Rollenbasierte Governance einführen: so geht's

“Senior Vice President of Marketing” sagt dir, welchen Rang jemand hat. Über die tatsächliche Arbeit sagt es nichts. Schreibt diese Person Texte? Bewilligt sie Budgets? Führt sie ein Team von zwölf Leuten? Betreut sie die Social-Media-Kanäle des Unternehmens? Der Titel schweigt zu alldem.

Genau das ist das Grundproblem von Hierarchien aus Jobtiteln: Sie beschreiben Position, nicht Arbeit. Sie kommunizieren Status, nicht Verantwortlichkeit. Und wenn eine Organisation die grundlegendste operative Frage beantworten muss - “Wer ist dafür zuständig?” -, helfen Titel kaum weiter.

Rollenbasierte Governance gewinnt an Zuspruch, weil sie genau diese Lücke schliesst. Statt Menschen auf einer Leiter immer eindrucksvollerer Titel einzusortieren, ordnet sie die Arbeit in ausdrückliche, übertragbare Rollen, die beschreiben, was tatsächlich passieren muss und wer dafür geradesteht. Das Ergebnis ist eine Organisation, in der Klarheit die Mehrdeutigkeit ablöst und in der die Struktur der Arbeit dient statt umgekehrt.

Dieser Leitfaden erklärt, was rollenbasierte Governance ist, wie sie sich von klassischen Strukturen aus Titeln unterscheidet, und liefert einen praxistauglichen Fahrplan in sieben Schritten für die Einführung in deiner Organisation. Er richtet sich an Teamleitungen, HR-Transformationsverantwortliche und agile Coaches, die konkrete Schritte wollen und keine Theorie.

Was ist rollenbasierte Governance?

Rollenbasierte Governance ordnet Arbeit um ausdrückliche Rollen statt um hierarchische Positionen. Das Grundprinzip ist einfach: Was du tust, zählt mehr als deine Position in einem Diagramm.

Eine Rolle ist ein definiertes Bündel von Verantwortlichkeiten, das von einer oder mehreren Personen getragen wird. Sie hat einen Namen, einen Sinn, eine Liste laufender Aufgaben und einen Befugnisbereich. Anders als ein Jobtitel ist eine Rolle fein genug, um ein konkretes Arbeitsgebiet zu beschreiben, und flexibel genug, um sich mit dieser Arbeit weiterzuentwickeln.

Drei Eigenschaften unterscheiden Rollen grundlegend von klassischen Positionen:

• Eine Person kann mehrere Rollen tragen. Das entspricht der Realität. Die meisten Menschen tragen ohnehin viele Hüte; rollenbasierte Governance macht das sichtbar, statt es unsichtbar zu lassen.
• Eine Rolle kann mehrere Inhabende haben. Geteilte Verantwortlichkeit ist ein Merkmal, kein Fehler. Zwei Personen können beide die Rolle “Kundensupport” tragen, wenn die Arbeit es verlangt.
• Rollen bleiben bestehen, wenn Menschen gehen. Die Person geht, aber die Rolle bleibt - mit ihrem definierten Sinn und ihren Verantwortlichkeiten. Sie wird vakant, für alle sichtbar, bereit zur Neubesetzung. Institutionelles Wissen steckt in der Rollenbeschreibung, nicht im Kopf einer Person.

Dieser Ansatz wurzelt in Governance-Rahmenwerken wie Sociocracy und Holacracy, aber du musst kein ganzes Rahmenwerk übernehmen, um von rollenbasiertem Denken zu profitieren. Organisationen, die agil im grossen Massstab arbeiten, Teal-Prinzipien, das Buurtzorg-Modell, klassische Hierarchien oder Mischformen nutzen, wenden diese Prinzipien genauso wirksam an.

Rollen im Vergleich zu Jobtiteln

Der Unterschied zwischen einer Rolle und einem Jobtitel ist nicht kosmetisch. Er verändert, wie Verantwortlichkeit durch eine Organisation fliesst.

