IdéeSport : le chemin vers l'agilité organisationnelle
Découvrez comment une organisation suisse à but non lucratif a adopté une organisation par les rôles pour gagner en agilité, en capacité d'innovation et en impact social dans tout le pays.
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À propos d’IdéeSport
IdéeSport est une organisation suisse à but non lucratif qui promeut la santé et l’engagement citoyen par l’activité physique. Elle propose aux enfants, aux adolescent·e·s et aux familles une large palette de programmes dans tout le pays. Depuis ses débuts, elle a considérablement élargi son rayon d’action : elle mène aujourd’hui plus de 180 projets dans des communes suisses et touche chaque année des dizaines de milliers de personnes, en particulier issues de milieux sous-représentés.
L’aventure a commencé en 1999 avec un projet pilote dans une salle de sport à Zurich, qui a posé les fondations de ce qui allait devenir une initiative nationale de développement de la jeunesse par le mouvement. Au début des années 2000, IdéeSport est devenue une fondation et a commencé à s’implanter en Suisse alémanique, en Suisse romande et en Suisse italienne.
En 2018, IdéeSport avait apporté de l’énergie et du mouvement dans des centaines de salles de gymnastique du pays. Mais à l’intérieur de l’organisation, les choses avançaient moins vite. Les structures et les processus n’avaient pas bougé, prisonniers de méthodes traditionnelles.
Des équipes sous tension, une innovation bridée
Malgré une demande croissante pour ses programmes, les systèmes internes d’IdéeSport restaient ancrés dans des modèles et des structures de travail d’un autre temps. Les intitulés de poste officiels, sur le papier, ne reflétaient pas la réalité souple et collaborative du quotidien de la fondation. Résultat : l’innovation ralentissait et le personnel se sentait à l’étroit dans des hiérarchies rigides.
Daiana Barilone, arrivée en 2017, a rapidement perçu le décalage entre ce qui était attendu et la façon dont les gens travaillaient réellement : « Il était difficile de penser au-delà de ce que définissaient les attentes liées à votre poste figé. »
Lucien Bourquin, qui a rejoint IdéeSport début 2018, a été plongé dans les premiers pas de l’organisation vers la transformation agile. Il a découvert qu’elle était en train de basculer vers un modèle plus agile et plus réactif. Il raconte :
Beaucoup de membres du personnel prenaient déjà des initiatives de façon informelle : accompagner des collègues, améliorer des processus, coordonner des projets interrégionaux. Mais ce travail restait souvent invisible, non reconnu et non soutenu, ce qui créait des déséquilibres de charge et faisait manquer des occasions d’innover.
Le tournant : cartographier ce qui se passe vraiment
En 2018, un événement de lancement a réuni toute l’organisation pour amorcer la transition vers un management agile. Après une introduction, chaque membre de l’équipe a été invité à se prononcer sur l’engagement de mener ensemble une transformation agile. Pour cela, chacun·e devait se placer physiquement d’un côté ou de l’autre d’une grille « pour ou contre » tracée au sol. Le vote unanime a marqué un moment charnière dans l’évolution d’IdéeSport.
Lucien se souvient encore très précisément de ce moment :
« Tout le monde s’est finalement retrouvé du côté “oui, nous sommes pour l’agilité”. Cela montrait que l’ensemble du personnel était engagé dès le départ. C’est un élément essentiel de l’état d’esprit agile. Faire ce pas physiquement et visiblement, c’était affirmer que nous étions tous du même côté, à tirer sur la même corde. Un début symbolique très puissant. »
Cela a donné à IdéeSport l’élan nécessaire pour lancer un groupe de travail sur l’agilité, réunissant une dizaine de personnes, un coach externe et une personne chargée de porter la transformation en interne. À partir de là, la nécessité de faire sauter les goulots d’étranglement décisionnels et de gagner en réactivité était claire. Daiana revient sur les débuts du processus de changement :
Une nouvelle façon de travailler
En 2020, IdéeSport était prête à formaliser ses pratiques agiles. En s’inspirant des grands cadres d’auto-organisation, l’organisation a adopté un système de fonctionnement par les rôles, centré sur la raison d’être plutôt que sur la hiérarchie. La vision était limpide : faire coïncider l’énergie et les compétences avec les responsabilités, et donner aux gens la structure nécessaire pour s’auto-organiser.
Restait un obstacle pratique. Suivre les rôles, les responsabilités et les droits de décision dans des fichiers Word et Excel était lent et déroutant. Les fichiers restaient déconnectés les uns des autres et éparpillés sur les disques durs de la fondation. Les équipes avaient besoin de mieux : de quelque chose de visuel, de simple et d’inclusif.
