Mission Based Teams: hoe Roche zich organiseert voor impact

De meeste organisatiestructuren zijn geoptimaliseerd voor controle. Rapportagelijnen, goedkeuringsketens, afdelingsgrenzen: die bestaan om beslissingen voorspelbaar te maken, middelen te verantwoorden en risico’s te beheersen. Al honderd jaar is dat de standaardarchitectuur van grote organisaties, en voor het draaiende houden van de zaak zoals ze is, werkt ze goed genoeg.

Het probleem is dat de zaak draaiende houden en de zaak veranderen om nieuwe uitdagingen aan te kunnen, fundamenteel verschillende activiteiten zijn. De structuur die een farmaceutisch bedrijf met 100.000 medewerkers in 89 landen aan de regelgeving laat voldoen, is niet dezelfde structuur die een functieoverstijgend team in staat stelt een toegangsprobleem voor patiënten op te lossen dat bij geen enkele afdeling thuishoort. Hiërarchieën zijn gebouwd op stabiliteit. Maar de problemen die er het meest toe doen (innovatie, samenwerking over functies heen, snel reageren op marktverschuivingen) snijden dwars door precies die grenzen die hiërarchieën optrekken.

Mission Based Teams zijn een opkomend antwoord op die spanning. Het zijn zelfgeorganiseerde groepen die zich vormen rond specifieke missies en mensen samenbrengen uit verschillende afdelingen, landen en vakgebieden. Ze werken náást de formele organisatiestructuur, niet in plaats daarvan. En ze winnen terrein bij enkele van de grootste en meest complexe ondernemingen ter wereld.

Het bekendste voorbeeld is Roche. Het Zwitserse farmaceutische en diagnostiekbedrijf, opgericht in 1896, met ruim 100.000 medewerkers en actief in meer dan 100 landen, draait meer dan 1.100 Mission Based Teams in 89 landen. Die teams werken naast de formele hiërarchie van Roche en pakken problemen aan die niet netjes binnen het mandaat van één afdeling passen. Roche heeft zijn organogram niet ontmanteld. Het heeft er een tweede besturingssysteem bovenop gelegd.

Deze gids legt uit wat Mission Based Teams zijn, hoe ze werken, hoe Roche ze op schaal invoert en wat elke organisatie van het model kan leren - of je nu een bedrijf van 50 mensen leidt of een multinational van 100.000.

Wat zijn Mission Based Teams?

Een Mission Based Team (MBT) is een zelfgeorganiseerde groep mensen die samenkomt rond een specifieke missie: een probleem om op te lossen, een kans om te grijpen of een resultaat om te bereiken. Het concept is eenvoudig, de gevolgen zijn groot.

Zelfgeorganiseerd. MBT’s worden niet door het management samengesteld. Mensen sluiten zich aan op basis van hun passie voor de missie en de expertise die ze kunnen inbrengen. Het team vormt zich rond het werk, niet andersom.

Missiegedreven. Elk team heeft een heldere missieformulering: geen vage ambitie, maar een specifiek probleem of een specifieke kans. “De instroomtijd van patiënten voor therapie X met 40% verkorten” is een missie. “Innovatie verbeteren” niet.

Functieoverstijgend. MBT’s snijden dwars door afdelingsgrenzen. Een team dat werkt aan de toegang van patiënten tot therapie kan mensen bevatten uit medical affairs, regulatory, commercie, ICT en supply chain - mensen die in de formele hiërarchie nooit in dezelfde vergadering zouden zitten.

Vrijwillig. Deelname wordt niet toegewezen. Mensen doen mee omdat de missie hun aan het hart gaat en omdat ze geloven dat ze iets kunnen bijdragen. Dat vrijwillige karakter is geen zacht extraatje, maar een structureel kenmerk. Vrijwillige teams trekken gemotiveerde mensen aan. Opgelegde teams trekken volgzaamheid aan.

