Op het werk weet niemand eigenlijk precies wat hij of zij geacht wordt te doen
Jelco de Jong van Peoples over onzichtbaar werk, het belang van een heldere opstelling en waarom de meeste teams nooit dat ene gesprek hebben gevoerd dat alles zou veranderen.
Peoples is een Nederlands HR- en organisatieadviesbureau uit Rotterdam. Ze schrijven geen dikke rapporten en verkopen geen standaardoplossingen. Ze komen simpelweg opdagen — soms jarenlang — om teams te helpen ontdekken wat er nu écht speelt. Ze gebruiken verschillende tools die gesprekken op gang brengen. En via menselijke gesprekken realiseren ze uiteindelijk fundamentele verandering.
Jelco de Jong is een van de partners bij Peoples en een van Peerdoms vroegste en langst betrokken companions. In februari 2019 nam hij voor het eerst contact op, op zoek naar een tool die een klant kon ondersteunen in de overgang naar rolgericht werken. Zeven jaar later gebruikt hij Peerdom nog steeds, omdat de combinatie van persoonlijke begeleiding en innovatieve tooling telkens weer voordelen oplevert die geen van beide op zichzelf had kunnen realiseren.
We gingen zitten voor wat een kort interview had moeten worden. Het werd een gesprek van twee uur over sportopstellingen, onzichtbaar werk, een overleg dat ontplofte toen twee collega’s ontdekten dat ze hetzelfde werk op totaal verschillende manieren deden, en over wat hem nog altijd boos maakt aan de manier waarop organisaties met mensen omgaan.
De meeste organisaties zeggen dat ze willen veranderen hoe ze werken. Geloof jij dat?
Minstens één keer per maand verbaas ik me over de lange lijst aan redenen die organisaties geven om geen basisgesprekken te voeren over wie wat doet.
Succesvolle teams zeggen: dat gesprek hebben we niet nodig, want ons dashboard staat op groen. Minder succesvolle teams zeggen: we hebben geen tijd voor dat gesprek, want ons dashboard staat op rood. Kleine organisaties zeggen: we zijn volledig flexibel en intuïtief, we hoeven niets expliciet te maken. Familiebedrijven zeggen: zulke gesprekken voelen wel erg corporate; wij zijn hier een familie. En corporate of overheidsorganisaties zeggen: we hebben al zó veel gesproken over functiebeschrijvingen en salarisschalen dat we er gewoon moe van zijn.
Uiteindelijk geloof ik dat dit allemaal excuses zijn om lastige vragen uit de weg te gaan: Is wat ik doe eigenlijk wel wat ik zou moeten doen? Vind jij het prettig hoe ik het doe? Ben je het ermee eens hoe ik mijn tijd besteed? Op een heel basaal menselijk niveau zijn dat moedige gesprekken.
Je gebruikt vaak een sportmetafoor: de “opstelling”. Kun je die uitleggen?
In het voetbal is de opstelling alles. Die maakt duidelijk wie waar staat, wat er van je verwacht wordt en op welk niveau. Je oefent vijf of zes dagen per week in jouw rol. Als je handelt op een manier die niet past bij de afspraken over je verantwoordelijkheden, krijg je direct feedback. De grenzen zijn glashelder, en de kleedkamer is een veilige plek waar spelers en coaches elkaar gewoon de waarheid vertellen over prestaties en over de vraag of teamgenoten aan de verwachtingen voldoen.
Vergelijk dat eens met de meeste organisaties. Er is geen tijd om in je rol te oefenen. Iedereen staat altijd “aan”. De meeste overleggen en werksessies gaan over voortgang in projecten — niet over de vraag waarom we het werk eigenlijk op deze manier organiseren. Misschien hebben we één of twee keer per jaar een beoordelingsgesprek, dat vooral focust op output en fouten uit het verleden. Niet bepaald effectief.
Dus wanneer iemand in een team mij vertelt dat het niet goed gaat, vermoed ik vaak dat aan een van hun basis psychologische behoeften niet wordt voldaan: de behoefte aan bevestiging dat ze aan de verwachtingen voldoen. Want als dat ontbreekt, gaan mensen twijfelen aan hun doel: is wat ik doe eigenlijk wel wat ik geacht word te doen?
Wat is de meest voorkomende leugen die organisaties zichzelf vertellen?
Dat iedereen met dezelfde functietitel ook hetzelfde werk doet. Dat is niet zo.
