Comment Bayer Pharma Schweiz a aligné son organigramme sur son travail réel

Le défi : quand l’organigramme masque la réalité du travail

L’industrie pharmaceutique s’organise autour de cycles de vie produits qui se chevauchent. À mesure qu’un produit passe de la recherche à la production, à la commercialisation, au support puis à sa fin de vie, le travail se déplace et les personnes endossent plusieurs rôles. En 2022, Bayer Pharma Schweiz a introduit une nouvelle structure organisationnelle, articulée autour d’équipes d’attache (Home teams) et d’équipes de travail (Work teams), pour permettre une allocation dynamique et transverse des ressources et répondre encore plus vite à l’évolution du marché et aux attentes des clients.

En 2023, Bayer a annoncé le Dynamic Shared Ownership (DSO), un modèle opérationnel déployé dans tout le groupe pour réduire les niveaux hiérarchiques, alléger la bureaucratie, simplifier les structures et accélérer la prise de décision. Pour comprendre en détail le fonctionnement du DSO et les raisons de son adoption, consultez notre guide du Dynamic Shared Ownership chez Bayer.

Dans ce contexte, trois besoins ont émergé :

• Faire coïncider l’image de l’organisation avec la réalité. L’organigramme classique masquait le travail transverse. Les personnes se répartissaient entre des projets et des groupes thématiques qui traversaient les lignes hiérarchiques. Comme ce travail restait invisible, il devenait difficile de mobiliser l’expertise pour que les décisions touchant les clients soient prises avec compétence, rapidité et le sens de la solution.

• Offrir des repères dans la nouvelle structure organisationnelle. Chacun·e avait besoin d’un support visuel clair pour comprendre ce que le DSO change à ses rôles, à ses responsabilités, aux passages de relais et à son travail quotidien.

• Accompagner le développement professionnel. Les collaborateur·trices voulaient rendre visible l’expertise qu’ils et elles acquièrent au fil de nouveaux rôles. Il leur fallait un outil pour la documenter et nourrir les entretiens de développement.

Carte de Bayer Pharma Schweiz dans Peerdom, où les Chapters (hexagones) entourent les Nuclei (cercles). Chaque personne appartient à un seul Chapter, son équipe d’attache, et peut aussi travailler dans plusieurs Nuclei.

Une Carte vivante

En 2023, la division Pharmaceuticals de Bayer Schweiz a commencé à cartographier la répartition du travail, afin de clarifier la nouvelle structure organisationnelle et de rendre visible la contribution de chaque personne. Elle s’est servie de l’application Brouillons de Peerdom pour prévisualiser des structures alternatives, et de l’application Contribution pour observer l’évolution des capacités selon les scénarios.

Bayer Pharma Schweiz entendait conserver ses équipes d’attache et ses lignes hiérarchiques. Mais comme une grande part du travail quotidien se déroule en dehors de ces lignes, l’entreprise voulait aussi cartographier le travail de projet et de thématique que son organigramme classique laissait de côté.

Pour représenter ces deux réalités côte à côte, elle a adopté cinq principes :

1. Cartographier les lignes hiérarchiques autour du centre. Chaque personne est recrutée dans une seule équipe d’attache (Home Team, appelée Chapter), dotée d’un Chapter Head clairement identifié. Les Chapters correspondent aux équipes fonctionnelles de l’organigramme traditionnel et prennent la forme d’hexagones, reconnaissables au premier coup d’œil.

2. Afficher le travail mouvant au centre. Les projets transverses, les groupes de travail et les équipes thématiques apparaissent sous forme de cercles. Bayer Pharma Schweiz les appelle des Nuclei. Une personne peut être active dans un ou plusieurs Nuclei, en plus de son poste fonctionnel au sein de son équipe d’attache (Chapter).

3. Intégrer les compétences aux descriptions de rôle. Un champ Skills a été ajouté pour lister les compétences nécessaires à l’exercice d’un rôle. Ces mots-clés rendent la recherche vraiment utile et aident à orienter les décisions vers la bonne personne.

4. Faire apparaître le Chapter et l’intitulé de poste sur les profils. Des champs Chapter et Job Title ont été ajoutés à chaque profil pour indiquer l’équipe d’attache et le poste d’embauche d’un·e collègue, à côté de ses contributions dans les Nuclei, plus agiles.

5. Rattacher les contributions aux Chapters et aux Nuclei. Les équipes ont documenté la répartition du temps de chacun·e entre son Chapter et ses Nuclei, rendant la capacité et l’allocation d’ETP visibles et plus faciles à discuter.

Partager et comprendre la Carte

Avec la mise en place de la nouvelle structure, plus plate, à l’automne 2024, la Carte de production existante a été remplacée par le scénario retenu dans l’application Brouillons. Dès le premier jour, la Carte en direct a montré clairement où se situait chaque personne, ce qui changeait et comment agir. Pour rendre la nouvelle Carte de l’organisation compréhensible d’un coup d’œil, Bayer Pharma Schweiz a publié une légende d’une page dans l’application Pages. Les formes et les couleurs portent du sens, et quelques règles de gouvernance garantissent la cohérence :

• Hexagones = équipes d’attache / Chapters
• Cercles = équipes de travail / Nuclei
• Les couleurs distinguent les rôles cœur de métier, hors cœur de métier et spéciaux (par exemple Scrum Master)
• Les rayures signalent les rôles insuffisamment pourvus
• Les rôles en miroir servent à partager une même description de rôle entre plusieurs équipes. Il suffit de modifier un rôle en miroir une fois pour que tous les miroirs se mettent à jour, les personnes restant assignées localement.

