Alle Karten sind falsch (aber manche sind nützlich)

Stell dir vor, du suchst ein kleines Städtchen in Australien, vertraust deinem GPS und landest im ausgedörrten Outback, weil der Ort auf deinem Bildschirm in Wirklichkeit gar nicht dort liegt. Oder du willst zu einem Café beim Flughafen, und das GPS lotst dich mitten auf die Startbahn. Solche realen Kartenpannen führen zu einer einfachen Wahrheit, die der Statistiker George Box am treffendsten formuliert hat:

«Alle Modelle sind falsch, aber manche sind nützlich.»

Eine Karte ist ein unvollkommenes Modell. Sie ist eine Annäherung an das Gelände. Die eigentliche Frage ist, ob ihre Unschärfen dich trotzdem ans Ziel bringen.

Dieselbe Beobachtung gilt dafür, wie wir Organisationen abbilden. Und sie wirft eine Frage auf: Welche Art von Organigramm hilft Menschen tatsächlich dabei, sich in ihrer Arbeit und in ihren Beziehungen zurechtzufinden?

Klassische Organigramme: nutzlose Karten?

Die meisten Organigramme sind statische Diagramme aus Jobtiteln und Berichtslinien. Sie zeigen, wer offiziell wem vorsteht und wer zu welcher Funktionseinheit gehört - viel mehr aber nicht. Für Compliance-Zwecke mögen solche Diagramme nützlich sein, für die tägliche Zusammenarbeit sind sie oft irreführend.

Sie zeigen nicht:

• Wer tatsächlich wofür verantwortlich ist.
• Wie Menschen über Silogrenzen hinweg zusammenarbeiten.
• Welche Fähigkeiten und Kompetenzen im Haus vorhanden sind.
• Sich verschiebende Prioritäten, Ziele oder Rahmenbedingungen.
• Feinere Beziehungen wie Mentoring, informelle Führung und Einfluss unter Gleichgestellten.

Klassische Organigramme sehen auf dem Papier sauber aus, sind aber zu vage und zu lückenhaft, um im Arbeitsalltag als Referenz zu taugen. Sie sind das Äquivalent einer Schatzkarte, hingekritzelt auf die Rückseite einer Serviette. Einen vollständigen Vergleich dessen, was klassische Diagramme von modernen Alternativen trennt, findest du in unserem Leitfaden zu dynamischen und statischen Organigrammen.

Die meisten Organigramme nähern sich der Arbeit nur an, nicht unähnlich einem vagen «Hier liegt der Schatz» auf einer Schatzkarte.

Wie wird eine Organisationskarte nützlich?

Die meiste Arbeit weigert sich, in Kästchen zu bleiben. Menschen springen in Lücken, schwärmen zu dringenden Problemen aus und leihen ihre Expertise anderen Teams. Eine nützliche Organisationskarte erhöht die Auflösung. Sie zeigt Verantwortlichkeiten, Beziehungen und aktuelle Prioritäten. Und sie macht informelle Beiträge sichtbar, damit das Team daraus lernen und die tatsächliche Kapazität erkennen kann.

Ideesport nutzt Peerdom, um sein Organigramm nützlich zu machen - und hält fest, dass es Beiträge abbildet, die sonst unsichtbar bleiben.

Wenn wir also ein nützlicheres Modell wollen, so etwas wie ein GPS für die Zusammenarbeit, dann müssen wir entscheiden, was es überhaupt wert ist, kartiert zu werden. Einige entscheidende Elemente:

1. Rollen und Verantwortlichkeiten (wer macht was)

Statt nur Jobtitel zeigen nützliche Organisationskarten die realen Rollen, in denen Menschen arbeiten - möglicherweise mehrere, verteilt über mehrere Teams. Diese sollten flexibel sein und abbilden, wie Arbeit tatsächlich verteilt ist. Ein rollenbasierter Governance-Ansatz hilft, diesen Wandel zu formalisieren.

2. Beziehungen (wer hat mit wem zu tun)

Nicht nur «wer berichtet an wen», sondern wer mit wem zusammenarbeitet, wer wen begleitet, wer von wessen Arbeit abhängt, wer Input gibt und wer ein Vetorecht hat. Stell dir das als die Strassen zwischen den Städten vor.

3. Entscheidungsrechte (wer entscheidet was)

Klare Befugnisse und Grenzen: wer welche Entscheidungen treffen darf und wo Zustimmung oder Rücksprache nötig ist. Sonst gibt es an jeder Kreuzung Stau.

4. Rahmenbedingungen und Prioritäten

Deine Karte sollte die sich verändernde Landschaft abbilden. Dazu gehören verfügbare Kapazität, sich verschiebende Zielsetzungen und laufende Projekte. Das sind die Höhendaten und das Wetter der Organisation. Sie geben deiner Karte Tiefe und machen die Navigation realistisch.

5. Menschen (nicht nur Positionen)

Menschen wechseln Rollen, übernehmen neue Verantwortung, gehen oder wachsen. Eine nützliche Karte folgt ihren individuellen Wegen durch ein lebendiges System - und zeigt nicht die Organisation, wie sie vor einem halben Jahr aussah.

Eine Karte ist ein gemeinsames Modell

Vor allem aber ist eine nützliche Karte geteilt. Wenn nur die Führung oder eine einzelne Abteilung sie sieht, oder wenn verschiedene Teams widersprüchliche Versionen haben, hört sie auf, ein gemeinsamer Bezugspunkt zu sein. Wie ein schlechtes GPS schickt sie Menschen dann in ganz unterschiedliche Richtungen. Die Qualität von Entscheidungen sinkt, wenn Informationen ungleich verteilt sind.

Das Ziel ist nicht, eine perfekte Karte zu erstellen. Strebe eine nützliche an. Eine, die Menschen hilft, sich zu orientieren, Mitstreitende zu finden und mit Klarheit voranzugehen.

Wenn du also das nächste Mal die Augen über ein Organigramm zusammenkneifst, frag dich: Bringt uns diese Karte dorthin, wo wir hinmüssen - oder lotst sie uns aus Versehen auf eine Startbahn?

Verbinde dein Team mit einer kostenlosen Karte