire ce que fait chaque personne. La clarté était déjà là, et le problème était clairement relationnel.
Mais dans la plupart des cas, si vous menez un travail de transformation sans visualisation partagée et vivante, vous produisez de la paperasse de théâtre. Des diapositives de haut niveau. Et vous ne pouvez pas aller assez en profondeur pour créer de la certitude. Vous ne pouvez pas répondre à toutes les questions que les gens se posent pendant une transformation. Avec un outil, chacun·e peut plonger dedans et explorer par soi-même - voir son rôle, voir comment il s’articule avec les autres, découvrir des choses que vous n’auriez jamais fait émerger en atelier. Les personnes peuvent même imaginer leur propre modèle de ce qui fonctionnerait mieux demain, en réagençant à leur guise rôles, équipes et responsabilités.
La vraie force, c’est de combiner les deux : de grandes conversations et un outil pour en capter l’essentiel. Si vous changez quelque chose mais que vous le visualisez mal, les gens ne comprennent pas ce qui a changé. Si vous ne changez rien mais que vous le visualisez joliment, les gens disent : « c’est exactement la même chose avec de nouvelles couleurs ». Quand vous changez quelque chose et que vous le représentez bien par la visualisation, le changement devient tangible.
Qu’est-ce qui vous met hors de vous dans la façon dont les organisations traitent les personnes ?
L’un des enseignements les plus simples et les plus profonds que j’ai tirés en dix ans de ce métier : il faut simplement que les gens aient envie de travailler pour vous. Pour vous en tant que responsable, ou en tant qu’équipe dirigeante. Parce que même si elles se présentent tous les jours, ce sont les personnes qui ont envie d’être là qui vous donnent leur meilleur travail et leurs meilleures idées.
Un exemple : nous accompagnions une organisation qui mettait en place des entretiens de formation et de développement pour son personnel. Lors des premiers rendez-vous, les gens arrivent avec des « réponses standard » : je veux améliorer ma performance dans mon rôle actuel, je veux progresser dans mon poste actuel. Parce qu’ils pensent que c’est ce qu’ils sont censés dire, ou ce que leur manager veut entendre.
Petit à petit, nous avons créé un espace sûr où chacun·e pouvait partager ses espoirs et ses rêves d’avenir. Parler de l’endroit où l’on rêve d’arriver dans quelques années. Et nous les aidions à grandir dans cette direction, même si cela semble contre-intuitif à court terme. L’effet a été considérable, parce que les gens se sentaient vus et reconnus pour ce qu’ils sont et pour leur potentiel, même si cela peut vouloir dire qu’un jour ils dépasseront l’organisation. Au bout du compte, on voit plus de sourires, et des bénéfices dès le court terme. L’absentéisme baisse. La performance monte, parce que les gens ont envie de travailler pour vous. Et si un jour ils partent, ils parlent de votre organisation comme du meilleur endroit dont ils aient jamais fait partie.
Et qu’est-ce qui vous donne de l’espoir ?
L’idée qu’avec notre petite équipe de conseil, nous y contribuons à notre micro-échelle. Cela me rend fier. Cela me motive chaque jour à aider les gens à voir que le travail peut être épanouissant et gratifiant. Une carrière consomme environ 75 000 heures de votre vie : autant s’y éclater !
Demandez à n’importe qui : quelle est la meilleure équipe dont vous ayez fait partie ? Regardez son visage s’illuminer. La réponse est toujours la même : nous avions la même mission, nous avons travaillé comme des acharnés et nous nous sommes énormément amusés. Nous avons tellement appris. Nous avons accompli de grandes choses. Et quand nous nous reparlons aujourd’hui, c’est comme si nous ne nous étions jamais quittés.
C’est cela que le travail peut être. Pourquoi se contenter de moins ?
À quoi ressemble notre partenariat
Jelco et Peoples sont companions de Peerdom depuis sept ans. Ils comptent parmi les tout premiers partenaires de conseil du réseau, et parmi les plus actifs. Ils amènent Peerdom dans leurs missions clients non pas comme un produit à vendre, mais comme un outil qui rend possibles les conversations de transformation.
Pour les organisations qui travaillent avec Peoples, Peerdom devient la Carte partagée qui rend l’invisible visible : qui fait quoi, où le travail se chevauche, où la clarté manque. Pour Peerdom, Peoples incarne exactement le type de partenariat auquel nous croyons : des praticiennes et des praticiens qui font avancer l’outil en s’en servant dans les conversations les plus difficiles, celles où l’enjeu humain est le plus fort.
Si vous cherchez un partenaire de conseil néerlandais qui ne vous racontera pas d’histoires, et un outil capable d’accueillir la vérité sur le fonctionnement réel de votre organisation, écrivez-nous.
À découvrir aussi dans notre réseau de companions : les trois leçons de Marc Wethmar tirées de l’accompagnement de transformations organisationnelles et Sebastian Jensen, qui raconte comment Company Companions a construit puis enterré son propre outil pour s’associer à Peerdom.
Peoples est un cabinet de conseil en transformation organisationnelle basé à Rotterdam, qui aide les organisations à rendre le travail plus humain. En savoir plus sur peoples.hr.
Peerdom est une Carte organisationnelle interactive qui aide les équipes à visualiser comment elles travaillent réellement ensemble. En savoir plus sur peerdom.com.