Lucien raconte comment, au milieu de l’année 2024, le pilote interne de l’outil d’organigramme par les rôles de Peerdom a tout changé. Pendant l’essai gratuit, il a reçu un accompagnement proactif de l’équipe Peerdom. La visualisation centralisée et interactive s’est immédiatement révélée plus intuitive que des documents éparpillés, et le soutien humain de Peerdom a été déterminant pour garder l’élan.
Lea Lehmann, arrivée peu de temps auparavant, en a tout de suite vu les bénéfices : « Cela nous a fait du bien de simplement cartographier ce qui se passe vraiment. On a découvert tout ce travail que nous accomplissons et qui, jusque-là, était tout simplement invisible. »
Fin 2024, Peerdom a été déployé auprès des 50 personnes et plus de l’organisation. Dans chaque cercle, des responsables de la documentation entretiennent et mettent à jour leur portion de la carte, pour que tout le monde ait un accès partagé et en temps réel au travail réellement accompli dans l’organisation.
Un organigramme à la hauteur d’une équipe dynamique
Aujourd’hui, l’agilité n’est plus seulement un mot qui s’applique aux programmes sportifs : elle irrigue aussi l’organigramme. L’organisation fonctionne avec un réseau de rôles autogérés répartis dans environ 17 cercles. Ces cercles se rangent dans trois grandes catégories :
- Opérations : porter les programmes régionaux et leur mise en œuvre directe
- Services : assurer les finances, les RH, le support informatique, la recherche de fonds et la communication
- Coordination : garder tout le monde aligné et faire circuler les apprentissages
Chaque cercle régional - German-East, German-West, Romandie et Ticino - suit la même structure. Il n’y a pas de managers au sens traditionnel. À la place, en plus de leurs rôles fonctionnels (en bleu), les personnes prennent des rôles d’équipe (en blanc). Parmi ces rôles d’équipe : hôte ou hôtesse d’équipe, référent·e RH ou économe. Leur intensité varie, ils tournent régulièrement, et les titulaires sont choisi·e·s collectivement au sein de chaque équipe.
Toutes les responsabilités sont désormais visibles en temps réel. Plutôt que d’échanger des e-mails ou de fouiller dans des fichiers périmés, chacun·e peut voir qui fait quoi en quelques clics. Des réunions nationales régulières renforcent l’alignement, et chaque équipe dispose d’un rôle de responsable de la documentation pour tenir à jour la carte de son cercle.
Des groupes de travail temporaires, créés pour un projet comme la refonte du site web ou le lancement d’un nouveau programme jeunesse, se forment facilement et se dissolvent une fois leur mission accomplie. En parallèle, des groupes de pratique réunissent des collègues de toutes les régions qui occupent le même rôle d’expertise (par exemple les spécialistes de MidnightSports). Cela les aide à s’aligner, à se fixer des objectifs et à partager leur savoir-faire.
La nouvelle structure d’IdéeSport n’a pas seulement changé d’allure : elle fonctionne aussi différemment. Les équipes avancent plus vite, les décisions sont distribuées et la collaboration repose sur la clarté. Comme le décrit Lea :
Plus d’impact, avec les mêmes personnes
Les bénéfices de l’agilité sont apparus au grand jour lors d’une crise budgétaire. Au lieu d’attendre des décisions venues d’en haut, les 50 membres du personnel ont contribué à élaborer la réponse. Les cercles ont généré de façon autonome des idées d’économies, proposé de nouvelles sources de revenus et se sont adaptés rapidement. Tout cela a été possible parce que leur nouvelle façon de travailler rendait l’action décentralisée possible. Melanie, responsable de la communication d’IdéeSport, revient sur ce basculement :
Aujourd’hui, n’importe quel membre de l’équipe peut proposer un projet, lancer un groupe de travail et donner vie à une idée en quelques jours. Résultat : plus d’innovation, plus de portée et plus de jeunes accompagnés, sans coûts de structure supplémentaires.
Lucien résume ainsi : « Nous touchons plus de monde et promouvons la santé plus efficacement, parce que notre structure agile nous permet de déployer rapidement les innovations. »
Ce que l’on retient d’IdéeSport
- Commencez par la visibilité. Avant de changer la façon dont le travail est attribué, regardez comment il se fait déjà, dans l’ombre.
- Donnez du pouvoir au terrain. Laissez celles et ceux qui sont au plus près du travail ouvrir la voie. Région par région, équipe par équipe.
- L’innovation naît de la clarté. Quand les attentes et les rôles sont clairs, les gens agissent avec plus d’assurance et de créativité.
- Il ne faut pas plus de monde pour avoir plus d’impact. Parfois, il suffit d’une nouvelle façon de libérer le potentiel de l’équipe actuelle.
- Une transformation n’est jamais « terminée ». Une fois lancée, elle révèle de nouvelles couches. À chaque itération, l’agilité aide à faire remonter et à résoudre ce qui, sans cela, resterait bloqué.
