Dehnen, Bewegen, Wachsen: IdéeSports Weg zur agilen Organisation
Erfahre, wie eine Schweizer Non-Profit-Organisation mit einer rollenbasierten Struktur agiler und innovativer wurde und landesweit mehr bewirkt.
Über IdéeSport
IdéeSport ist eine gemeinnützige Organisation mit Sitz in der Schweiz. Sie fördert Gesundheit und gesellschaftliches Engagement durch Bewegung und bietet Kindern, Jugendlichen und Familien im ganzen Land eine breite Palette an Programmen. Seit ihren Anfängen hat die Organisation ihre Präsenz stetig erweitert: Heute ist sie mit über 180 Projekten in Schweizer Gemeinden aktiv und erreicht jedes Jahr Zehntausende von Menschen, besonders auch solche, die sonst wenig Zugang haben.
Die Geschichte begann 1999 mit einem Pilotprojekt in einer Turnhalle in Zürich. Dieses legte den Grundstein für eine nationale Bewegung zur Förderung junger Menschen durch Sport und Begegnung. Anfang der 2000er-Jahre wurde IdéeSport zur Stiftung und begann, sich in der Deutschschweiz, der Romandie und im Tessin zu verankern.
Bis 2018 hatte IdéeSport in Hunderten von Turnhallen im ganzen Land für Energie und Bewegung gesorgt. Innerhalb der Organisation ging es allerdings deutlich langsamer voran. Strukturen und Abläufe waren dieselben geblieben, verhaftet in traditionellen Mustern.
Bewegung nach aussen, Stillstand nach innen
Trotz wachsender Nachfrage nach ihren Angeboten basierten die internen Arbeitsweisen und Strukturen weiterhin auf überholten Modellen. Die offiziellen Funktionsbezeichnungen auf dem Papier entsprachen nicht der gelebten, flexiblen Zusammenarbeit im Alltag. Innovationen wurden gebremst, Mitarbeitende fühlten sich durch starre Hierarchien eingeschränkt.
Daiana Barilone, die 2017 zum Team stiess, erkannte rasch die Diskrepanz zwischen dem, was erwartet wurde, und dem, wie tatsächlich gearbeitet wurde: “Es war schwierig, über die Erwartungen hinauszudenken, die mit dem eigenen Jobtitel verbunden waren.”
Lucien Bourquin, der Anfang 2018 zu IdéeSport kam, war von Beginn weg in den Aufbruch Richtung agile Transformation eingebunden. Er erfuhr, dass die Organisation gerade dabei war, auf ein agileres, reaktionsfähigeres Modell umzustellen. Er beobachtete:
Viele Mitarbeitende engagierten sich bereits informell: Sie unterstützten Kolleg/innen, verbesserten Prozesse und koordinierten regionenübergreifende Initiativen. Doch diese Arbeit blieb meist unsichtbar, nicht anerkannt und nicht unterstützt. Das führte zu ungleicher Auslastung und verpassten Chancen für Innovation.
Der Wendepunkt: sichtbar machen, was wirklich geschieht
2018 fand ein organisationsweites Kick-off-Event statt, um die Umstellung auf agiles Arbeiten anzustossen. Nach einer Einführung wurden alle Teammitglieder gebeten, darüber abzustimmen, ob sie die agile Transformation gemeinsam angehen wollen. Dafür musste sich jede Person physisch auf eine Seite eines “dafür oder dagegen”-Rasters am Boden stellen. Die einstimmige Zustimmung markierte einen Wendepunkt in der Entwicklung von IdéeSport.
Lucien erinnert sich noch lebhaft an diesen Moment:
“Am Ende standen alle auf der Seite: ‘Ja, wir wollen Agilität.’ Das zeigte, dass von Anfang an alle Mitarbeitenden eingebunden und engagiert waren. Das ist ein zentraler Bestandteil des agilen Mindsets. Diesen Schritt physisch und sichtbar zu gehen war ein klares Zeichen: Wir stehen alle auf derselben Seite und ziehen am selben Strang. Es war ein kraftvoller, symbolischer Start.”
Das gab IdéeSport den nötigen Schwung, um eine Arbeitsgruppe für Agilität ins Leben zu rufen, mit rund zehn Personen, einem externen Coach und einer internen Transformationsbegleitung. Von diesem Moment an war klar: Entscheidungsstaus müssen abgebaut und die Reaktionsfähigkeit muss erhöht werden. Daiana blickt auf die frühe Phase des Veränderungsprozesses zurück:
Einführung einer neuen Arbeitsweise
2020 war IdéeSport bereit, seine agilen Praktiken zu formalisieren. Inspiriert von internationalen Self-Management-Frameworks hat die Organisation ein rollenbasiertes Betriebssystem eingeführt, das auf Sinn und Zweck statt auf Hierarchie beruht. Die Vision war klar: Energie und Können sollen mit Verantwortung zusammenfinden, und die Menschen sollen die Struktur bekommen, die sie zur Selbstorganisation brauchen.
Doch eine praktische Hürde blieb. Rollen, Zuständigkeiten und Entscheidungsrechte mit Word- und Excel-Dateien nachzuverfolgen war langsam und unübersichtlich. Die Dateien blieben unverbunden und verstreut auf den Laufwerken der Stiftung. Den Teams fehlte etwas Besseres: etwas Visuelles, Einfaches, Inklusives.