Neem een salesteam met twintig accountmanagers. Ze hebben allemaal dezelfde functieomschrijving. Maar één van hen helpt daarnaast communicatiecollega’s met het schrijven van de brochure, overlegt met marketing over campagnes, zit het teamoverleg voor en heeft het Excel-bestand gebouwd dat iedereen gebruikt om kortingen te berekenen. Misschien besteedt zij 80% van haar tijd aan echt accountmanagement, maar de rest van de dingen die ze doet — en waar ze goed in is — zijn onzichtbaar.
Ze krijgt daar geen erkenning voor. Ze erkent het zelf niet eens volledig. En ze twijfelt: hoor ik dit eigenlijk wel te doen? Is het valsspelen? Zou mijn salestarget lager moeten zijn omdat ik maar 80% van mijn tijd verkoop, terwijl mijn collega 100% verkoopt?
Bijna niemand voert dat gesprek. Dus op een gegeven moment denkt ze: waarom zou ik nog moeite doen? Het staat niet in mijn functieomschrijving en ook niet in mijn beoordelingsgesprek, want dat is vooral gebaseerd op output. En de organisatie verliest al die extra waarde, simpelweg omdat die nooit is erkend.
Kun je een concreet voorbeeld geven van wat er gebeurt als je dit zichtbaar maakt?
Ik had een paar jaar geleden een casus. Twee mensen in dezelfde organisatie, in dezelfde rol. Beiden ondersteunden gezinnen in situaties waarin een kind vanwege complexe leerbehoeften niet meer naar school ging. De vrouw werkte drie dagen per week, de man vier. De vrouw had 24 actieve casussen. De man had er slechts drie. Omdat hij ouder was, lag zijn salaris ook hoger.
Toen ze dit verschil zagen, ontplofte het overleg; we maakten expliciet wat al die tijd feitelijk al zo was. Zij was vanzelfsprekend woedend; hij kreeg meer betaald voor maar een fractie van het werk. Hoe kon dit een eerlijke en redelijke verdeling van het werk zijn?
Later kwamen er meer details naar boven. Zij bewaakt de afbakening van haar werk heel sterk en is zich heel bewust van de grenzen van haar rol. Hij daarentegen gaat er volledig in op om gezinnen emotioneel te ondersteunen: hij organiseert overleggen met andere organisaties, neemt ‘s avonds telefoontjes aan, bezoekt gezinnen op zaterdag en begeleidt moeders terwijl hij officieel “vrij” is. Hij doet dat al vijftien jaar op die manier. Hij vindt dat alles binnen de scope valt. Zij vindt dat bijna niets buiten de kern van de rol binnen de scope valt.
In dit geval heeft geen van beiden ongelijk en geen van beiden heeft slechte intenties. En toch hadden ze jarenlang in dezelfde organisatie gewerkt zonder ooit dit niveau van duidelijkheid te bereiken over wat hun gedeelde rol eigenlijk betekent en hoe ze casussen geacht worden op te lossen.
We tekenden de rol uit in Peerdom. We voegden drie of vier duidelijke verantwoordelijkheden toe. Hij zei: “ja, maar ik heb er nog 25.” Zij zei: “nee, dit ís de functie.” En ineens kon iedereen het verschil zien — visueel, transparant, op het scherm. Na die onthulling voerden we een paar prachtige en moedige gesprekken. We konden het op een manier oplossen waarbij iedereen doet wat hij of zij geacht wordt te doen, passend bij de middelen die beschikbaar zijn.
Welke rol speelt Peerdom daarin? Is het het middel dat duidelijkheid creëert, of meer een trigger voor het gesprek?
Het is een gespreksstarter. Een veilige uitwisselplek. Om duidelijk te zijn: Peerdom creëert geen problemen of complexiteit. Het onthult ze. Het maakt een probleem expliciet, specifiek en zichtbaar. We kunnen nu met vertrouwen vaststellen wanneer er een mismatch is in de manier waarop een rol wordt ingevuld — en die mismatch was er al.
Dat gezegd hebbende: de tool is geen oplossing. Als je denkt dat je lastige gesprekken kunt vermijden omdat een tool het wel voor je oplost, dan heb je het mis. Alleen al het invoeren van data in de tool kan onbedoelde gevolgen hebben. Maar wat de tool briljant doet, is je een ingang geven voor die moeilijke gesprekken. In plaats van te zeggen: “laten we het hebben over de vraag of jij je werk goed doet”, zeg je: “laten we de kaart tekenen.” En dan heb je het ineens over teams en rollen, en opeens zegt iemand: “wacht eens, hebben jij en ik allebei deze verantwoordelijkheid?” En dan ontstaat het gesprek als vanzelf. Niet via confrontatie, maar via een gedeeld beeld van de structuur.
