Bei der Arbeit weiss niemand genau, was eigentlich erwartet wird
Jelco de Jong von Peoples über unsichtbare Arbeit, die fehlende Aufstellung und warum die meisten Teams das eine Gespräch nie geführt haben, das alles verändern würde.
Peoples ist eine niederländische Beratung für HR und Organisationsentwicklung mit Sitz in Rotterdam. Sie schreiben keine dicken Berichte und verkaufen keine fertigen Lösungen. Sie tauchen einfach auf, manchmal über Jahre, um Teams zu helfen herauszufinden, was wirklich los ist. Sie nutzen verschiedene Werkzeuge, die Gespräche auslösen. Und über menschliche Gespräche erreichen sie am Ende grundlegende Veränderung.
Jelco de Jong ist einer der Partner bei Peoples und einer der frühesten und langjährigsten Companions von Peerdom. Er meldete sich erstmals im Februar 2019, auf der Suche nach einem Werkzeug, das den Wechsel einer Kundin zum Arbeiten in Rollen unterstützt. Sieben Jahre später nutzt er Peerdom immer noch, weil die Kombination aus persönlichem Coaching und innovativem Werkzeug immer wieder Wirkung entfaltet, die keines von beiden allein hätte.
Wir setzten uns für ein eigentlich kurzes Interview zusammen. Daraus wurde ein zweistündiges Gespräch über Mannschaftsaufstellungen, unsichtbare Arbeit, ein Meeting, das explodierte, als zwei Kolleg/innen entdeckten, dass sie dieselbe Arbeit auf völlig unterschiedliche Weise gemacht hatten, und darüber, was ihn immer noch wütend macht an der Art, wie Organisationen mit Menschen umgehen.
Die meisten Organisationen sagen, sie wollten ihre Arbeitsweise verändern. Glaubst du ihnen?
Mindestens einmal im Monat staune ich über die lange Liste an Gründen, die Organisationen anführen, um keine grundlegenden Gespräche darüber zu führen, wer was tut.
Erfolgreiche Teams sagen: Wir brauchen dieses Gespräch nicht, unser Dashboard ist grün. Erfolglose Teams sagen: Wir haben keine Zeit für dieses Gespräch, unser Dashboard ist rot. Kleine Organisationen sagen: Wir sind völlig fliessend und intuitiv, wir müssen nichts explizit machen. Familienunternehmen sagen: Solche Gespräche fühlen sich sehr nach Konzern an, wir sind hier eine Familie. Und Konzerne oder Verwaltungen sagen: Wir haben schon so viel über Stellenbeschreibungen und Lohnstufen geredet, wir haben schlicht genug davon.
Am Ende glaube ich, das sind alles Ausreden, um schwierigen Fragen auszuweichen: Ist das, was ich tue, das, was ich tun soll? Gefällt dir, wie ich es tue? Bist du einverstanden, wie ich meine Zeit einsetze? Auf einer sehr grundlegenden menschlichen Ebene sind das mutige Gespräche.
Du nutzt oft einen Vergleich aus dem Sport: die “Aufstellung”. Kannst du das erklären?
Im Fussball ist die Aufstellung alles. Sie sagt, wer wo steht, was von dir erwartet wird und auf welchem Niveau. Du trainierst deine Rolle fünf oder sechs Tage pro Woche. Wenn du dich anders verhältst als vereinbart, bekommst du sofort Rückmeldung. Die Grenzen sind glasklar, und die Kabine ist ein sicherer Ort, an dem sich Spieler und Trainer schlicht die Wahrheit über die Leistung der anderen sagen und darüber, ob Mitspieler die Erwartungen erfüllen.
Vergleich das nun mit den meisten Organisationen. Es gibt keine Zeit, deine Rolle zu trainieren. Alle sind ständig im Einsatz. In den meisten Meetings und Arbeitssitzungen geht es um Fortschritt in Projekten - nicht darum, warum wir die Arbeit so organisieren, wie wir es tun. Vielleicht ein- oder zweimal im Jahr gibt es ein Mitarbeitendengespräch, das sich vor allem um Output und vergangene Fehler dreht. Nicht besonders wirksam.
Wenn mir also jemand in einem Team sagt, es laufe nicht gut, vermute ich oft, dass eines der psychologischen Grundbedürfnisse nicht erfüllt ist: Die Person braucht die Bestätigung, dass sie die Erwartungen erfüllt. Denn wenn die fehlt, zweifelt sie wahrscheinlich an ihrem Sinn: Ist das, was ich tue, das, was ich tun soll?
Welche Lüge erzählen sich Organisationen am häufigsten?
Dass alle mit derselben Funktionsbezeichnung dieselbe Arbeit machen. Tun sie nicht.