Naast de formele structuur. Dat is het cruciale onderscheid. MBT’s vervangen het organogram niet. Ze functioneren als een extra laag, een tweede besturingssysteem dat naast de formele hiërarchie bestaat. Mensen behouden hun rollen binnen de afdeling, hun rapportagelijnen en hun loopbaanpad. Hun MBT-werk komt bovenop hun formele verantwoordelijkheden.

Resultaatgericht. MBT’s richten zich op impact, niet op activiteit. Succes wordt afgemeten aan de vraag of de missie is volbracht, niet aan het aantal vergaderingen of geproduceerde documenten.

Flexibel in de tijd. Sommige MBT’s zijn tijdgebonden en worden ontbonden zodra de missie is volbracht. Andere lopen door en houden blijvend de aandacht bij een langetermijnuitdaging. Waar het om gaat: het bestaan van het team hangt samen met de relevantie van de missie, niet met organisatorische traagheid.

Jurriaan Kamer, organisatieauteur en consultant die uitvoerig heeft geschreven over MBT’s bij Roche, Haier en Bayer, beschrijft het model zo: het basisidee is een plek creëren waar iedereen missies kan publiceren. Een missie is een uitspraak over een probleem of kans die, mits aangepakt, waardevol zou zijn voor het bedrijf. MBT’s laten mensen eigenaarschap nemen over wat hun ter harte gaat en wat volgens hen goed is voor het bedrijf, zonder de structuur van de organisatie overhoop te halen.

Het duale besturingssysteem

Het idee dat organisaties twee besturingssystemen nodig hebben (één om de zaak te laten draaien, één om haar te veranderen) komt niet van Mission Based Teams. Het komt van John Kotter, de hoogleraar aan Harvard Business School die het concept introduceerde in zijn artikel in Harvard Business Review uit 2012 en in zijn boek “Accelerate” uit 2014.

Kotters redenering is dat traditionele hiërarchieën effectief zijn in het uitvoeren van bekende processen, maar structureel niet in staat zijn om de strategische, functieoverstijgende verandering aan te jagen die moderne organisaties nodig hebben. Zijn oplossing is niet om de hiërarchie te vervangen, maar om haar aan te vullen met een netwerkachtige structuur die er parallel aan werkt.

Het duale besturingssysteem bestaat uit twee onderdelen:

De hiërarchie doet waar ze goed in is: de dagelijkse gang van zaken, compliance, loopbaanpaden, de verdeling van middelen, juridische en regelgevende eisen, prestatiemanagement en de stabiele, herhaalbare processen die het bedrijf draaiende houden.

Het netwerk doet wat de hiërarchie niet kan: strategische bedreigingen en kansen signaleren, functieoverstijgende antwoorden mobiliseren, innovatie aanjagen en veranderinitiatieven uitvoeren die dwars door afdelingsgrenzen snijden.

Mission Based Teams zijn één concrete invulling van die netwerkkant. Ze bieden het mechanisme waarmee mensen zich zelf organiseren rond strategische problemen, zonder de formele structuur te ontmantelen die de kernactiviteit draaiende houdt.

Waarom niet gewoon reorganiseren?

De pragmatische aantrekkingskracht van het duale besturingssysteem is dat het geen herontwerp van de organisatie vraagt. Een grote onderneming reorganiseren is traag, ontwrichtend en riskant. Het kost jaren, slokt enorm veel managementaandacht op en levert vaak niet de beloofde voordelen op, omdat de nieuwe structuur nieuwe silo’s creëert ter vervanging van de oude.

MBT’s bieden een andere weg. In plaats van het organogram opnieuw te tekenen, creëer je een parallel mechanisme voor functieoverstijgend werk. De formele structuur blijft compliance, loopbaanontwikkeling, de verdeling van middelen en de operationele uitvoering afhandelen. De MBT’s pakken de problemen op die in geen enkel vakje van dat schema passen.