Aspekt	Jobtitel	Rolle
Umfang	Breit, vage (“Marketing Manager”)	Konkret, ausdrücklich (“Newsletter-Redaktion”, “Hüterin oder Hüter der Markenstimme”)
Flexibilität	Einer pro Person, fix	Mehrere pro Person, in Entwicklung
Übertragbarkeit	An Hierarchie und Dienstalter gebunden	Leicht neu verteilbar nach Fähigkeiten und Kapazität
Verantwortlichkeit	Durch die Position unterstellt	Dokumentiert: Sinn, Aufgaben, Domänen
Weiterentwicklung	Von HR geändert, selten	Vom Team geändert, laufend
Sichtbarkeit	Organigramm zeigt Name und Titel	Karte zeigt Sinn, Verantwortlichkeiten, Inhabende, Ziele

Ein konkretes Beispiel. In einer titelbasierten Organisation gibt es vielleicht “Marketing Manager”: ein Titel, eine Person, breit und vage. In einer rollenbasierten Organisation zerfällt dasselbe Arbeitsgebiet womöglich in:

• Newsletter-Redaktion (getragen von Sarah)
• Hüterin oder Hüter der Markenstimme (getragen von Sarah und Alex)
• Event-Koordination (getragen von Marco)
• Social-Media-Strategie (getragen von Alex)

Sarah trägt zwei Rollen. Alex trägt zwei Rollen. Marco trägt eine. Die Arbeit ist klar. Die Verantwortlichkeit ist ausdrücklich. Wenn Sarah in den Urlaub geht, werden ihre zwei Rollen sichtbar vakant, und das Team weiss genau, was abgedeckt werden muss - kein vages “Irgendwer springt für Sarah ein”, sondern konkrete, dokumentierte Verantwortlichkeiten, die sich vorübergehend übertragen lassen.

Rollenbasierte Governance einführen: ein Fahrplan in 7 Schritten

Schritt 1: Bilde deine aktuelle Realität ab

Bevor du die Zukunft entwirfst, dokumentiere die Gegenwart. Nicht die Wunschvorstellung aus dem Organigramm. Nicht die Stellenbeschreibungen, die vor drei Jahren verfasst wurden. Die tatsächliche Realität davon, wer heute was tut.

Stell jeder Person drei Fragen:

1. Welche Arbeit machst du regelmässig?
2. Welche Entscheidungen triffst du?
3. Wofür stehst du gerade?

Die Antworten legen die informellen Rollen offen, die Menschen ohnehin schon spielen: die Person, die immer den Drucker repariert, diejenige, die jede neue Kollegin einarbeitet, diejenige, die zwischen Teams vermittelt. Diese informellen Rollen sind echte Arbeit und verdienen ausdrückliche Anerkennung.

Die Übung bringt ausserdem zwei häufige Probleme ans Licht:

• Überschneidung: Zwei Personen glauben beide, dieselbe Aufgabe zu besitzen, was zu Doppelarbeit oder Revierkämpfen führt.
• Lücken: Niemand besitzt eine Aufgabe, von der alle annehmen, dass sich jemand anders darum kümmert.

Beides lässt sich leichter beheben, sobald es sichtbar ist. Wie das Abbilden praktisch funktioniert, zeigt die Dokumentation zu den Grundlagen des Editors.

Schritt 2: Definiere deine Gruppen

Rollen existieren nicht für sich allein. Sie gehören zu Gruppen (Teams, Abteilungen, Kreise, Arbeitsgebiete), die Kontext und Koordination liefern.

Definiere für jede Gruppe drei Dinge:

• Name: klar und aussagekräftig. “Customer Success” ist besser als “Team Alpha”.
• Sinn: warum es diese Gruppe gibt, in einem Satz. “Sicherstellen, dass Kundinnen und Kunden mit unserem Produkt ihre Ziele erreichen.”
• Domäne: wofür diese Gruppe zuständig ist. “Onboarding, Support und Bindung von Kundinnen und Kunden.”

Verschachtele Untergruppen dort, wo es Spezialisierung gibt. Eine Gruppe Engineering kann Untergruppen für Frontend, Backend und DevOps enthalten. Widersteh aber am Anfang der Versuchung, zu tief zu verschachteln. Starte mit einer bis zwei Ebenen. Mehr Feinheit kannst du jederzeit ergänzen, sobald der Bedarf entsteht.