Ce qui est certain, c’est que l’auto-organisation chez IdéeSport permet aujourd’hui de voir et de soutenir tous les talents des personnes. Et cela leur permet, en retour, d’accompagner les familles et la jeunesse de Suisse avec encore plus d’impact.
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Dehnen, Bewegen, Wachsen: IdéeSports Weg zur agilen Organisation
Erfahre, wie eine Schweizer Non-Profit dank rollenbasierter Organisation agiler, innovativer und wirkungsvoller wurde.
Über IdéeSport
IdéeSport ist eine gemeinnützige Organisation mit Sitz in der Schweiz. Sie fördert Gesundheit und gesellschaftliches Engagement durch Bewegung und bietet Kindern, Jugendlichen und Familien im ganzen Land eine breite Palette an Programmen. Seit ihren Anfängen hat die Organisation ihre Präsenz stetig erweitert und ist heute mit über 180 Projekten in Schweizer Gemeinden aktiv.
Die Geschichte begann 1999 mit einem Pilotprojekt in einer Turnhalle in Zürich. Dieses legte den Grundstein für eine nationale Bewegung zur Förderung junger Menschen durch Sport und Begegnung. Anfang der 2000er-Jahre wurde IdéeSport zur Stiftung und begann, sich in der Deutschschweiz, der Romandie und im Tessin zu verankern.
Bewegung nach aussen, Stillstand nach innen
Trotz wachsender Nachfrage nach ihren Angeboten basierten die internen Arbeitsweisen weiterhin auf überholten Modellen. Die offiziellen Funktionsbezeichnungen auf dem Papier entsprachen oft nicht der gelebten, flexiblen Zusammenarbeit im Alltag. Innovationen wurden gebremst, Mitarbeitende fühlten sich durch starre Hierarchien eingeschränkt.
Daiana Barilone, die 2017 zum Team stiess, erkannte rasch die Diskrepanz: «Es war schwierig, über die Erwartungen hinauszudenken, die mit dem eigenen Jobtitel verbunden waren.»
Lucien Bourquin, der Anfang 2018 dazukam, begleitete die ersten Schritte in Richtung agile Transformation. Er erinnert sich:
Viele Mitarbeitende engagierten sich bereits informell: Sie unterstützten Kolleginnen und Kollegen, verbesserten Prozesse und koordinierten bereichsübergreifende Initiativen. Doch diese Arbeit blieb meist unsichtbar – nicht anerkannt, nicht koordiniert, nicht gesteuert. Das führte zu Überlastung und verpassten Chancen für Entwicklung und Innovation.
Der Wendepunkt: Sichtbar machen, was wirklich geschieht
2018 fand ein organisationsweites Kick-off-Event zur agilen Transformation statt. Nach einer Einführung wurden alle Mitarbeitenden gebeten, sich physisch auf einer Bodenmarkierung zwischen «ja» und «nein» zu positionieren. Die einstimmige Zustimmung markierte einen Wendepunkt in der Entwicklung von IdéeSport.
Lucien erinnert sich lebhaft: «Alle standen auf der Seite: ‚Ja, wir wollen Agilität.‘ Das zeigte, dass von Anfang an alle Mitarbeitenden eingebunden und engagiert waren – ein zentraler Bestandteil des agilen Mindsets. Dieser sichtbare und gemeinsame Schritt war ein klares Zeichen: Wir ziehen alle an einem Strang. Er markierte einen kraftvollen und symbolischen Start.»
Daraufhin entstand eine Arbeitsgruppe für Agilität mit etwa zehn Personen, einem externen Coach und einer internen Transformationsbegleitung. Das Ziel war klar: Entscheidungsstaus abbauen und die Reaktionsfähigkeit erhöhen.
Daiana blickt zurück:
Einführung einer neuen Arbeitsweise
2020 war IdéeSport bereit, seine agilen Praktiken zu formalisieren. Inspiriert von globalen Self-Management-Frameworks entwickelte die Organisation ein rollenbasiertes Betriebssystem, das auf Sinn und Zweck statt Hierarchie basiert. Die Vision: Verantwortung soll dort liegen, wo Energie, Motivation und Kompetenz zusammenkommen – und klare Strukturen für Selbstorganisation schaffen.
Doch ein praktisches Problem blieb: Das Nachverfolgen von Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsrechten mit Word- und Excel-Dateien war langsam und unübersichtlich. Informationen waren verstreut auf Laufwerken.Den Teams fehlte ein visuelles, einfaches und inklusives Werkzeug.