Dat is vooral relevant voor organisaties in gereguleerde sectoren (zorg, financiën, overheid, energie), waar de formele structuur bestaat om juridische en regelgevende redenen die je niet zomaar kunt wegwensen. Een farmaceutisch bedrijf kan zijn afdeling regulatory affairs niet opheffen in naam van wendbaarheid. Maar het kan wel Mission Based Teams opzetten die putten uit regulatory affairs, medical, commercie en supply chain om functieoverstijgende problemen sneller op te lossen dan de hiërarchie alleen zou toelaten.

De uitdaging van het raakvlak

In theorie klinkt het duale besturingssysteem elegant. In de praktijk is het raakvlak tussen de twee systemen het lastigste onderdeel. Als iemand 20% van zijn tijd aan een MBT besteedt en 80% aan zijn afdeling, wiens prioriteiten winnen dan bij een botsing? Als de missie van een MBT overlapt met het mandaat van een afdeling, wie is dan eigenaar van het resultaat? En als middelen schaars zijn, krijgt de afdeling ze of het MBT?

Dit zijn geen hypothetische problemen. Ze vormen de dagelijkse realiteit van een duaal besturingssysteem, en hoe een organisatie ze oplost bepaalt of MBT’s gedijen of verworden tot genegeerde nevenprojecten. De ervaring van Roche op schaal levert het beste beschikbare bewijs voor hoe deze spanningen uitpakken en hoe je ermee om kunt gaan.

Roche: meer dan 1.100 Mission Based Teams in 89 landen

Roche is een Zwitserse multinational in de gezondheidszorg met hoofdkantoor in Bazel, opgericht in 1896. Het bedrijf werkt met twee divisies (farmaceutica en diagnostiek) in meer dan 100 landen. Met ruim 100.000 medewerkers is het qua omzet een van de grootste zorgbedrijven ter wereld. De regelgevende, wetenschappelijke en commerciële complexiteit van geneesmiddelenontwikkeling maakt Roche een bijzonder veeleisende omgeving voor organisatorisch experiment.

Vanaf 2016 begon Roche aan een brede transformatie van organisatie, processen, mensen en werkwijzen. Het doel was niet om de formele hiërarchie te ontmantelen, maar om de voorwaarden te scheppen waaronder mensen er dwars doorheen kunnen werken: verbinden, samenwerken en problemen oplossen die geen enkele functie of regio alleen kan aanpakken.

Mission Based Teams kwamen naar voren als een centraal mechanisme van die transformatie. Vandaag draait Roche ruim 1.100 zelfsturende MBT’s in 89 landen. Die teams werken naast de formele organisatiestructuur en brengen snellere, functieoverstijgende oplossingen voor uitdagingen in patiëntenzorg, diagnostiek, operations en stafafdelingen.

Hoe de MBT’s van Roche werken

Bij Roche kan iedereen een missie publiceren, of je nu leidinggevende bent of niet. Een missie is een uitspraak over een probleem of kans die, mits aangepakt, waardevol zou zijn voor het bedrijf en uiteindelijk voor patiënten. Missies zijn zichtbaar in de hele organisatie, en mensen sluiten zich aan op basis van hun passie en expertise.

Dat wijkt af van hoe de meeste grote bedrijven functieoverstijgend werk aanpakken. In een traditionele hiërarchie signaleert iemand een probleem, escaleert het, en stelt het management een taskforce samen. Of de mensen in die taskforce het probleem na aan het hart ligt, is maar de vraag: ze zijn eraan toegewezen. In het MBT-model van Roche vormen juist de mensen die om het probleem geven het team. De intrinsieke motivatie is structureel, niet toevallig.