Nimm ein Vertriebsteam mit 20 Account Managern. Alle haben dieselbe Stellenbeschreibung. Aber eine von ihnen hilft der Kommunikationsabteilung zusätzlich beim Schreiben der Broschüre, trifft sich mit dem Marketing für gemeinsame Kampagnen, leitet das Teammeeting und hat die Excel-Tabelle gebaut, mit der alle ihre Rabatte berechnen. Vielleicht 80 Prozent ihrer Zeit verbringt sie mit eigentlicher Kundenbetreuung, aber der Rest, den sie ja gut kann, ist völlig unsichtbar.
Sie bekommt dafür keine Anerkennung. Sie gesteht es sich nicht einmal selbst ganz ein. Und sie ist unsicher: Soll ich das überhaupt tun? Ist das Mogeln? Müsste mein Verkaufsziel tiefer sein, weil ich nur 80 Prozent meiner Zeit verkaufe, während mein Kollege 100 Prozent verkauft?
Fast niemand führt dieses Gespräch. Also denkt sie irgendwann: Warum soll ich mir die Mühe machen? Es steht weder in meiner Stellenbeschreibung noch in meiner Beurteilung, denn die beruht vor allem auf Output. Und die Organisation verliert diesen ganzen Zusatzwert, bloss weil er nie anerkannt wurde.
Kannst du mir ein konkretes Beispiel geben, was passiert, wenn du das sichtbar machst?
Ich hatte vor ein paar Jahren einen Fall. Zwei Menschen in derselben Organisation, in derselben Rolle. Beide begleiten Familien, deren Kind wegen komplexer Lernbedürfnisse nicht mehr zur Schule geht. Die eine arbeitet drei Tage pro Woche, der andere vier. Die Frau mit den drei Tagen hatte 24 laufende Fälle. Der Mann mit den vier Tagen hatte nur drei laufende Fälle. Weil er deutlich älter war, lag sein Lohn deutlich höher.
Als sie diese Diskrepanz sahen, explodierte das Meeting; wir hatten Tatsachen explizit gemacht, die die ganze Zeit da gewesen waren. Sie war natürlich empört; er wurde deutlich besser bezahlt für einen Bruchteil der Arbeit. Wie sollte das eine faire und vernünftige Aufteilung der Arbeit sein?
Später kommen weitere Details ans Licht. Sie achtet sehr auf den Umfang ihrer Arbeit und ist sich der Grenzen ihrer Rolle sehr bewusst. Er dagegen gibt alles, um die betroffenen Familien emotional zu stützen, organisiert Treffen mit anderen Organisationen, nimmt abends Anrufe entgegen, besucht Familien samstags und coacht Mütter, während er eigentlich “frei” hat. So macht er das seit 15 Jahren. Er hält alles für Teil der Rolle. Sie hält fast nichts jenseits des Kerns der Rolle für Teil der Rolle.
In diesem Fall liegt niemand falsch, und niemand hat schlechte Absichten. Und doch hatten sie jahrelang in derselben Organisation gearbeitet, ohne je diese Klarheit darüber zu erreichen, was ihre gemeinsame Rolle tatsächlich bedeutet und wie sie Fälle lösen sollen.
Wir haben die Rolle in Peerdom gezeichnet. Wir haben drei oder vier klare Verantwortlichkeiten ergänzt. Er sagte: “Ja, aber ich habe noch 25 weitere.” Sie sagte: “Nein, das ist die Arbeit.” Und plötzlich konnten alle die Lücke sehen - sichtbar, transparent, auf dem Bildschirm. Nach dieser Offenbarung hatten wir wunderschöne und mutige Gespräche. Wir konnten es so klären, dass alle das tun, was sie tun sollen, im Rahmen der Mittel, die sie haben.
Wo kommt also Peerdom ins Spiel? Schafft es die Klarheit, oder ist es eher der Auslöser für das Gespräch?
Es ist ein Gesprächsöffner. Ein sicherer Ort zum Austauschen. Um es klar zu sagen: Peerdom zu nutzen erzeugt keine Probleme und keine Komplexität. Es legt sie offen. Es macht ein Problem explizit, konkret und sichtbar. Wir können jetzt mit Sicherheit erkennen, wenn eine Rolle unterschiedlich verstanden wird, und dieser Unterschied war ohnehin schon da.
Trotzdem ist das Werkzeug keine Lösung. Wenn du glaubst, du kannst schwierigen Gesprächen ausweichen, weil ein Werkzeug es für dich richtet, liegst du falsch. Einfach Daten einzutippen kann unbeabsichtigte Folgen haben. Was das Werkzeug aber brillant leistet: Es gibt dir einen Umweg zu diesen schwierigen Gesprächen. Statt zu sagen “Reden wir darüber, ob du deine Arbeit gut machst”, sagst du “Zeichnen wir die Karte”. Und dann redet ihr über Teams und Rollen, und plötzlich sagt jemand: “Moment, du und ich haben beide diese Verantwortlichkeit?” Und das Gespräch entsteht von selbst. Das geschieht über ein gemeinsames Bild der Struktur, nicht über Konfrontation.