Schritt 3: Lege ausdrückliche Rollen an

Das ist der Kern des Übergangs. Definiere für jede Rolle vier Elemente:

• Name: klar, konkret und aussagekräftig. Vermeide “Sonstiges” oder “Weitere Aufgaben”.
• Sinn: warum es diese Rolle gibt (ein Satz).
• Verantwortlichkeiten: die laufenden Aufgaben dieser Rolle, also das, was die Inhaberin regelmässig tut.
• Domäne: der Befugnisbereich, also das, was diese Rolle entscheiden kann, ohne jemanden zu fragen.

Eine ausführliche Aufschlüsselung zu Aufbau und guter Praxis von Rollen findest du in der Dokumentation.

Drei Faustregeln bewahren dich vor den üblichen Fallstricken:

1. Hat eine Aufgabe keine Besitzerin, leg eine Rolle dafür an. Arbeit ohne Besitz ist unsichtbare Arbeit, und unsichtbare Arbeit fällt entweder durchs Raster oder brennt diejenige aus, die sie stillschweigend übernimmt.
2. Hat eine Rolle mehr als fünf bis sieben Verantwortlichkeiten, denk übers Aufteilen nach. Eine Rolle mit fünfzehn Verantwortlichkeiten ist eine getarnte Stellenbeschreibung.
3. Überschneiden sich zwei Rollen deutlich, kläre die Grenzen oder führe sie zusammen. Unschärfe an den Rändern von Rollen ist die häufigste Reibungsquelle in Organisationen.

Schritt 4: Besetze die Rollen

Sind die Rollen definiert, weise ihnen die Menschen zu, die sie tragen werden.

Eine Person, mehrere Rollen: Lass das zu. Es entspricht der Realität. Eine Entwicklerin trägt vielleicht auch “Release-Management” und “Onboarding-Buddy”. Diese Rollen ausdrücklich zu machen bedeutet, dass die Arbeit anerkannt wird und sich neu verteilen lässt, wenn die Person überlastet ist.

Mehrere Inhabende pro Rolle: für geteilte Aufgaben. Zwei Personen können beide “Kundensupport” tragen, wenn es das Arbeitsvolumen verlangt.

Vakante Rollen sind sichtbar: Hat eine Rolle keine Inhaberin, erscheint sie auf der Organisationskarte als vakant, für alle sichtbar. Das ist ein Merkmal, kein Versagen. Das Team sieht, welche Rollen jemanden brauchen - viel besser als die stille Lücke, die entsteht, wenn Arbeit keine Besitzerin hat und es niemandem auffällt.

Erzwing keine Besetzungen. Eine leere Rolle ist ehrlicher als eine Rolle, die jemandem zugewiesen ist, der sie nie ausfüllen wird.

Schritt 5: Etabliere Governance-Prozesse

Rollenbasierte Governance ist keine einmalige Umstrukturierung. Sie ist eine fortlaufende Praxis. Du brauchst klare Prozesse dafür, wie sich die Struktur selbst weiterentwickelt.

Beantworte diese Fragen:

• Wie entstehen Rollen? Ein verbreitetes Muster: Jemand schlägt eine neue Rolle vor, die Gruppe bespricht sie, und die Entscheidung fällt im Konsent (keine begründeten Einwände).
• Wie werden Rollen verändert? Alle können in Governance-Meetings Änderungen an Sinn, Verantwortlichkeiten oder Domäne einer Rolle vorschlagen.
• Wie werden Rollen abgeschafft? Wird die Arbeit nicht mehr gebraucht, verschwindet die Rolle. Das sollte so normal und undramatisch sein wie das Anlegen einer Rolle.
• Wer darf Änderungen vorschlagen? Idealerweise alle in der Organisation. Wer die Arbeit macht, merkt meist zuerst, wenn eine Rollenbeschreibung nicht mehr zur Wirklichkeit passt.
• Wie werden Schlüsselrollen besetzt? Manche Rollen (Facilitator, Delegierte, Repräsentation) profitieren von Wahlen mit festen Amtszeiten statt von dauerhafter Zuweisung. So werden Rollen nicht zu Erbhöfen.

Entscheiden im Konsent, ein Eckpfeiler von Sociocracy und vieler responsiver Organisationen, funktioniert für Governance-Entscheidungen gut. Anders als Konsens (alle sind einverstanden) oder autokratische Entscheidungen (eine Person entscheidet) heisst Konsent: “Niemand hat einen begründeten, schwerwiegenden Einwand.” Das ist schneller als Konsens und einbeziehender als Anweisungen von oben.