Elk MBT heeft een heldere missieformulering en beschikt over ruime autonomie in hoe het zijn doelen nastreeft. Teams organiseren hun werk zelf, bepalen hun eigen ritme en stemmen waar nodig rechtstreeks af met andere teams en belanghebbenden. Ze worden niet door de hiërarchie gemicromanaged. Maar ze staan er ook niet los van. De formele structuur levert de context, de middelen en de organisatorische steun waarbinnen MBT’s werken.

De context van de agile transformatie

De MBT’s van Roche ontstonden niet in een vacuüm. Ze maken deel uit van een bredere agile transformatie die het denken over leiderschap, besluitvorming en samenwerking binnen het bedrijf heeft omgevormd.

Een centraal element van die transformatie was het Kinesis-programma, een intern leiderschapstraject van vier dagen dat inmiddels door bijna 6.000 leidinggevenden van Roche is doorlopen. Kinesis begint met een 360-gradenassessment dat leiders uitdaagt om denkpatronen onder ogen te zien die hun effectiviteit kunnen beperken. Daarna komen de principes en praktijken van agile organisaties aan bod, gevolgd door toepassingsoefeningen waarin leiders zich opnieuw voorstellen hoe hun eigen deel van de organisatie anders zou kunnen werken, om te eindigen in een live dialoog met een lid van de raad van bestuur.

Het Kinesis-programma is geen motiverende hei-sessie. Het is ontworpen om de mindset van leiders te verschuiven van bevelen en controleren naar mogelijk maken en ruimte geven - precies de verschuiving die Mission Based Teams levensvatbaar maakt. Zonder leiders die zelforganisatie begrijpen en steunen, kunnen MBT’s niet functioneren. Roche investeerde eerst in het opbouwen van die leiderschapscapaciteit op schaal en verwachtte pas daarna dat MBT’s zouden floreren.

De casestudy van McKinsey over de transformatie van Roche omschrijft de resultaten als het “ontsluiten” van potentieel: betere winstmarges, meer investering in R&D, een diverser leiderschapsteam, gestroomlijnde processen, kwalitatief sterkere besluitvorming en - cruciaal - het afbrokkelen van oude silo’s die de samenwerking over functies heen decennialang hadden beperkt.

Functieoverstijgende “vertalers”

Eén specifieke structurele ingreep illustreert hoe Roche de voorwaarden schept waaronder MBT’s werken. Het bedrijf voegde drie functies samen (Digital Strategy, IT Infrastructure en Operational Excellence) tot functieoverstijgende teams. Die samenvoeging bracht een nieuw soort rol voort: mensen die vloeiend de taal van business, technologie én proces spreken. Die “vertalers” worden niet van buiten aangetrokken. Ze groeien intern op via een op maat gemaakt leertraject dat het vermogen ontwikkelt om over domeinen heen te werken.

Dat is belangrijk voor MBT’s, omdat functieoverstijgende teams mensen nodig hebben die verschillende vaktalen kunnen overbruggen. Een regelgevingsexpert en een software-engineer die aan dezelfde missie werken, hebben iemand nodig die beide domeinen goed genoeg begrijpt om ertussen te vertalen. De investering van Roche in het ontwikkelen van die vertalers is een concreet voorbeeld van de ondersteunende infrastructuur die MBT’s productief maakt in plaats van frustrerend.

Academische analyse

De transformatie van Roche is bestudeerd door verschillende vooraanstaande business schools, wat een onafhankelijke beoordeling van de aanpak oplevert.

De casestudy van IMD, “Future-proofing Roche: Transforming for agility and empowerment”, onderzoekt het traject van de transformatie tussen 2016 en 2023 en richt zich op de lastige afwegingen waar de directie mee worstelde: autonomie versus afstemming, initiatieven van bovenaf versus van onderop, en meetbare bedrijfsresultaten versus betrokkenheid en professionele groei van medewerkers.

