Mission Based Teams : comment Roche s'organise pour avoir de l'impact

La plupart des structures organisationnelles sont optimisées pour le contrôle. Lignes hiérarchiques, chaînes de validation, frontières entre services : tout cela existe pour que les décisions soient prévisibles, les ressources traçables et les risques maîtrisés. Depuis cent ans, c’est l’architecture par défaut des grandes organisations, et elle fonctionne assez bien pour faire tourner l’entreprise telle qu’elle est.

Le problème, c’est que faire tourner l’entreprise telle qu’elle est et la transformer pour relever de nouveaux défis sont deux activités fondamentalement différentes. La structure qui maintient un groupe pharmaceutique de 100 000 personnes en conformité avec les réglementations de 89 pays n’est pas celle qui permet à une équipe transversale de résoudre un problème d’accès des patients dont aucun service n’est propriétaire. Les hiérarchies sont conçues pour la stabilité. Mais les problèmes qui comptent le plus - l’innovation, la collaboration transversale, la réaction rapide aux mouvements du marché - traversent précisément les frontières que les hiérarchies créent.

Les Mission Based Teams sont une réponse émergente à cette tension. Ce sont des groupes auto-organisés qui se forment autour de missions précises, en réunissant des personnes venues de services, de zones géographiques et de métiers différents. Elles fonctionnent à côté de la structure organisationnelle formelle, et non à sa place. Et elles gagnent du terrain dans certaines des entreprises les plus vastes et les plus complexes du monde.

L’exemple le plus marquant est celui de Roche. Le groupe pharmaceutique et diagnostique suisse, fondé en 1896, qui emploie plus de 100 000 personnes et opère dans plus de 100 pays, fait vivre plus de 1 100 Mission Based Teams dans 89 pays. Ces équipes travaillent à côté de la hiérarchie formelle de Roche et s’attaquent à des problèmes qui n’entrent proprement dans le mandat d’aucun service. Roche n’a pas démantelé son organigramme. Le groupe a ajouté un second système d’exploitation par-dessus.

Ce guide explique ce que sont les Mission Based Teams, comment elles fonctionnent, comment Roche les déploie à grande échelle, et ce que n’importe quelle organisation peut retenir de ce modèle - que vous dirigiez une entreprise de 50 personnes ou une multinationale de 100 000.

Qu’est-ce qu’une Mission Based Team ?

Une Mission Based Team (MBT) est un groupe auto-organisé de personnes qui se rassemblent autour d’une mission précise : un problème à résoudre, une opportunité à saisir, un résultat à atteindre. Le concept est simple, mais ses implications sont considérables.

Auto-organisée. Les MBT ne sont pas constituées par le management. Chacun·e s’y engage en fonction de son intérêt pour la mission et de l’expertise qu’il ou elle peut y apporter. L’équipe se forme autour du travail, et non l’inverse.

Portée par une mission. Chaque équipe a un énoncé de mission clair - pas une vague aspiration, mais un problème ou une opportunité spécifiques. « Réduire de 40 % le délai de prise en charge des patients pour la thérapie X » est une mission. « Améliorer l’innovation » n’en est pas une.

Transversale. Les MBT traversent les frontières entre services. Une équipe qui travaille sur un enjeu d’accès des patients peut réunir des personnes des affaires médicales, du réglementaire, du commercial, de l’informatique et de la chaîne d’approvisionnement, des personnes qui ne se retrouveraient jamais dans la même réunion au sein de la hiérarchie formelle.

Volontaire. La participation ne se décrète pas. On rejoint une équipe parce que la mission compte pour soi et qu’on pense pouvoir y contribuer. Ce caractère volontaire n’est pas un petit avantage sympathique : c’est une propriété structurelle. Les équipes volontaires attirent des personnes motivées. Les équipes imposées attirent de la conformité.

À côté de la structure formelle. C’est la distinction décisive. Les MBT ne remplacent pas l’organigramme. Elles fonctionnent comme une surcouche, un second système d’exploitation qui coexiste avec la hiérarchie formelle. Chacun·e conserve son rôle dans son service, ses lignes hiérarchiques et son parcours de carrière. Le travail en MBT s’ajoute aux responsabilités formelles.

Orientée résultats. Les MBT visent l’impact, pas l’activité. Le succès se mesure à l’accomplissement de la mission, pas au nombre de réunions tenues ou de documents produits.

Souple dans le temps. Certaines MBT ont une durée limitée : elles se dissolvent une fois la mission accomplie. D’autres s’inscrivent dans la durée et maintiennent une attention constante sur un enjeu de long terme. L’essentiel, c’est que l’existence de l’équipe soit liée à la pertinence de la mission, et non à l’inertie organisationnelle.

Comme le décrit Jurriaan Kamer, auteur et consultant en organisation qui a beaucoup écrit sur les MBT chez Roche, Haier et Bayer, l’idée de base est de créer un endroit où n’importe qui peut publier une mission. Une mission est l’énoncé d’un problème ou d’une opportunité dont le traitement apporterait de la valeur à l’entreprise. Les MBT permettent à chacun·e de prendre en main ce qui lui tient à cœur et lui semble bon pour l’entreprise, sans avoir à refondre la structure de l’organisation.

Le double système d’exploitation

L’idée que les organisations ont besoin de deux systèmes d’exploitation - l’un pour faire tourner l’entreprise, l’autre pour la transformer - n’est pas née avec les Mission Based Teams. Elle vient de John Kotter, professeur à la Harvard Business School, qui l’a introduite dans un article de la Harvard Business Review en 2012 puis dans son livre « Accelerate » en 2014.