In der Pilotphase 2024 testete IdéeSport das rollenbasierte Organigramm-Tool von Peerdom. Lucien berichtet: „Die zentrale, interaktive Visualisierung war sofort verständlicher als verstreute Dokumente. Die Unterstützung durch das Peerdom-Team hielt die Motivation hoch.“
Lea Lehmann, neu im Team, erkannte den Nutzen sofort: «Es war hilfreich, einfach sichtbar zu machen, was wirklich passiert. Uns wurde klar, wie viel mehr Arbeit geleistet wird – die vorher einfach unsichtbar war.»
Ende 2024 wurde Peerdom für alle 50+ Teammitglieder eingeführt. In jedem Kreis pflegten sogenannte Dokumentationsverantwortliche ihren jeweiligen Bereich der Karte und hielten ihn aktuell – so hatten alle Mitarbeitenden einen gemeinsamen, Echtzeit-Einblick in das, was tatsächlich in der Organisation geschieht.
Ein Organigramm für ein dynamisches Team
Heute ist Agilität nicht nur in den Bewegungsprogrammen spürbar – sie ist auch in der Struktur der Organisation verankert. IdéeSport arbeitet mit einem Netzwerk selbstorganisierter Rollen in rund 17 Kreisen, die sich auf drei Hauptbereiche verteilen:
- Geschäft: Durchführung regionaler Programme
- Dienstleistungen: Finanzen, HR, IT, Fundraising und Kommunikation
- Koordination: strategische Ausrichtung und Organisationsentwicklung
Jeder regionale Kreis (Deutsch-Ost, Deutsch-West, Romandie, Tessin) folgt dem gleichen Aufbau, jedoch ohne klassische Führungskräfte: Neben ihren fachlichen Rollen (blau) übernehmen Mitarbeitende Teamrollen (weiß),etwa als Teamhost, HR-Verantwortliche:r oder Ökonom:in. Diese Rollen rotieren regelmäßig und werden gemeinsam im Team vergeben.
Alle Zuständigkeiten sind heute transparent. Statt E-Mails hin und her zu schicken oder alte Dateien zu durchsuchen, genügt ein Klick, um zu sehen, wer was macht. Nationale Treffen stärken die Ausrichtung, und jede Rolle wird dokumentiert und aktuell gehalten.
Temporäre Projektgruppen, etwa für einen Website-Relaunch oder ein neues Förderprogramm, werden bei Bedarf gebildet und lösen sich nach Erfüllung ihrer Mission wieder auf. Fachgruppen bringen Expert:innen aus allen Regionen zusammen (z. B. MidnightSports-Spezialist:innen) für den Austausch, gemeinsame Zielsetzung und Entwicklung.
IdéeSports neue Struktur sieht nicht nur anders aus – sie funktioniert auch anders: schnellere Abläufe, verteilte Entscheidungen, klare Zusammenarbeit.
Lea bringt es auf den Punkt:
Mehr Wirkung mit denselben Ressourcen
Der Vorteil agiler Strukturen zeigte sich besonders während einer Budgetkrise. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, entwickelten alle 50 Mitarbeitenden gemeinsam Lösungen. Die Kreise erarbeiteten eigenständig Sparvorschläge, identifizierten neue Einnahmequellen und passten sich rasch an. Möglich wurde dies durch dezentrale Handlungsfähigkeit.
Melanie reflektiert:
Heute kann jede:r ein Projekt vorschlagen, eine Arbeitsgruppe lancieren und Ideen in wenigen Tagen neue Ideen umsetzen. Das führt zu mehr Innovation, mehr Reichweite und mehr Wirkung, ohne zusätzliche Ressourcen.
Lucien fasst zusammen: «Wir erreichen mehr Menschen und fördern Gesundheit effektiver, weil unsere agile Struktur Innovationen rasch umsetzbar macht.»
Was wir von IdéeSport lernen können
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Beginne mit Sichtbarkeit. Bevor man Arbeit neu verteilt, sollte man verstehen und festhalten, wie sie tatsächlich schon passiert.
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Bewegung kommt von der Basis. Diejenigen, die der Arbeit am nächsten sind, sollten den Wandel anführen – Team für Team, Region für Region.
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Innovation entsteht durch Klarheit. Wenn Rollen und Erwartungen klar sind, handeln Menschen mutiger und kreativer.
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Mehr Wirkung braucht nicht mehr Menschen. Oft genügt ein neuer Rahmen, um das Potenzial im bestehenden Team zu entfalten.
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Transformation ist nie „fertig“. Jede Iteration bringt neue Ebenen zum Vorschein.Agilität hilft, das Verborgene sichtbar zu machen und zu lösen.
Was sicher ist: Selbstorganisation bei IdéeSport bedeutet, dass die vollen Talente der Menschen heute gesehen und gestärkt werden. Und genau das ermöglicht es ihnen, Kinder, Jugendliche und Familien in der Schweiz mit noch grösserer Wirkung zu begleiten.
Bildquelle: Stiftung IdéeSport