Ich war gestern in einem Brainstorming mit einer Kundin. Sie hatten ein Backoffice mit fünf Rollen. Eine neue Person kam dazu. In 20 Minuten haben wir Verantwortlichkeiten neu verteilt, eine neue Rolle geschaffen, zwei gelöscht und eine in einen anderen Kreis verschoben. Der Mann schaute auf sein neues Setup und sagte: “Ja, genau so würde ich dieses Team organisieren.” In 25 Minuten hatten wir gut verteilte, von Menschen getragene Verantwortlichkeiten, passend zu ihren tatsächlichen Fähigkeiten und Wünschen. Es war völlig fliessend.
Du nutzt Peerdom nun seit sieben Jahren. Warum ist es dir nicht langweilig geworden?
Ha! Wer sagt denn, dass es mir nicht langweilig ist? Nein, Spass beiseite, die echte Antwort besteht aus zwei Dingen. Erstens entwickelt sich das Werkzeug weiter. Es kann heute Dinge, die es vor sieben Jahren nicht konnte, es hat also mehr langfristiges Potenzial für Kundinnen und Kunden. Es ist viel mehr als ein Zeichenbrett.
Der grössere Grund ist aber unsere Beziehung. Wir haben uns irgendwie zum richtigen Zeitpunkt getroffen; ich war dabei herauszufinden, wie organisatorische Transformation im echten Leben funktioniert. Peerdom war dabei herauszufinden, was das Werkzeug können sollte. Wir haben mit anderen Tools gesprochen, aber da gab es keine Möglichkeit, gemeinsam zu gestalten.
Mit Peerdom passiert etwas anderes. Ich höre eine Kundin etwas sagen - ein Bedürfnis, das ich selbst noch nicht ganz formulieren konnte - und bringe es ein. Und mehr als zehnmal kam inzwischen die Antwort: “Interessant, in diese Richtung haben wir schon etwas angedacht.” Wir finden die gemeinsame Grundlage und klären, ob das Werkzeug etwas tun könnte, das den besonderen Bedürfnissen meiner Kundschaft entspricht.
Das ist enorm stark. Was unsere Beziehung lebendig hält, ist die Tatsache, dass unsere zweistündigen philosophischen Abschweifungen manchmal direkt an etwas auf einer Produkt-Roadmap andocken.
Manche Organisationen wollen einfach die Software und sagen: “Den Rest kriegen wir schon selbst hin.” Was passiert mit ihnen?
Wenn du das Werkzeug kaufst und merkst, dass es nicht um das Werkzeug geht, sondern um grundlegende organisatorische Transformation, dann kannst du sehr erfolgreich sein, und ich wünsche dir viel Glück.
Wenn du aber glaubst, ein Werkzeug richtet etwas für dich, wird es schwieriger. Die Karte ist ein Spiegel. Und Spiegel können konfrontierend sein. Das Werkzeug bringt die Wahrheit an die Oberfläche, es bewältigt nicht, was daraus folgt.
Und umgekehrt? Beratung ohne Werkzeug?
Manchmal funktioniert das gut. Ich hatte letztes Jahr ein Team, bei dem das eigentliche Problem gar nicht strukturell war. Es waren vielmehr zwei Führungspersonen, die ihr Team nicht vor den Ansprüchen der übrigen Organisation schützen konnten. Ein Vormittag reichte, um zu beschreiben, was alle tun. Die Klarheit war schon da, und das Problem war eindeutig zwischenmenschlich.
In den meisten Fällen aber produzierst du theatralisches Papier, wenn du Transformationsarbeit ohne gemeinsame, lebendige Visualisierung machst. Grosse Übersichtsfolien. Und du kommst nicht tief genug, um Sicherheit zu schaffen. Du kannst nicht alle Fragen beantworten, die Menschen während einer Transformation haben. Mit einem Werkzeug können die Leute selbst eintauchen und erkunden - ihre Rolle sehen, sehen, wie sie zusammenhängt, Dinge entdecken, die du in einem Workshop nie ans Licht gebracht hättest. Sie können sogar selbst entwerfen, wie es künftig besser laufen könnte, indem sie Rollen, Teams und Verantwortlichkeiten nach Wunsch neu ordnen.
Die eigentliche Kraft liegt darin, beides zu verbinden: grossartige Gespräche und ein Werkzeug, das die Essenz festhält. Wenn du etwas veränderst, es aber schlecht sichtbar machst, verstehen die Leute nicht, was sich geändert hat. Wenn du nichts veränderst, es aber schön darstellst, sagen die Leute: “Das ist dasselbe in neuen Farben.” Wenn du etwas veränderst und es gut sichtbar machst, wird Veränderung greifbar.