Kotter soutient que les hiérarchies traditionnelles exécutent efficacement des processus connus, mais sont structurellement incapables de porter le changement stratégique et transversal dont les organisations modernes ont besoin. Sa solution n’est pas de remplacer la hiérarchie, mais de la compléter par une structure en réseau qui fonctionne en parallèle.

Le double système d’exploitation comporte deux volets :

La hiérarchie prend en charge ce qu’elle fait bien : les opérations quotidiennes, la conformité, les parcours de carrière, l’allocation des ressources, les exigences juridiques et réglementaires, la gestion de la performance, et tous les processus stables et répétables qui font tourner l’entreprise.

Le réseau prend en charge ce que la hiérarchie ne peut pas faire : repérer les menaces et les opportunités stratégiques, mobiliser des réponses transversales, porter l’innovation et mener des initiatives de changement qui traversent les frontières entre services.

Les Mission Based Teams sont l’une des mises en œuvre concrètes de ce volet réseau. Elles offrent le mécanisme par lequel les personnes s’auto-organisent autour de problèmes stratégiques sans démanteler la structure formelle qui fait tourner le cœur de l’activité.

Pourquoi ne pas simplement se restructurer ?

L’intérêt pragmatique du double système d’exploitation, c’est qu’il n’exige pas de refonte organisationnelle. Restructurer un grand groupe est lent, perturbant et risqué. Cela prend des années, consomme une énorme attention managériale et échoue souvent à produire les bénéfices promis, parce que la nouvelle structure crée de nouveaux silos à la place des anciens.

Les MBT proposent une autre voie. Au lieu de redessiner l’organigramme, vous créez un mécanisme parallèle pour le travail transversal. La structure formelle continue d’assurer la conformité, la progression de carrière, l’allocation des ressources et l’exécution opérationnelle. Les MBT s’occupent des problèmes qui n’entrent dans aucune case de cet organigramme.

C’est particulièrement pertinent pour les organisations des secteurs régulés - santé, finance, administration, énergie - où la structure formelle existe pour des raisons juridiques et réglementaires qu’on ne peut pas balayer d’un revers de main. Une entreprise pharmaceutique ne peut pas supprimer son département des affaires réglementaires au nom de l’agilité. Mais elle peut créer des Mission Based Teams qui puisent dans le réglementaire, le médical, le commercial et la chaîne d’approvisionnement pour résoudre des problèmes transversaux plus vite que la hiérarchie seule ne le permettrait.

Le défi de l’interface

Le double système d’exploitation paraît élégant en théorie. En pratique, le plus difficile est de gérer l’interface entre les deux systèmes. Quand une personne consacre 20 % de son temps à une MBT et 80 % à son service, quelles priorités l’emportent en cas de conflit ? Quand la mission d’une MBT recoupe le mandat d’un service, qui est propriétaire du résultat ? Quand les ressources sont rares, qui les obtient : le service ou la MBT ?

Ce ne sont pas des problèmes hypothétiques. C’est le quotidien d’un double système d’exploitation, et la façon dont une organisation les tranche détermine si les MBT prospèrent ou deviennent des projets annexes que plus personne ne regarde. L’expérience de Roche à grande échelle offre l’une des meilleures preuves disponibles de la manière dont ces tensions se manifestent et dont on peut les gérer.

Roche : plus de 1 100 Mission Based Teams dans 89 pays

Roche est une multinationale suisse de la santé, dont le siège est à Bâle et qui a été fondée en 1896. Elle opère dans deux divisions - pharmaceutique et diagnostique - et dans plus de 100 pays. Avec plus de 100 000 personnes, c’est l’un des plus grands groupes de santé du monde en chiffre d’affaires. La complexité réglementaire, scientifique et commerciale du développement de médicaments fait de Roche un terrain particulièrement exigeant pour l’expérimentation organisationnelle.

À partir de 2016, Roche a engagé une transformation large de son organisation, de ses processus, de ses personnes et de ses façons de travailler. L’objectif n’était pas de démanteler la hiérarchie formelle, mais de créer les conditions permettant de travailler à travers elle : se relier, collaborer et résoudre des problèmes qu’aucune fonction ni aucune zone géographique ne pouvait traiter seule.

Les Mission Based Teams se sont imposées comme un mécanisme central de cette transformation. Aujourd’hui, Roche fait vivre plus de 1 100 MBT autogérées dans 89 pays. Ces équipes travaillent à côté de la structure organisationnelle formelle et apportent des solutions transversales plus rapides aux enjeux du soin, du diagnostic, des opérations et des fonctions support.

Comment fonctionnent les MBT chez Roche

Chez Roche, n’importe qui - dirigeant·e comme contributeur·trice individuel·le - peut publier une mission. Une mission est l’énoncé d’un problème ou d’une opportunité dont le traitement apporterait de la valeur à l’entreprise, et finalement aux patients. Les missions sont visibles dans toute l’organisation, et chacun·e s’y engage selon son intérêt et son expertise.

C’est une rupture avec la manière dont la plupart des grandes entreprises traitent le travail transversal. Dans une hiérarchie traditionnelle, quelqu’un identifie un problème, le fait remonter, et le management constitue un groupe de travail. Les personnes qui composent ce groupe se soucient ou non du problème : elles y ont été affectées. Dans le modèle MBT de Roche, ce sont les personnes qui se soucient du problème qui forment l’équipe. La motivation intrinsèque devient structurelle, et non accidentelle.