Ik zat gisteren nog in een brainstorm met een klant. Ze hadden een backoffice met vijf rollen. Er kwam een nieuw persoon bij. In twintig minuten herschikten we verantwoordelijkheden, creëerden we een nieuwe rol, verwijderden we er twee en verplaatsten we er één naar een andere cirkel. Die man keek naar de nieuwe inrichting en zei: “ja, zo zou ik dit team precies organiseren.” In 25 minuten hadden we een goed verdeelde set verantwoordelijkheden, gedragen door de mensen zelf en passend bij hun werkelijke vaardigheden en wensen. Het ging volledig vloeiend.
Je gebruikt Peerdom nu al zeven jaar. Waarom ben je het nog niet zat?
Ha! Wie zegt dat ik het niet zat ben? Nee, zonder gekheid: het echte antwoord bestaat uit twee dingen. Ten eerste ontwikkelt de tool zich. Hij kan nu dingen die hij zeven jaar geleden niet kon, dus het langetermijnpotentieel voor klanten is groter. Het is veel meer geworden dan alleen een digitaal tekenbord.
Maar de belangrijkste reden is onze relatie. We troffen elkaar op het juiste moment; ik was aan het uitzoeken hoe organisatieverandering er in de praktijk echt uitziet. Peerdom was aan het ontdekken wat de tool allemaal zou moeten kunnen. We hebben ook gesprekken gevoerd met andere tools, maar daar was geen mogelijkheid om samen te creëren.
Bij Peerdom gebeurt er iets anders. Ik hoor een klant iets zeggen — een behoefte die ik zelf nog niet helemaal onder woorden kon brengen — en ik leg het voor. En inmiddels is de reactie al meer dan tien keer geweest: “interessant, we hebben daar zelf al eens over gebrainstormd.” Dan vinden we elkaar in dat raakvlak en onderzoeken we of er iets is wat de tool kan doen om aan die specifieke klantbehoefte tegemoet te komen.
Dat is ontzettend krachtig. Wat onze relatie levend houdt, is het feit dat onze filosofische gesprekken van twee uur soms rechtstreeks verbonden blijken met iets op een product roadmap.
Sommige organisaties willen alleen de software en zeggen: “Dat zoeken we zelf wel uit.” Wat gebeurt er dan?
Als je de tool koopt en je realiseert je dat het niet om de tool gaat maar om fundamentele organisatieverandering, dan kun je heel succesvol zijn en wens ik je daar alle geluk bij.
Maar als je denkt dat een tool iets voor je gaat oplossen, dan krijg je het moeilijker. De kaart is een spiegel. En spiegels kunnen confronterend zijn. De tool brengt de waarheid naar boven, maar begeleidt niet automatisch wat er daarna met die waarheid gebeurt.
En de andere kant dan? Consultancy zonder tool?
Soms werkt dat prima. Ik had vorig jaar een team waarbij het onderliggende probleem helemaal niet structureel was. Het ging om twee leidinggevenden die hun team niet konden beschermen tegen de eisen van de rest van de organisatie. Eén ochtend was genoeg om te beschrijven wat iedereen doet. De helderheid was er al, en het probleem zat duidelijk in de onderlinge verhoudingen.
Maar in de meeste gevallen produceer je, als je veranderwerk doet zonder een gedeelde en levende visualisatie, vooral groots papierwerk. Mooie verhalen op slides met hoofdlijnen. En dan kom je niet diep genoeg om echte zekerheid te creëren. Je kunt niet alle vragen beantwoorden die mensen tijdens een transformatie hebben. Met een tool kunnen mensen erin duiken en het zelf verkennen — hun rol zien, zien hoe die samenhangt met andere rollen, dingen ontdekken die je in een workshop nooit naar boven had gekregen. Ze kunnen zelfs hun eigen ontwerp maken van hoe het in de toekomst beter zou kunnen werken, door rollen, teams en verantwoordelijkheden opnieuw te ordenen zoals zij denken dat het beter past.