Lucien beschrieb, wie der interne Pilot des rollenbasierten Organigramm-Tools von Peerdom Mitte 2024 einen spürbaren Unterschied machte. Während des Tests in einer kostenlosen Testphase erhielt er von sich aus Unterstützung durch das Peerdom-Team. Die zentrale, interaktive Visualisierung war sofort verständlicher als verstreute Dokumente, und die menschliche Begleitung durch Peerdom war entscheidend, um den Schwung zu halten.
Lea Lehmann, die kurz zuvor dazugestossen war, sah den Nutzen sofort: “Es war hilfreich, einfach sichtbar zu machen, was wirklich passiert. Uns wurde klar, wie viel mehr Arbeit geleistet wird, Dinge, die vorher einfach unsichtbar waren.”
Ende 2024 wurde Peerdom für alle 50+ Mitglieder eingeführt. In jedem Kreis pflegten Dokumentationsverantwortliche ihren jeweiligen Ausschnitt der Karte und hielten ihn aktuell. So hatten alle einen gemeinsamen Echtzeit-Zugang zu der Arbeit, die in der Organisation tatsächlich läuft.
Ein Organigramm für ein dynamisches Team
Heute ist Agilität nicht mehr nur ein Begriff für die Bewegungsprogramme: Sie steckt auch im Organigramm. Die Organisation läuft über ein Netzwerk selbstorganisierter Rollen, verteilt auf rund 17 Kreise. Diese Kreise fallen in drei Hauptbereiche:
- Geschäft: regionale Programme vorantreiben und direkt umsetzen
- Dienstleistungen: Finanzen, HR, IT-Support, Fundraising und Kommunikation
- Koordination: alles ausgerichtet halten und Gelerntes teilen
Jeder regionale Kreis, also Deutsch-Ost, Deutsch-West, Romandie und Tessin, folgt dem gleichen Aufbau. Klassische Führungskräfte gibt es nicht. Stattdessen übernehmen die Menschen neben ihren fachlichen Rollen (blau) zusätzlich Teamrollen (weiss). Zu den Teamrollen zählen etwa Teamhost, HR-Verantwortliche/r oder Ökonom/in. Diese Rollen sind unterschiedlich aufwendig, rotieren regelmässig, und die Rolleninhaber/innen werden im Team gemeinsam bestimmt.
Alle Zuständigkeiten sind heute in Echtzeit sichtbar. Statt E-Mails hin und her zu schicken oder alte Dateien zu durchforsten, sehen die Teammitglieder mit wenigen Klicks, wer was macht. Regelmässige nationale Treffen stärken die gemeinsame Ausrichtung, und jedes Team hat eine Rolle für die Dokumentation, die die Karte des eigenen Kreises aktuell hält.
Temporäre Arbeitsgruppen für Projekte, etwa für einen Website-Relaunch oder ein neues Jugendprogramm, entstehen unkompliziert und lösen sich wieder auf, sobald ihre Mission erfüllt ist. Fachgruppen wiederum bringen Kolleg/innen aus allen Regionen zusammen, die dieselbe Expertenrolle innehaben, etwa die Spezialist/innen für MidnightSports. Das hilft ihnen, sich abzustimmen, Ziele zu setzen und Wissen zu teilen.
Die neue Struktur von IdéeSport sieht nicht nur anders aus, sie funktioniert auch anders. Teams kommen schneller voran, Entscheidungen sind verteilt, und die Zusammenarbeit ruht auf Klarheit. Lea beschreibt es so:
Mehr Wirkung mit denselben Menschen
Wie viel Agilität bringt, zeigte sich besonders während einer Budgetkrise. Statt auf Entscheidungen von oben zu warten, entwickelten alle 50 Mitarbeitenden gemeinsam die Antwort darauf. Die Kreise erarbeiteten eigenständig Sparvorschläge, schlugen neue Einnahmequellen vor und passten sich rasch an. Möglich wurde das, weil die neue Arbeitsweise dezentrales Handeln trägt. Melanie, bei IdéeSport für die Kommunikation verantwortlich, blickt auf diesen Wandel zurück:
Heute kann jedes Teammitglied ein Projekt vorschlagen, eine Arbeitsgruppe starten und eine Idee innerhalb weniger Tage zum Leben erwecken. Das Ergebnis: mehr Innovation, mehr Reichweite und mehr erreichte Jugendliche, ohne zusätzlichen Aufwand im Hintergrund.
Lucien fasst es zusammen: “Wir erreichen mehr Menschen und fördern Gesundheit wirksamer, weil unsere agile Struktur uns erlaubt, Innovationen schnell umzusetzen.”
Was wir von IdéeSport lernen können
- Beginne mit Sichtbarkeit. Bevor du veränderst, wie Arbeit verteilt wird, schau dir an, wie sie im Verborgenen tatsächlich abläuft.
- Stärke den Rand. Lass jene vorangehen, die der Arbeit am nächsten sind. Region für Region, Team für Team.
- Innovation entsteht aus Klarheit. Wenn Erwartungen und Rollen klar sind, handeln Menschen mutiger und kreativer.
- Für mehr Wirkung braucht es nicht mehr Leute. Manchmal braucht es nur einen neuen Weg, um das Potenzial im bestehenden Team zu entfalten.
- Transformationen sind nie “fertig”. Sobald du beginnst, legt der Prozess neue Ebenen frei. Mit jeder Iteration hilft Agilität, sichtbar zu machen und zu lösen, was sonst festsitzen würde.
Sicher ist: Selbstorganisation bedeutet bei IdéeSport, dass die vollen Talente der Menschen heute gesehen und gestärkt werden. Und genau das hilft ihnen, Familien und junge Menschen in der Schweiz mit noch grösserer Wirkung zu begleiten.
Bildquelle: Stiftung IdéeSport