Chaque MBT a un énoncé de mission clair et dispose d’une large autonomie sur la manière de poursuivre ses objectifs. Les équipes organisent elles-mêmes leur travail, fixent leur propre rythme et se coordonnent directement avec les autres équipes et les parties prenantes selon les besoins. Elles ne sont pas micro-managées par la hiérarchie. Mais elles n’en sont pas non plus coupées. La structure formelle fournit le contexte, les ressources et le soutien organisationnel dans lesquels les MBT évoluent.

Le contexte de la transformation agile

Les MBT de Roche ne sont pas apparues isolément. Elles s’inscrivent dans une transformation agile plus large, qui a redessiné la façon dont le groupe pense le leadership, la décision et la collaboration.

Un élément central de cette transformation a été le programme Kinesis, une expérience interne de développement du leadership de quatre jours par laquelle sont passés près de 6 000 dirigeant·es de Roche. Kinesis commence par une évaluation à 360 degrés qui invite chaque dirigeant·e à affronter les schémas de pensée susceptibles de limiter son efficacité. Le programme présente ensuite les principes et les pratiques des organisations agiles, puis passe à des exercices d’application où chacun·e réimagine le fonctionnement possible de son périmètre, avant de culminer dans un dialogue en direct avec un membre du comité exécutif.

Kinesis n’est pas un séminaire de motivation au vert. Le programme est conçu pour faire passer l’état d’esprit du leadership du commandement et du contrôle à la capacitation - exactement le basculement qui rend les Mission Based Teams viables. Sans des dirigeant·es qui comprennent et soutiennent l’auto-organisation, les MBT ne peuvent pas fonctionner. Roche a investi dans cette capacité de leadership à grande échelle avant d’attendre des MBT qu’elles s’épanouissent.

L’étude de cas de McKinsey sur la transformation de Roche décrit les résultats comme une « libération » du potentiel : marges améliorées, investissement accru en R&D, équipe dirigeante plus diverse, processus simplifiés, meilleure qualité des décisions et, surtout, effondrement des silos hérités qui bridaient la collaboration transversale depuis des décennies.

Les « traducteurs » transversaux

Un geste structurel précis illustre bien la manière dont Roche crée les conditions du succès des MBT. Le groupe a fusionné trois fonctions - stratégie digitale, infrastructure informatique et excellence opérationnelle - en équipes transversales. Cette fusion a fait naître un nouveau type de rôle : des personnes capables de parler couramment le langage du métier, celui de la technologie et celui des processus. Ces « traducteurs » ne sont pas recrutés à l’extérieur. Ils sont formés en interne, par un parcours d’apprentissage sur mesure qui développe la capacité à travailler entre les domaines.

C’est décisif pour les MBT, car les équipes transversales ont besoin de personnes capables de faire le pont entre des langages professionnels différents. Une experte du réglementaire et un ingénieur logiciel qui travaillent sur la même mission ont besoin de quelqu’un qui comprend assez bien les deux domaines pour traduire de l’un à l’autre. L’investissement de Roche dans la formation de ces traducteurs est un exemple concret de l’infrastructure de soutien qui rend les MBT productives plutôt que frustrantes.

L’analyse académique

La transformation de Roche a été étudiée par plusieurs grandes écoles de commerce, ce qui offre une évaluation indépendante de l’approche.

L’étude de cas de l’IMD « Future-proofing Roche: Transforming for agility and empowerment » examine la trajectoire de la transformation de 2016 à 2023 et se concentre sur les arbitrages difficiles que les dirigeant·es ont dû opérer : autonomie contre alignement, initiatives descendantes contre initiatives ascendantes, résultats économiques quantifiables contre engagement et développement professionnel des équipes.

L’étude de cas de la SDA Bocconi « Organizational Revolution: The Radical Transformation of Roche Italy » documente la manière dont Roche Italie a profondément transformé ses processus commerciaux, sa structure organisationnelle, sa gestion de la performance, sa budgétisation et sa culture managériale. Parmi les innovations : le remplacement d’une planification budgétaire à intervalles fixes par une approche déclenchée par les événements, qui permet de réagir plus vite aux changements externes, et la création d’une unité Customer Engagement Management orientée vers les résultats pour les patients plutôt que vers les disciplines fonctionnelles.

Ces études de cas confirment que l’approche de Roche n’est pas un vernis agile. Elle implique des changements structurels dans la façon dont le travail est organisé, dont les décisions se prennent et dont les personnes se développent, avec les MBT comme mécanisme visible et scalable de collaboration transversale.

Pourquoi les MBT fonctionnent chez Roche

La santé est un secteur qui exige à la fois une conformité rigoureuse et une innovation rapide. Développer un médicament prend des années et impose un respect méticuleux du cadre réglementaire. Mais les besoins des patients évoluent, les technologies de diagnostic progressent et les paysages concurrentiels bougent à des rythmes que les cycles de planification annuels ne peuvent pas suivre.

Cette tension rend le double système d’exploitation particulièrement adapté. La hiérarchie formelle de Roche prend en charge les exigences de conformité, de réglementation et d’opérations, sur lesquelles on ne peut pas couper les coins. Ses MBT traitent les enjeux transversaux et centrés sur les patients que la hiérarchie seule traiterait trop lentement.

Le caractère volontaire des MBT s’accorde aussi avec un trait distinctif de la culture de Roche. Comme l’observent celles et ceux qui suivent l’entreprise, il existe chez ses équipes un fort lien commun autour des problèmes qu’elles veulent résoudre pour les patients et pour la société. Les MBT canalisent cette motivation dans une action structurée et transversale. On ne rejoint pas une MBT parce qu’on nous l’a demandé, mais parce que la mission compte - et, dans un groupe de santé, « la mission compte » veut souvent dire « les patients en bénéficient ».