Schritt 6: Mach es sichtbar

Eine rollenbasierte Struktur, die in einer Tabelle wohnt, die niemand öffnet, ist nicht besser als das Organigramm, das sie ersetzt hat. Sichtbarkeit ist es, was rollenbasierte Governance operativ statt theoretisch macht.

Die Organisationskarte sollte die einzige Quelle der Wahrheit sein. Alle in der Organisation sollten dasselbe Bild sehen. Ändert sich eine Rolle, sollte die Aktualisierung sofort sichtbar sein und nicht erst, wenn sich jemand daran erinnert, ein Dokument zu bearbeiten.

Praktische Schritte für Sichtbarkeit:

• Bette die Karte in dein Intranet ein (SharePoint, Confluence, Notion), damit sie dort lebt, wo die Leute ohnehin arbeiten.
• Ermögliche Suche: “Wer ist für X zuständig?” sollte sich in Sekunden beantworten lassen und nicht drei Nachfragen brauchen.
• Mach die Karte für die ganze Organisation zugänglich, nicht nur für Führungskräfte oder HR.

“Peerdom hat Kundinnen und Kunden sowie Partnerabteilungen geholfen, dank der sichtbaren Verantwortlichkeiten direkt die richtige Person zu finden.” — Markus Eichel, Lufthansa

Der Unterschied zwischen einer dynamischen Organisationskarte und einem statischen Organigramm zählt hier besonders. Statische Diagramme sind Dokumentationsartefakte, überholt im Moment des Speicherns. Dynamische Karten sind operative Werkzeuge, die die Wirklichkeit in Echtzeit abbilden. Werkzeuge wie Peerdom sind genau dafür gebaut: rollenbasierte Strukturen sichtbar, durchsuchbar und einbettbar zu machen, quer über die Plattformen, die deine Organisation ohnehin nutzt.

Schritt 7: Entwickle laufend weiter

Die Struktur, die du an Tag eins schaffst, wird nicht die Struktur sein, die du an Tag neunzig brauchst. Das ist so gewollt. Rollenbasierte Governance setzt auf ständige Entwicklung, nicht auf periodische Reorganisationen.

Bau diese Praktiken in euren Arbeitsrhythmus ein:

• Änderungsjournal: Halte die strukturelle Entwicklung über die Zeit fest. Jede Rolle, die entsteht, sich ändert oder verschwindet, sollte aufgezeichnet werden. So entsteht ein institutionelles Gedächtnis dafür, wie sich die Organisation angepasst hat.
• Gesundheitscheck: Achte auf Warnzeichen. Organisatorische Einblicke können Muster sichtbar machen wie das Horten von Rollen (eine Person trägt zu viele), häufige Rollenwechsel (Rollen, die ständig den Träger wechseln) und Zersplitterung der Auslastung (Menschen, die sich über zu viele Gruppen verteilen).
• Regelmässige Überprüfungen: mindestens quartalsweise. Stimmen die Rollen noch? Sind die Verantwortlichkeiten aktuell? Hat sich die Arbeit so verschoben, dass die Struktur nicht mitgekommen ist?
• Feedback zu Rollen: Sammle Rückmeldungen zur Wirksamkeit von Rollen über strukturiertes Feedback von Rolle zu Rolle statt über persönliche Leistungsbeurteilungen. So bleibt der Fokus auf der Arbeit, nicht auf der Person.

Erwarte, dass sich die Struktur in den ersten Monaten häufig ändert und sich dann allmählich einpendelt, während die Rollen ihre natürliche Form finden. Das ist normal. Häufiges frühes Nachjustieren ist ein Zeichen dafür, dass das System funktioniert, nicht dass es kaputt ist.

Rollentypen und was sie aussagen

Nicht alle Rollen dienen demselben Zweck. Verschiedene Typen sagen Verschiedenes darüber aus, wie die Organisation arbeitet.