De echte kracht zit in de combinatie van die twee: goede gesprekken én een tool die de essentie vastlegt. Als je iets verandert maar het slecht visualiseert, begrijpen mensen niet wat er veranderd is. Als je niets verandert maar het mooi visualiseert, zeggen mensen: “dit is gewoon hetzelfde, maar dan in andere kleuren.” Als je iets verandert én het goed zichtbaar maakt, wordt verandering tastbaar.
Waar word je boos van als het gaat over hoe organisaties met mensen omgaan?
Een van de simpelste en tegelijk diepste inzichten die ik in tien jaar tijd heb opgedaan: mensen moeten gewoon voor je wíllen werken. Voor jou als leider of leiderschapsteam. Want zelfs als ze elke dag komen opdagen, zorgt het verlangen om er echt te willen zijn ervoor dat ze je hun beste werk en ideeën geven.
Een voorbeeld: we begeleidden een organisatie die ontwikkelgesprekken voor medewerkers aan het opzetten was. In de eerste paar gesprekken kwamen medewerkers met “standaardantwoorden”: ik wil beter presteren in mijn huidige rol, ik wil groeien in mijn huidige functie. Omdat ze denken dat dat is wat ze horen te zeggen, of wat hun manager wil horen.
Langzaam creëerden we een veilige ruimte waarin mensen hun hoop en dromen over de toekomst durfden te delen. Om te praten over waar ze over een paar jaar graag zouden willen uitkomen. En dan hielpen wij hen groeien in die richting, ook als dat op korte termijn misschien niet logisch leek. Dat had enorme impact, omdat mensen zich gezien en erkend voelden om wie ze zijn en wat hun potentieel is — zelfs als dat uiteindelijk betekent dat ze de organisatie ontgroeien. Uiteindelijk zie je meer glimlachen en ook voordelen op korte termijn. Het ziekteverzuim daalt. De prestaties stijgen, omdat mensen voor je wíllen werken. En als ze uiteindelijk vertrekken, praten ze over jouw organisatie alsof het de beste plek was waar ze ooit deel van uitmaakten.
Dus wat geeft je hoop?
Het idee dat wij, met ons kleine adviesbureau, daar op onze eigen microschaal aan bijdragen. Daar ben ik trots op. Het motiveert me elke dag om mensen te helpen zien dat werk vervullend en waardevol kan zijn. Een loopbaan slokt ongeveer 75.000 uur van je leven op, dus dan kun je er maar beter ook echt van genieten.
Vraag het aan wie dan ook: wat was het beste team waar je ooit deel van uitmaakte? Let op hoe hun gezicht oplicht. Ze zeggen altijd hetzelfde: we hadden dezelfde missie, we werkten keihard en hadden ontzettend veel plezier. We leerden enorm veel. We bereikten geweldige dingen. En als we elkaar nu spreken, is het alsof we nooit uit elkaar zijn gegaan.
Dat is wat werk kan zijn. Waarom zouden we genoegen nemen met minder?
Hoe onze samenwerking eruitziet
Jelco en Peoples zijn al zeven jaar companion van Peerdom. Ze behoren tot de vroegste en meest actieve consultancypartners in het netwerk. Ze brengen Peerdom in bij klanttrajecten niet als een product om te verkopen, maar als een tool die transformatiegesprekken mogelijk maakt.
Voor organisaties die met Peoples werken, wordt Peerdom de gedeelde kaart die het onzichtbare zichtbaar maakt: wie doet wat, waar overlapt werk, waar ontbreekt helderheid. Voor Peerdom vertegenwoordigt Peoples precies het soort partnership waarin wij geloven: professionals die de tool verder brengen door hem in te zetten in de moeilijkste gesprekken, met de meest menselijke inzet.
Als je op zoek bent naar een Nederlandse consultancypartner die het niet mooier maakt dan het is, en naar een tool die de waarheid kan dragen over hoe jouw organisatie daadwerkelijk werkt, neem dan contact op.
Meer uit ons companion-netwerk: Marc Wethmars drie lessen uit jaren begeleiden van organisatietransformaties en Sebastian Jensen over hoe Company Companions hun eigen tool bouwde, begroef en met Peerdom verder ging.
Peoples is een organisatieadviesbureau voor transformatie, gevestigd in Rotterdam, dat organisaties helpt werk menselijker te maken. Lees meer op peoples.hr.
Peerdom is een interactieve organisatiestructuurkaart die teams helpt visualiseren hoe ze in werkelijkheid samenwerken. Lees meer op peerdom.com.