Les MBT face aux autres modèles distribués

Les Mission Based Teams s’inscrivent dans un paysage plus large de modèles organisationnels qui distribuent l’autorité et rendent le travail transversal possible. Les comparer aux autres approches éclaire ce qui fait leur particularité, et situe le modèle sur le spectre qui va de la surcouche au remplacement complet de la hiérarchie.

Dimension	Hiérarchie traditionnelle	Mission Based Teams	Holacratie	Sociocratie	RenDanHeYi (Haier)	DSO (Bayer)	Modèle Spotify	Buurtzorg
Rapport à la hiérarchie formelle	Elle est la hiérarchie	Fonctionne à côté d’elle	Remplace la hiérarchie managériale	Peut coexister avec elle ou la remplacer	Remplace entièrement la hiérarchie	Remplace la hiérarchie managériale	Remplace la structure traditionnelle	Remplace la hiérarchie managériale
Unité de base	Département / division	Équipe de mission (taille variable)	Cercle avec des rôles définis	Cercle avec double lien	Micro-entreprise (10 à 15 personnes)	Équipe autonome (6 à 10 personnes)	Squad (équipe transversale)	Équipe autogérée (10 à 12 infirmier·ères)
Mode de formation	Conception organisationnelle descendante	Volontariat : chacun·e rejoint une mission publiée	Le processus de gouvernance crée les cercles	Le processus de gouvernance crée les cercles	Micro-entreprises formées par le marché	Équipes conçues par le management	Squads formées autour des produits	Auto-organisation d’équipes régionales
Prise de décision	Validation par le manager	Autonomie de l’équipe dans le périmètre de la mission	Décision intégrative	Consentement (aucune objection argumentée)	Autonomie totale de la micro-entreprise, avec son P&L	95 % des décisions au niveau de l’équipe	Autonomie au niveau de la squad	Au niveau de l’équipe, avec l’appui d’un coaching
Durée	Permanente	Liée à la mission (temporaire ou continue)	Permanente (jusqu’à changement de gouvernance)	Permanente (jusqu’à changement de gouvernance)	Permanente (pilotée par le marché)	Permanente (cycles de 90 jours)	Permanente (par produit)	Permanente (par région)
Transversale ?	Rarement	Toujours (par définition)	Oui, au sein des cercles	Oui, au sein des cercles	Oui, au sein des micro-entreprises	Oui (équipes centrées client)	Oui (par conception)	Oui (infirmier·ères généralistes)
Modèle de leadership	Managers hiérarchiques	Porteur·euse de mission + auto-organisation	Lead Links et Rep Links	Facilitateur·trices et délégué·es	« Chacun est son propre PDG »	VACC (visionnaires, architectes, catalyseurs, coachs)	Chapter leads, tribe leads	Coachs régionaux
Échelle éprouvée	Éprouvée à toute échelle	Plus de 100 000 personnes (Roche)	De quelques centaines à quelques milliers	De quelques centaines à quelques milliers	Plus de 80 000 personnes (Haier)	Plus de 100 000 personnes (Bayer, en cours)	Quelques milliers (propre à Spotify)	Plus de 15 000 personnes
Idéal pour	Opérations stables, conformité	Défis transversaux menés à côté de la hiérarchie	Les organisations qui veulent un cadre de gouvernance formel	Une gouvernance démocratique par consentement	Une autonomie entrepreneuriale totale	Remplacer la hiérarchie à l’échelle d’un grand groupe	Les organisations de développement produit	La prestation de services professionnels

Le spectre, de la surcouche au remplacement

La dimension la plus importante de cette comparaison est le rapport à la hiérarchie formelle. Les modèles se répartissent sur un spectre :

Les modèles de surcouche (les Mission Based Teams) laissent la hiérarchie formelle intacte et ajoutent un second système d’exploitation pour le travail transversal. La hiérarchie continue d’assurer les opérations, la conformité et la gestion des carrières. Les MBT prennent en charge ce qu’elle ne peut pas faire.

Les modèles de remplacement (le Dynamic Shared Ownership de Bayer, le RenDanHeYi de Haier) démantèlent la hiérarchie traditionnelle et rebâtissent l’organisation depuis la base. Ce sont des transformations plus radicales, qui touchent tous les aspects du fonctionnement.

Les modèles de gouvernance (l’holacratie, la sociocratie) remplacent la hiérarchie managériale par un cadre de gouvernance formel. Ils peuvent coexister avec certaines structures traditionnelles, mais exigent en général un engagement fort dans le processus de gouvernance.

Les modèles hybrides (le modèle Spotify) créent de nouvelles structures qui mêlent hiérarchie, autonomie et collaboration transversale.

Pour la plupart des grands groupes, en particulier dans les secteurs régulés, l’approche par surcouche est sans doute le point de départ le plus adoptable. Elle n’exige pas de restructurer toute l’organisation. Elle n’entre pas en conflit avec les exigences réglementaires de traçabilité des responsabilités. Et elle peut démarrer petit puis monter en puissance progressivement, au lieu d’imposer une transformation en un seul grand soir.

Là où les Mission Based Teams excellent

Les MBT ne sont pas une solution universelle. Elles sont particulièrement efficaces dans certains contextes.