Rollentyp	Kennzeichen	Bedeutung
Standardrolle	Standarddarstellung	Reguläre, laufende Verantwortlichkeit
Leitung oder Repräsentation	Eigenes Symbol	Verbindet diese Gruppe mit der übrigen Organisation
Wählbare Rolle	Hinweis auf die Amtszeit	Für einen festen Zeitraum gewählt, nicht dauerhaft
Gespiegelte Rolle	Gruppenübergreifend synchron	Existiert in mehreren Gruppen und bleibt im Gleichklang
Externe Rolle	Ausserhalb der Gruppengrenze	Getragen von jemandem ausserhalb der Organisation (Beratung, Partner, Auftragnehmer)
Vakante Rolle	Gestreifte oder schraffierte Darstellung	Braucht jemanden, für alle sichtbar

Die visuellen Unterschiede zählen. Wer die Organisationskarte überfliegt, sollte sofort verstehen, nicht nur welche Rollen es gibt, sondern auch welcher Art sie sind. Eine wählbare Rolle mit Amtszeit sagt etwas grundlegend anderes aus als eine dauerhafte Standardrolle, und die Struktur sollte das sichtbar machen, ohne dass jemand erst die Dokumentation lesen muss.

Häufige Fehler und wie du sie behebst

Jede Organisation, die rollenbasierte Governance einführt, trifft in irgendeiner Form auf diese sechs Fallstricke. Sie vorher zu kennen hilft, sie zu vermeiden oder früh zu erkennen.

1. Phantomrollen. Rollen, die niemand trägt. Eine leere Rolle ist vorübergehend in Ordnung; sie signalisiert, dass Arbeit eine Besitzerin braucht. Bleibt eine Rolle aber monatelang vakant, ohne dass sich etwas in Richtung Besetzung bewegt, dann finde entweder jemanden oder schaff sie ab. Dauerhafte Phantomrollen erzeugen Rauschen im System und untergraben das Vertrauen in die Richtigkeit der Karte.

2. Rollendrift. Die Verantwortlichkeiten verändern sich, die Dokumentation kommt nicht mit. Die Rolle “Newsletter-Redaktion” umfasst inzwischen auch die Podcast-Koordination, in der Rollenbeschreibung steht aber weiterhin “wöchentlichen E-Mail-Versand betreuen”. Setz quartalsweise Überprüfungen an, damit die Beschreibungen aktuell bleiben. Ziel ist, dass alle, die die Verantwortlichkeiten einer Rolle lesen, ein zutreffendes Bild der tatsächlichen Arbeit bekommen.

3. Rollen horten. Eine Person trägt fünfzehn Rollen. Das bedeutet meist eines von zwei Dingen: Entweder müssen die Rollen neu verteilt werden, oder ein Teil der Arbeit muss aufhören. Nutze den Gesundheitscheck, um Ballungen zu erkennen, bevor sie zu Burnout führen.

“Mit Peerdom lassen sich Rollen und Verantwortlichkeiten klar definieren und leicht kommunizieren, was die Eigenverantwortung im Team stärkt und die Zusammenarbeit effizienter macht.” — Paul Roesberg

4. Zu breite Rollen. “Mach alles im Marketing” ist eine Stellenbeschreibung, keine Rolle. Sind die Verantwortlichkeiten einer Rolle so breit, dass sie sich nicht sinnvoll an eine andere Person übergeben lassen, muss sie in konkrete, handhabbare Rollen aufgeteilt werden.

5. Rollen mit Projekten verwechseln. Rollen laufen dauerhaft. Projekte sind zeitlich befristet. “Die neue Website lancieren” ist ein Projekt. “Website-Redaktion” ist eine Rolle. An Projekten sind Menschen beteiligt, die Rollen tragen, aber beides sind unterschiedliche Struktureinheiten. Wer sie vermischt, bekommt Rollen, die mit dem Projekt enden, und Projekte, die nie enden, weil sie fälschlich als Rollen angelegt wurden.

6. Verordnung von oben. Alle Rollen auf Führungsebene definieren und nach unten durchreichen. Das untergräbt die zentrale Annahme rollenbasierter Governance: dass diejenigen, die der Arbeit am nächsten sind, am besten beurteilen können, wie sie zu strukturieren ist. Bezieh die Rolleninhabende in die Definition ihrer eigenen Rollen ein. Das gemeinsame Gestalten schafft eine Verbundenheit, die Anweisungen von oben nie erreichen.

Häufige Fragen

Wie viele Rollen sollte eine Person tragen?