Bayer Pharma Schweiz a déployé un nouveau design organisationnel où les Chapters (hexagones) entourent les Nuclei (cercles). Chaque personne appartient à un seul Chapter, son équipe d'attache, et peut aussi travailler dans plusieurs Nuclei.

Impact : quatre résultats du déploiement

1. Plus de clarté après la mise en place de la nouvelle structure organisationnelle. Les équipes d’attache et le travail de mission étaient visibles dès le premier jour, au lancement.

2. Des décisions plus rapides grâce à la clarté des rôles. Chez Bayer Pharma Schweiz, 90 % des rôles ont une raison d’être définie, 80 % ont des responsabilités et 60 % comportent des mots-clés de compétences. Les compétences rendent la recherche utile. La raison d’être et les responsabilités disent clairement qui porte quoi.

3. Moins de bureaucratie. Tant que les lignes hiérarchiques formelles restent identiques, la Carte du travail peut être mise à jour fréquemment sans devoir se coordonner en permanence avec les RH.

4. Trouver la bonne expertise avec moins de détours. Auparavant, identifier le bon interlocuteur supposait de déranger des collègues et pouvait prendre une semaine si un intermédiaire était occupé ou en vacances. Avec la Carte, la recherche est instantanée : on cherche par rôle ou par compétence et on écrit en quelques minutes à la personne concernée.

Difficultés de mise en œuvre : trois obstacles et les réponses apportées

L’inquiétude face à la transparence

Difficulté : certain·es craignaient que la contribution de leur rôle ne soit ni reconnue ni appréciée.

Réponse : exiger que chaque rôle affiche une raison d’être et un·e titulaire. Utiliser les pages de profil lors des entretiens individuels de développement pour examiner la charge de travail, la capacité et les possibilités d’évolution en interne. Traiter la visibilité comme un outil d’accompagnement, pas comme une menace.

La résistance au changement

Difficulté : le schéma bien connu du changement s’est vérifié : un tiers d’enthousiastes, un tiers d’ambivalent·es, un tiers d’hésitant·es.

Réponse : obtenir le soutien des dirigeant·es, animer de courts ateliers « montrez votre Carte » et centrer la pédagogie sur les bénéfices personnels que procure la clarté sur son propre travail.

« Pourquoi faire ça en plus de mon travail ? »

Difficulté : certain·es doutaient que l’effort de documentation en vaille la peine.

Réponse : montrer des cas concrets où une recherche en libre-service remplace des relais d’information inefficaces, ou comment la mise en visibilité de l’expertise nourrit les entretiens de développement. Garder des mises à jour de la Carte légères et les rattacher aux rythmes existants, comme les séances de coaching ou les réunions d’équipe trimestrielles.

La suite : Bayer Pharma Schweiz mise sur l’adaptabilité

• L’allocation d’ETP dans Peerdom : Bayer Pharma Schweiz a sollicité Peerdom pour étendre l’application Contribution, afin que la planification, la revue et les allocations se déroulent entièrement dans Peerdom, et non éparpillées dans des tableurs.

• Passer d’une Carte à un réseau : après avoir publié sa Carte, Bayer Pharma Schweiz l’a partagée avec d’autres équipes du groupe. En deux ans, plus de 90 équipes Bayer ont créé des Cartes couvrant des centaines de personnes. L’étape suivante consiste à les relier grâce à l’application Réseau, pour que la recherche de rôles, de compétences et de collègues fonctionne d’une équipe et d’un site à l’autre. Si la bonne expertise se trouve dans une autre division ou un autre pays, l’objectif est de la repérer en quelques secondes.

Par nature, les organisations de la pharma et de la R&D sont dynamiques. Disposer d’une référence commune et vivante réduit la confusion. Les nouvelles recrues deviennent opérationnelles plus vite. Les expert·es sont plus faciles à trouver. Réallouer des ressources demande moins d’étapes, souvent sans processus RH formel. Les équipes se coordonnent avec moins de friction. Surtout, l’image de l’organisation colle mieux au travail réel qu’un descriptif de poste formel : le changement sème moins de confusion et chacun·e dispose d’une base solide pour ses entretiens de développement.

Les enseignements à retenir

• Si votre design organisationnel mêle lignes hiérarchiques et groupes de travail mouvants (une organisation matricielle, par exemple), cartographiez les deux côte à côte.
• Publiez une légende de la Carte pour une compréhension partagée. Servez-vous des couleurs et des formes pour la lisibilité.
• Rendez chaque rôle et chaque collègue trouvable en ajoutant 5 à 8 mots-clés de compétences. Pour une approche pas à pas de l’adoption des rôles, voyez notre guide de mise en place d’une gouvernance par les rôles.
• Ajoutez l’équipe d’attache ou les liens hiérarchiques sur le profil des collègues pour ancrer la vue réseau dans la hiérarchie.
• Servez-vous des Brouillons pour tester des scénarios structurels ou stocker temporairement des descriptions de rôle dont vous n’avez pas l’usage pour l’instant.