L’innovation qui traverse les services

Le cas d’usage le plus fréquent des MBT, c’est le travail d’innovation qui n’entre dans le mandat d’aucun service. Une entreprise pharmaceutique qui met au point un nouveau modèle d’engagement des patients a besoin des affaires médicales, de l’informatique, du commercial et du réglementaire. Aucun de ces services n’est propriétaire de l’initiative. Une MBT peut puiser dans tous, sans déclencher les négociations politiques qui accompagnent d’ordinaire les projets interservices.

La réaction rapide aux changements de marché ou de réglementation

Quand les conditions extérieures bougent - nouvelle réglementation, mouvement d’un concurrent, rupture technologique -, la hiérarchie formelle traite la réponse par ses canaux habituels : remontée, examen en comité, validation budgétaire, allocation des ressources. Une MBT peut se former autour de cette réponse en quelques jours, en réunissant les personnes qui comprennent le problème et en leur donnant les moyens d’agir.

Les projets stratégiques dont aucun service n’est propriétaire

Certains des enjeux organisationnels les plus importants se logent dans les interstices entre services. L’expérience client, par exemple, touche le marketing, le produit, le support et les opérations, mais aucun service ne la porte de bout en bout. Les MBT sont précisément conçues pour ces problèmes d’entre-deux.

La transformation culturelle

Les MBT ne font pas que résoudre des problèmes précis. Elles incarnent une autre façon de travailler. Quand les gens font l’expérience d’un travail transversal, auto-organisé et porté par une mission, ils ramènent ces comportements dans leurs rôles formels. Les équipes deviennent elles-mêmes des vecteurs de changement culturel : elles démontrent que la collaboration par-delà les frontières est possible et productive.

Les organisations qui ne peuvent pas démanteler leur structure formelle

C’est peut-être le cas d’usage le plus important. Beaucoup d’organisations évoluent dans des environnements où la hiérarchie formelle existe pour des raisons juridiques, réglementaires ou contractuelles. Les administrations ont des obligations de reporting inscrites dans la loi. Les entreprises pharmaceutiques ont des chaînes de responsabilité réglementaires. Les institutions financières ont des structures de conformité imposées par la loi. Ces organisations ne peuvent pas remplacer leur hiérarchie par des équipes autonomes. Mais elles peuvent créer des MBT qui fonctionnent à côté d’elle pour traiter les enjeux transversaux que la structure formelle ne peut pas absorber efficacement.

Les difficultés

Les Mission Based Teams ne vont pas sans difficultés sérieuses. Évaluer honnêtement le modèle suppose de reconnaître les tensions qu’il crée.

Le conflit de ressources : la MBT contre le « vrai poste »

Quand des personnes participent à une MBT en plus de leur rôle dans leur service, une question élémentaire se pose : quel travail se fait quand le temps manque ? Un·e responsable de service a des indicateurs à atteindre et compte sur la disponibilité de son équipe. Une MBT a une mission à accomplir et a besoin du temps et de l’attention de ses membres.

Sans accords clairs sur la répartition du temps, la participation à une MBT devient soit une source de culpabilité (on néglige son « vrai poste »), soit une victime des priorités du service (le travail de la MBT passe à la trappe dès que le service est chargé). Aucune de ces issues n’est acceptable. Les organisations ont besoin de normes explicites sur l’allocation du temps, et d’un engagement de la direction pour les faire respecter.

La visibilité : des MBT réduites à des projets invisibles

Si les MBT ne figurent pas sur la Carte de l’organisation, si elles ne sont pas visibles comme le sont les services et les équipes, elles deviennent des structures de seconde zone. Les personnes extérieures à la MBT ignorent son existence. Les dirigeant·es ne suivent pas ses avancées. Le travail se fait dans l’ombre, coupé de l’attention formelle de l’organisation.

C’est un problème de structure, pas de communication. Les MBT doivent faire partie de la façon dont l’organisation se représente elle-même : sur la Carte organisationnelle, dans les revues de direction, dans la planification des ressources. Visibles, elles sont prises au sérieux. Invisibles, elles s’éteignent.

La responsabilité : des propriétés qui se recouvrent

Quand la mission d’une MBT recoupe le mandat d’un service, la responsabilité devient ambiguë. Si une MBT dédiée à l’engagement des patients améliore un processus que le service commercial gère également, à qui revient le mérite ? Qui répond si quelque chose tourne mal ? Un recouvrement sans gouvernance claire produit soit du conflit (les deux revendiquent le résultat), soit de l’évitement (aucun des deux n’assume).

La solution n’est pas de supprimer le recouvrement : les MBT existent justement pour travailler par-delà les frontières. La solution est de définir clairement comment les responsabilités de la MBT et celles du service s’articulent, et de créer des mécanismes de gouvernance pour trancher les conflits quand ils surviennent.

La pérennité : garder l’élan sans autorité formelle

Les MBT fonctionnent sans l’autorité formelle dont jouissent les services. Elles ne contrôlent ni les budgets, ni les effectifs, ni les évaluations de performance. Leur influence repose sur la qualité de leur travail et sur l’engagement volontaire de leurs membres. Cela les rend intrinsèquement fragiles. Quand un membre clé s’en va, quand l’enthousiasme initial retombe, quand la structure formelle réaffirme ses priorités, une MBT peut perdre son élan et se dissoudre en silence - non pas parce que la mission est accomplie, mais parce que l’énergie organisationnelle s’est déplacée.

Faire durer les MBT suppose un parrainage actif de la direction, des mécanismes de reconnaissance qui valorisent les contributions en MBT, et des normes qui protègent leur temps des sollicitations des services.