Was regt dich auf an der Art, wie Organisationen mit ihren Leuten umgehen?
Eine der einfachsten und tiefsten Erkenntnisse aus zehn Jahren in diesem Feld: Menschen müssen schlicht für dich arbeiten wollen. Für dich als Führungsperson oder Führungsteam. Denn selbst wenn sie jeden Tag auftauchen, geben sie dir nur dann ihre beste Arbeit und ihre besten Ideen, wenn sie da sein wollen.
Ein Beispiel: Wir begleiteten eine Organisation, die Gespräche zu Lernen und Entwicklung für ihre Mitarbeitenden aufsetzte. In den ersten Treffen kommen die Leute mit “Standardantworten”: Ich will meine Leistung in meiner jetzigen Rolle steigern, ich will in meiner jetzigen Position wachsen. Weil sie glauben, das sei es, was man sagen soll, oder was die Vorgesetzten hören wollen.
Nach und nach schufen wir einen sicheren Raum, in dem Menschen ihre Hoffnungen und Träume für die Zukunft teilen konnten. In dem sie darüber sprachen, wo sie in einigen Jahren landen möchten. Und wir halfen ihnen, in diese Richtung zu wachsen, auch wenn das kurzfristig widersinnig scheint. Das hatte enorme Wirkung, weil sich Menschen gesehen und anerkannt fühlten für das, was sie sind und was in ihnen steckt, selbst wenn das heisst, dass sie über die Organisation hinauswachsen. Am Ende siehst du mehr Lächeln, und auch kurzfristigen Nutzen. Die Krankheitstage gehen zurück. Die Leistung steigt, weil sie für dich arbeiten wollen. Und wenn sie irgendwann gehen, sprechen sie über deine Organisation, als wäre sie der beste Ort gewesen, an dem sie je waren.
Und was gibt dir Hoffnung?
Der Gedanke, dass wir mit unserem kleinen Beratungsteam auf unserer Mikroebene dazu beitragen. Das macht mich stolz. Es motiviert mich jeden Tag, Menschen zu helfen zu sehen, dass Arbeit erfüllend und bereichernd sein kann. Eine Berufslaufbahn verbraucht rund 75 000 Stunden deines Lebens, da kannst du auch gleich Spass haben!
Frag irgendjemanden: Was war das beste Team, in dem du je warst? Schau zu, wie das Gesicht aufleuchtet. Sie sagen immer dasselbe: Wir hatten dieselbe Mission, wir haben uns den Hintern aufgerissen und hatten so viel Spass. Wir haben so viel gelernt. Wir haben Grosses erreicht. Und wenn wir heute miteinander reden, ist es, als hätten wir uns nie getrennt.
Das kann Arbeit sein. Warum sollten wir uns mit weniger zufriedengeben?
Wie unsere Partnerschaft aussieht
Jelco und Peoples sind seit sieben Jahren ein Peerdom Companion. Sie gehören zu den frühesten und aktivsten Beratungspartnern im Netzwerk. Sie bringen Peerdom in Kundenprojekte, nicht als Produkt zum Verkaufen, sondern als Werkzeug, das Gespräche über Transformation überhaupt erst möglich macht.
Für Organisationen, die mit Peoples arbeiten, wird Peerdom zur gemeinsamen Karte, die das Unsichtbare sichtbar macht: wer was tut, wo sich Arbeit überschneidet, wo Klarheit fehlt. Für Peerdom steht Peoples genau für die Art von Partnerschaft, an die wir glauben: Praktiker/innen, die das Werkzeug voranbringen, indem sie es in den schwierigsten Gesprächen einsetzen, dort, wo am meisten Menschliches auf dem Spiel steht.
Wenn du eine niederländische Beratungspartnerschaft suchst, die nichts beschönigt, und ein Werkzeug, das die Wahrheit über die tatsächliche Arbeitsweise deiner Organisation aushält, melde dich bei uns.
Mehr aus unserem Companion-Netzwerk: Marc Wethmars drei Lektionen aus der Begleitung organisatorischer Transformationen und Sebastian Jensen darüber, wie Company Companions ein eigenes Tool bauten und wieder begruben, um mit Peerdom zusammenzuarbeiten.
Peoples ist eine Beratung für organisatorische Transformation mit Sitz in Rotterdam, die Organisationen hilft, Arbeit menschlicher zu machen. Mehr dazu auf peoples.hr.
Peerdom ist eine interaktive Organisationskarte, die Teams hilft, sichtbar zu machen, wie sie wirklich zusammenarbeiten. Mehr dazu auf peerdom.com.
