Alle kaarten zijn fout (maar sommige zijn bruikbaar)

Stel je voor dat je een klein plaatsje in Australië zoekt, je gps vertrouwt, en je in de droge outback belandt omdat het dorp op je scherm daar helemaal niet ligt. Of dat je gps je midden op de startbaan stuurt terwijl je op weg bent naar een koffiebar bij het vliegveld. Zulke kaartblunders uit het echte leven wijzen op een simpele waarheid, die statisticus George Box het mooist verwoordde:

“Alle modellen zijn fout, maar sommige zijn bruikbaar.”

Een kaart is een onvolmaakt model. Het is een benadering van het terrein. De echte toets is of de onvolkomenheden je nog steeds helpen je weg te vinden.

Dezelfde observatie geldt voor de manier waarop we organisaties in kaart brengen. Dat roept een vraag op: wat voor organogram helpt mensen werkelijk om door hun werk en hun relaties te navigeren?

Traditionele organogrammen: nutteloze kaarten?

De meeste organogrammen zijn statische diagrammen van functietitels en rapportagelijnen. Ze laten zien wie officieel de baas is over wie en wie bij welke functionele eenheid hoort, en verder vrijwel niets. Voor compliance zijn die schema’s misschien nuttig, maar voor de dagelijkse samenwerking zijn ze vaak misleidend.

Ze laten niet zien:

• Wie waar daadwerkelijk verantwoordelijk voor is.
• Hoe mensen over silo’s heen met elkaar samenwerken.
• Welke vaardigheden of competenties er in huis zijn.
• Verschuivende prioriteiten, doelen of beperkingen.
• Genuanceerde relaties zoals mentorschap, informeel leiderschap en invloed tussen collega’s onderling.

Traditionele organogrammen zijn keurig op papier, maar te vaag en te onvolledig om een bruikbaar naslagwerk voor het dagelijks werk te zijn. Ze zijn het equivalent van een schatkaart die op de achterkant van een servet is gekrabbeld. Voor een volledige vergelijking van wat traditionele schema’s onderscheidt van moderne alternatieven, lees je onze gids over dynamische versus statische organogrammen.

De meeste organogrammen benaderen het werk slechts, net als een vaag kruisje dat de plek markeert op een schatkaart.

Hoe maak je een organisatiekaart bruikbaar?

Het meeste werk weigert binnen de hokjes te blijven. Mensen springen in de gaten, zwermen samen om urgente problemen op te lossen en lenen hun expertise uit aan andere teams. Een bruikbare organisatiekaart verhoogt de resolutie. Ze toont verantwoordelijkheden, relaties en actuele prioriteiten. Ze maakt ook informele bijdragen zichtbaar, zodat het team ervan kan leren en de werkelijke capaciteit kan erkennen.

Ideesport gebruikt Peerdom om hun organogram bruikbaar te maken - het brengt volgens hen bijdragen in kaart die anders onzichtbaar blijven.

Als we dus een bruikbaarder model willen, zoiets als een gps om samen te werken, dan moeten we bepalen wat het waard is om in kaart te brengen. Een paar cruciale elementen:

1. Rollen en verantwoordelijkheden (wie doet wat)

In plaats van alleen functietitels tonen bruikbare organisatiekaarten de echte rollen waarin mensen werken, mogelijk meerdere tegelijk en verspreid over meerdere teams. Die rollen moeten flexibel zijn en weergeven hoe het werk werkelijk verdeeld is. Een rolgebaseerde bestuursaanpak helpt die verschuiving te formaliseren.

2. Relaties (wie heeft met wie te maken)

Niet alleen “wie rapporteert aan wie”, maar wie samenwerkt, wie begeleidt, wie afhankelijk is van wiens werk, wie input geeft en wie vetorecht heeft. Zie dit als de wegen tussen de steden.

3. Beslissingsbevoegdheid (wie beslist wat)

Heldere bevoegdheden en grenzen: wie welke beslissingen mag nemen, en waar instemming of overleg nodig is. Anders krijg je op elk kruispunt een file.

4. Beperkingen en prioriteiten

Je kaart moet het veranderende landschap weerspiegelen. Denk aan beschikbare capaciteit, verschuivende doelstellingen en lopende projecten. Dit is de hoogtelijn en het weerbericht van de organisatie. Het geeft je kaart diepte en maakt navigeren realistisch.

5. Mensen (niet alleen posities)

Mensen wisselen van rol, nemen nieuwe verantwoordelijkheden op zich, vertrekken of groeien. Een bruikbare kaart volgt hun individuele paden door een levend systeem, en niet de organisatie-zoals-die-zes-maanden-geleden-was.

Een kaart is een gedeeld model

Het belangrijkste is dat een bruikbare kaart gedeeld wordt. Als alleen de directie of één afdeling hem ziet, of als verschillende teams tegenstrijdige versies hebben, houdt hij op een gemeenschappelijk referentiepunt te zijn. Net als een slechte gps kan hij mensen in heel verschillende richtingen sturen. De kwaliteit van beslissingen daalt als informatie niet gelijkmatig verspreid is.

Het doel is niet om een perfecte kaart te maken. Streef naar een bruikbare. Eentje die mensen helpt zich te oriënteren, mensen te vinden om mee samen te werken, en zich met helderheid te bewegen.

Dus de volgende keer dat je met je ogen tot spleetjes naar een organogram tuurt, vraag je jezelf af: helpt deze kaart ons te komen waar we moeten zijn, of stuurt hij ons per ongeluk een startbaan op?

Verbind je team met een gratis kaart