La reconnaissance : les contributions en MBT dans l’évaluation

Dans la plupart des organisations, la performance s’évalue à travers le prisme du service. C’est votre manager qui évalue votre travail. Ce sont les objectifs de votre service qui définissent les vôtres. Si votre contribution la plus marquante s’est faite dans une MBT - une équipe dont votre manager ignore peut-être jusqu’à l’existence -, comment entre-t-elle en compte dans votre évaluation, votre promotion, votre rémunération ?

Tant que les contributions en MBT ne sont pas formellement reconnues dans l’évaluation de la performance, y participer comportera un risque de carrière. Les personnes qui consacrent du temps aux MBT risquent d’être perçues comme moins engagées dans leur « vrai » rôle. Cette dynamique sélectionne contre le comportement même - transversal, entreprenant - que les MBT sont censées encourager.

Le problème de l’interface

La difficulté fondamentale de tout double système d’exploitation, c’est l’interface entre les deux systèmes. La structure formelle et les MBT ont besoin de mécanismes de coordination clairs : comment les missions sont priorisées, comment les ressources sont allouées, comment les conflits sont tranchés, comment les résultats sont restitués. Sans ces mécanismes, les deux systèmes fonctionnent en parallèle mais sans lien, ce qui crée confusion, doublons et frustration.

Mettre en place des Mission Based Teams

Pour les organisations qui envisagent les MBT, les conseils pratiques qui suivent s’appuient sur les schémas visibles dans la mise en œuvre de Roche et sur la littérature plus large consacrée aux doubles systèmes d’exploitation.

Commencer avec 3 à 5 équipes autour de missions claires

Ne lancez pas 100 MBT d’un coup. Commencez avec un petit nombre d’équipes, autour de missions manifestement importantes, réellement transversales et assez précises pour qu’on puisse mesurer les progrès. Ces premières équipes établiront les normes, démontreront la valeur du modèle et feront apparaître les difficultés qui éclaireront un déploiement plus large.

Choisissez des missions assez importantes pour que la direction s’intéresse au travail des équipes, mais assez ciblées pour qu’une petite équipe puisse progresser concrètement en quelques mois.

Définir concrètement ce que « à côté de la structure formelle » veut dire

La formule « à côté de la structure formelle » est facile à énoncer et difficile à rendre opérationnelle. Avant de lancer des MBT, répondez à ces questions :

• Quelle part de temps peut-on consacrer au travail en MBT ? 10 %, 20 %, davantage ?
• Qui valide cette allocation de temps : le manager de la personne, le sponsor de la MBT, ou la personne elle-même ?
• Que se passe-t-il quand les priorités du service entrent en conflit avec les engagements pris en MBT ?
• Comment les MBT accèdent-elles à des ressources (budget, outils, données) logées dans les budgets des services ?
• Comment les résultats des MBT sont-ils restitués à la direction de l’organisation ?

Ce ne sont pas des détails bureaucratiques. Ce sont les accords de fonctionnement qui décident si les MBT tiennent la route ou sombrent.

Investir dans le développement du leadership

L’expérience de Roche avec le programme Kinesis est instructive. Près de 6 000 dirigeant·es ont suivi un parcours de quatre jours conçu pour faire passer leur état d’esprit du commandement et du contrôle à la capacitation. Cet investissement n’était pas optionnel : c’était une condition préalable au fonctionnement des MBT.

Les dirigeant·es qui comprennent l’auto-organisation parraineront, protégeront et défendront les MBT. Celles et ceux qui ne la comprennent pas y verront des menaces pour leur autorité ou des distractions par rapport au « vrai travail ». Investir dans le développement du leadership avant ou pendant la mise en place des MBT n’est pas un supplément d’âme : c’est ce qui décide de la réussite du modèle.

Créer de la visibilité

Les MBT ne devraient pas être des projets annexes cachés. Elles devraient être visibles sur la Carte organisationnelle, à côté des services et des équipes. Cela suppose de représenter la hiérarchie formelle et les MBT transversales dans le même système, et donc de rendre le double système d’exploitation littéralement visible pour tout le monde.

Des outils comme Peerdom prennent en charge ce type de visualisation à double structure, où les lignes hiérarchiques formelles et les équipes transversales coexistent sur une même Carte. Quand une nouvelle recrue regarde la Carte de l’organisation, elle devrait voir non seulement le service auquel elle appartient, mais aussi quelles Mission Based Teams sont actives, quelles sont leurs missions et qui y participe. C’est cette visibilité qui transforme les MBT d’initiatives informelles en structures organisationnelles reconnues.

Formuler des missions et des critères de succès clairs

Chaque MBT a besoin d’un énoncé de mission qui répond à trois questions : quel problème résolvons-nous ? Pour qui ? Comment saurons-nous que nous avons réussi ? Sans critères de succès clairs, les MBT dérivent vers des groupes de discussion permanents sans responsabilité de résultat.

Les énoncés de mission doivent être assez précis pour guider le travail de l’équipe et assez mesurables pour permettre d’évaluer les progrès. « Améliorer l’expérience de prise en charge des patients » est trop vague. « Ramener le délai moyen de prise en charge de 14 à 7 jours pour la thérapie X sur le marché européen » donne à l’équipe une cible claire.

Prévoir la dissolution

L’un des avantages des MBT, c’est qu’elles peuvent prendre fin. Quand la mission est accomplie - le problème résolu, l’opportunité saisie, l’initiative livrée -, l’équipe doit se dissoudre. Ce n’est pas un échec. C’est le modèle qui fonctionne comme prévu.