Es gibt keine allgemeingültige Zahl. Drei bis sieben ist in der Praxis verbreitet. Mehr als zehn ist meist ein Zeichen für das Horten von Rollen, also dafür, dass eine Person zu viel Verantwortlichkeit der Organisation trägt. Entscheidend ist, dass jede Rolle echte, laufende Arbeit abbildet. Existiert eine Rolle nur dem Namen nach, gehört sie abgeschafft und nicht als leeres Gewicht im Portfolio einer Person mitgeschleppt.

Was passiert, wenn jemand geht? Verschwinden die Rollen dieser Person?

Nein. Rollen bleiben bestehen. Geht eine Person, werden ihre Rollen vakant und für alle auf der Organisationskarte sichtbar. Die Rollenbeschreibungen (Sinn, Verantwortlichkeiten, Domäne) bleiben unangetastet. Das ist einer der Hauptvorteile rollenbasierter Governance: Institutionelles Wissen steckt in den Rollenbeschreibungen und nicht in einzelnen Köpfen. Wer neu übernimmt, steigt in eine klar beschriebene Rolle ein und erfasst ihren Umfang sofort, statt monatelang zusammenzupuzzeln, was die Vorgängerin eigentlich getan hat.

Wie geht man mit Konflikten zwischen Rollen um?

Über Governance, nicht über Persönlichkeitsmanagement. Überschneiden sich zwei Rollen oder widersprechen sich ihre Verantwortlichkeiten, ist die Lösung strukturell: eine Änderung im Governance-Meeting vorschlagen, Domänen klären, Aufgaben aufteilen oder Rollen zusammenführen. Das Prinzip lautet: Repariere die Rolle, nicht die Person. Die meisten Rollenkonflikte sind Designprobleme, keine Personenprobleme, und sie lösen sich schnell, sobald jemand die Überschneidung ausdrücklich benennt.

Können Rollen befristet sein?

Ja. Eine Rolle als wählbar zu kennzeichnen bedeutet, dass ihre Inhabende für feste Amtszeiten antreten, mit Wahlen in regelmässigen Abständen. Das ist bei Governance-Rollen (Facilitator, Delegierte, Sekretariat) verbreitet und verhindert, dass Rollen zum festen Bestandteil der Identität einer Person werden. Amtszeiten sorgen ausserdem für natürliche Rotation, was Erfahrung verteilt und Abhängigkeiten von Einzelpersonen verringert.

Was ist der Unterschied zwischen einer Rolle und einem Projekt?

Eine Rolle ist laufende Arbeit, die dauerhaft jemanden braucht. Ein Projekt ist befristete Arbeit mit klarem Umfang und Enddatum. “Kundensupport” ist eine Rolle. “Migration auf das neue CRM” ist ein Projekt. Projekte werden von Menschen umgesetzt, die Rollen tragen, aber das Projekt selbst ist keine Rolle. Ist die Migration abgeschlossen, endet das Projekt. Die daran beteiligten Rollen laufen weiter. Diese Unterscheidung sauber zu halten verhindert strukturellen Wildwuchs und sorgt dafür, dass deine Organisationskarte dauerhafte Verantwortlichkeit abbildet und keine Aufgabenliste.

Wie gewinnt man Rückhalt für rollenbasierte Governance?

Fang klein an. Such dir ein Team, das Lust auf ein Experiment hat. Bilde seine Rollen ab, mach Verantwortlichkeit ausdrücklich und lass es ein Quartal lang mit der neuen Struktur arbeiten. Die Vorteile - Klarheit, weniger Verwirrung, schnelleres Einarbeiten neuer Teammitglieder - sprechen meist für sich, sobald man sie erlebt hat. Lass die Ergebnisse zuerst wirken, bevor du ausweitest. Rollenbasierte Governance an Tag eins der ganzen Organisation zu verordnen, ist ein sicherer Weg, Widerstand zu erzeugen. Ein Pilotteam, das echt davon profitiert, überzeugt weit mehr als jede Anweisung von oben. Ausführlichere Hinweise zur Steuerung organisatorischer Veränderungen, inklusive Einbindung von Stakeholdern und typischen Widerstandsmustern, findest du in unserem vollständigen Leitfaden zum Veränderungsmanagement.

“Ein benutzerfreundliches Werkzeug, das uns geholfen hat, unser Organisationsmodell greifbar zu machen. Unsere über 100 Loycomates haben sich in nur wenigen Tagen daran gewöhnt.” — Christophe Barman, Loyco

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