Prévoir la dissolution, c’est définir dès le départ à quoi ressemble une « mission accomplie », comment le travail de l’équipe sera transmis à la structure formelle et comment ses enseignements seront capitalisés. Sans cette anticipation, les MBT deviennent des institutions permanentes qui accumulent de l’inertie - exactement la calcification organisationnelle qu’elles étaient censées éviter.

Rendre la double structure navigable

À mesure que le nombre de MBT augmente, le double système d’exploitation se complexifie. Il faut pouvoir trouver les MBT actives, comprendre leurs missions, voir qui y participe et repérer les occasions de contribuer. Une liste dans un tableur ou une page de wiki que personne ne met à jour n’y suffit pas.

La double structure a besoin de la même représentation navigable et dynamique que la hiérarchie formelle. C’est là que les outils de cartographie organisationnelle deviennent essentiels - non comme un confort, mais comme l’infrastructure sans laquelle le double système d’exploitation ne fonctionne pas. Des organigrammes dynamiques capables de représenter à la fois des structures hiérarchiques et des structures en réseau rendent visible et navigable l’image complète de l’organisation du travail.

Vue d’ensemble : les Mission Based Teams dans le paysage des grandes entreprises

Les Mission Based Teams ne sont pas la seule façon dont les grands groupes repensent leur organisation. Elles s’inscrivent dans un paysage plus large d’expérimentations sur l’autorité distribuée et la collaboration transversale.

Haier : des micro-entreprises permanentes

Le modèle RenDanHeYi de Haier va plus loin que les MBT. Le fabricant chinois a découpé toute son organisation en quelque 4 000 micro-entreprises de 10 à 15 personnes chacune, dotées d’un compte de résultat complet et de l’autonomie pour recruter, définir leur stratégie et fixer les rémunérations. RenDanHeYi n’est pas une surcouche : le modèle a remplacé la hiérarchie de bout en bout. Chaque micro-entreprise fonctionne comme une petite entreprise au sein de l’écosystème Haier.

La différence essentielle : les micro-entreprises de Haier sont permanentes et portent leur propre P&L. Les MBT de Roche sont volontaires, liées à une mission, et fonctionnent à côté de la hiérarchie. Les deux modèles placent des équipes transversales au centre du travail, mais ils arbitrent différemment entre stabilité et rupture.

Bayer : remplacer la hiérarchie par des équipes autonomes

Le Dynamic Shared Ownership de Bayer est une autre expérimentation à l’échelle d’un grand groupe, annoncée en janvier 2024. Comme Roche, Bayer est une multinationale de plus de 100 000 personnes. À la différence de Roche, Bayer a choisi de remplacer sa hiérarchie managériale plutôt que de la compléter : les niveaux hiérarchiques passent de 12-13 à 6-7, les postes d’encadrement sont réduits d’environ 50 %, et quelque 2 000 équipes autonomes sont créées.

Le DSO et les MBT s’attaquent à des problèmes voisins - lourdeur bureaucratique, goulots décisionnels, barrières entre fonctions - mais par des voies fondamentalement différentes. Bayer a choisi le remplacement structurel. Roche a choisi le complément structurel. Le bon choix dépend du point de départ de l’organisation, de son appétence au risque, de son environnement réglementaire et de l’engagement de sa direction.

Spotify : des squads orientées produit

Le modèle Spotify organise le travail autour de squads permanentes et transversales, alignées sur des périmètres produit précis et reliées par des tribes, des chapters et des guilds. Contrairement aux MBT, les squads sont permanentes et orientées produit plutôt que liées à une mission et temporaires. Mais le modèle Spotify partage avec les MBT l’accent mis sur la composition transversale et l’autonomie au niveau de l’équipe.

Le spectre de l’adoption

Ces modèles se répartissent sur un spectre allant de la faible à la forte rupture :

• Mission Based Teams (Roche) : surcouche sur la hiérarchie existante. Rupture minimale, adoptabilité maximale pour les grands groupes.
• Modèle Spotify : nouvelle structure qui remplace l’organisation par services par des squads orientées produit. Rupture modérée.
• Holacratie / Sociocratie : cadres de gouvernance formels qui remplacent la hiérarchie managériale par des cercles fonctionnant au consentement. Rupture modérée à forte.
• Dynamic Shared Ownership (Bayer) : remplacement complet de la hiérarchie managériale par des équipes autonomes. Rupture forte.
• RenDanHeYi (Haier) : restructuration intégrale en micro-entreprises entrepreneuriales dotées de leur propre P&L. Rupture maximale.

D’autres modèles, comme le Beta Codex, qui s’organise autour de cellules décentralisées à la périphérie, se situent à différents points de ce spectre.

Pour les organisations qui explorent pour la première fois l’autogestion ou la gouvernance par les rôles, les MBT sont sans doute la porte d’entrée la plus pragmatique. Elles n’exigent pas de restructurer toute l’organisation. Elles peuvent démarrer petit et monter en puissance progressivement. Elles fonctionnent dans des environnements régulés où la structure formelle répond à des exigences juridiques. Et elles apportent la valeur de la collaboration transversale sans le risque d’une refonte organisationnelle complète.

Le choix n’est pas binaire. Certaines organisations commencent par les MBT en surcouche, puis évoluent progressivement vers des modèles plus distribués à mesure que leur capacité de leadership, leur maturité culturelle et leur infrastructure organisationnelle se développent. D’autres découvrent que le modèle en surcouche, le double système d’exploitation, est l’architecture permanente qui convient à leur contexte. Les deux chemins sont valables.

Questions fréquentes

Quelle est la différence entre une Mission Based Team et une équipe projet ?

Une équipe projet est en général constituée par le management pour livrer un périmètre de travail prédéfini, avec des membres désignés, un chef de projet et une méthodologie structurée. Une Mission Based Team s’auto-organise autour d’une mission qu’elle contribue elle-même à définir. Ses membres s’y engagent volontairement. L’équipe détermine sa propre approche. Et la mission peut évoluer à mesure que l’équipe comprend mieux le problème. Les équipes projet exécutent des plans. Les MBT sont propriétaires de résultats. La distinction compte, parce qu’elle détermine qui pilote le travail : la hiérarchie (équipes projet) ou les personnes les plus proches du problème (MBT).

Les Mission Based Teams remplacent-elles la structure organisationnelle formelle ?

Non. C’est la caractéristique déterminante du modèle. Les MBT fonctionnent à côté de la hiérarchie formelle, pas à sa place. Chacun·e conserve son rôle dans son service, ses lignes hiérarchiques et son parcours de carrière. La participation à une MBT est une couche d’engagement supplémentaire. C’est ce qui distingue les MBT de modèles comme RenDanHeYi ou le DSO, qui remplacent la hiérarchie par des équipes autonomes.

Combien de personnes une Mission Based Team devrait-elle compter ?

Il n’y a pas de chiffre fixe, mais les MBT efficaces suivent les mêmes schémas que les autres équipes auto-organisées : assez petites pour que chacun·e contribue vraiment, assez grandes pour réunir les compétences nécessaires. En pratique, cela signifie en général 5 à 12 personnes. Les petites équipes avancent plus vite et communiquent plus facilement. Les grandes apportent davantage de perspectives, mais se heurtent à des difficultés de coordination. La bonne taille dépend de l’ampleur de la mission.

Comment Roche gère-t-il plus de 1 100 MBT ?

Roche ne « gère » pas les MBT au sens traditionnel : les équipes s’autogèrent. Ce que Roche fournit, c’est l’infrastructure qui leur permet de fonctionner - un mécanisme pour publier des missions, une culture de la participation volontaire cultivée par des programmes de leadership comme Kinesis, des rôles de « traducteurs » transversaux qui font le pont entre les expertises, et une visibilité organisationnelle qui fait des MBT une composante reconnue du travail. L’échelle tient parce que les MBT sont décentralisées : chaque équipe se gère elle-même, et l’infrastructure centrale fournit la plateforme plutôt que le contrôle.

Les Mission Based Teams peuvent-elles fonctionner dans de petites organisations ?

Oui, même si le vocabulaire peut sembler démesuré pour une entreprise de 30 personnes. Les principes - former des équipes volontaires et transversales autour de missions précises qui traversent les frontières existantes - valent à toute échelle. Dans les petites structures, les MBT peuvent émerger naturellement, sans mécanisme formel. Dans les grandes, l’infrastructure formelle - publication des missions, accords sur le temps consacré, outils de visibilité - devient nécessaire pour éviter que les priorités des services ne les étouffent.

Que se passe-t-il quand la mission d’une MBT est accomplie ?

L’équipe se dissout. Son travail est transmis à la structure formelle ou à d’autres équipes qui en maintiendront les acquis. Ses enseignements sont capitalisés et partagés. Et ses membres retournent à d’autres travaux : leur rôle dans leur service, d’autres MBT, ou de nouvelles missions. Cette dissolution est une qualité, pas un défaut. Elle empêche les MBT de devenir une bureaucratie permanente et garde le modèle centré sur les résultats plutôt que sur son autoconservation.

Comment éviter que les MBT ne deviennent une bureaucratie permanente ?

Trois mécanismes y aident. D’abord, chaque MBT devrait avoir une mission claire assortie de critères de succès définis. Quand ces critères sont atteints, la raison d’être de l’équipe est remplie. Ensuite, des revues périodiques - trimestrielles ou semestrielles - devraient examiner si la mission de chaque MBT active est toujours pertinente et si l’équipe progresse. Enfin, la norme culturelle devrait être que la dissolution est une réussite, le signe que la mission a été accomplie, et non un échec. Les organisations qui célèbrent les missions achevées et les équipes qui se dissolvent renforcent le comportement qu’elles souhaitent. Celles qui ne célèbrent que la création et la croissance se retrouveront avec des MBT qui ne finissent jamais.

Quel est l’effet des MBT sur le développement de carrière et les évaluations ?

C’est l’une des tensions non résolues du modèle. Dans la plupart des organisations, la performance s’évalue à travers le prisme du service. Les contributions en MBT peuvent passer inaperçues si le système de gestion de la performance ne tient pas compte du travail transversal. Les organisations qui mettent en place des MBT devraient traiter la question explicitement : intégrer les contributions en MBT dans les évaluations, reconnaître l’impact transversal dans les décisions de promotion, et faire en sorte que la participation à une MBT soit perçue comme un atout de carrière plutôt que comme un risque.

Commencez à cartographier votre organisation

Que vous exploriez les Mission Based Teams, que vous mettiez en place une gouvernance par les rôles, que vous meniez une transformation organisationnelle ou que vous construisiez un modèle hybride puisant dans plusieurs cadres, la première étape est la même : rendre la structure visible.

Le double système d’exploitation ne fonctionne que si les deux systèmes sont navigables. Si la hiérarchie formelle est cartographiée mais que les MBT restent invisibles, le versant réseau de l’organisation travaille dans l’ombre. Peerdom prend en charge la visualisation à double structure : les lignes hiérarchiques formelles et les équipes transversales figurent sur une même Carte organisationnelle, pour que les deux systèmes soient visibles, navigables et réels.

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