De casestudy van SDA Bocconi, “Organizational Revolution: The Radical Transformation of Roche Italy”, documenteert hoe Roche Italië ingrijpende veranderingen doorvoerde in verkoopprocessen, organisatiestructuur, prestatiemanagement, budgettering en managementcultuur. Tot de concrete vernieuwingen behoorden het vervangen van budgetplanning met vaste intervallen door een aanpak op basis van gebeurtenissen, die sneller reageren op externe veranderingen mogelijk maakt, en het oprichten van een eenheid Customer Engagement Management die is opgebouwd rond uitkomsten voor patiënten in plaats van rond vakdisciplines.

Die casestudy’s bevestigen dat de aanpak van Roche geen oppervlakkig agile laagje is. Het gaat om structurele veranderingen in hoe werk wordt georganiseerd, hoe besluiten worden genomen en hoe mensen zich ontwikkelen, met MBT’s als zichtbaar, schaalbaar mechanisme voor samenwerking over functies heen.

Waarom MBT’s werken bij Roche

De zorg is een sector die zowel strikte compliance als snelle innovatie eist. Geneesmiddelenontwikkeling duurt jaren en vraagt om nauwgezette naleving van regelgeving. Maar behoeften van patiënten veranderen, diagnostische technologie schrijdt voort en concurrentielandschappen verschuiven in een tempo waar jaarlijkse planningscycli niet op berekend zijn.

Die spanning maakt het duale besturingssysteem bijzonder passend. De formele hiërarchie van Roche behandelt de eisen op het gebied van compliance, regelgeving en uitvoering waar geen sluiproute voor bestaat. De MBT’s pakken de functieoverstijgende, patiëntgerichte uitdagingen op die de hiërarchie alleen te traag zou verwerken.

Het vrijwillige karakter van MBT’s sluit ook aan bij een kenmerkend aspect van de cultuur bij Roche. Waarnemers van het bedrijf merken op dat er onder Roche-medewerkers een sterke gemeenschappelijke band bestaat rond de problemen die ze voor patiënten en de samenleving willen oplossen. MBT’s kanaliseren die motivatie naar gestructureerde, functieoverstijgende actie. Mensen sluiten zich niet bij een MBT aan omdat het hun is opgedragen. Ze doen mee omdat de missie hun iets doet, en in een zorgbedrijf betekent “de missie doet ertoe” vaak “patiënten hebben er baat bij”.

MBT’s versus andere gedistribueerde modellen

Mission Based Teams bestaan binnen een breder landschap van organisatiemodellen die gezag spreiden en functieoverstijgend werk mogelijk maken. Begrijpen hoe MBT’s zich verhouden tot andere benaderingen maakt duidelijk wat er onderscheidend is aan het model, en waar het ligt op het spectrum van extra laag tot volledige vervanging van de hiërarchie.

Dimensie	Traditionele hiërarchie	Mission Based Teams	Holacratie	Sociocratie	RenDanHeYi (Haier)	DSO (Bayer)	Spotify-model	Buurtzorg
Verhouding tot de formele hiërarchie	Is de hiërarchie	Werkt ernaast	Vervangt de managementhiërarchie	Kan ernaast bestaan of haar vervangen	Vervangt de hiërarchie volledig	Vervangt de managementhiërarchie	Vervangt de traditionele structuur	Vervangt de managementhiërarchie
Basiseenheid	Afdeling / divisie	Missieteam (wisselende omvang)	Cirkel met omschreven rollen	Cirkel met dubbele koppeling	Micro-onderneming (10-15 mensen)	Autonoom team (6-10 mensen)	Squad (functieoverstijgend team)	Zelfsturend team (10-12 verpleegkundigen)
Vormingsmechanisme	Organisatieontwerp van bovenaf	Vrijwillig: mensen sluiten zich aan bij gepubliceerde missies	Governanceproces creëert cirkels	Governanceproces creëert cirkels	Marktgedreven vorming van micro-ondernemingen	Teams samengesteld door het management	Vorming van squads rond producten	Zelforganisatie van regionale teams
Besluitvorming	Goedkeuring door de manager	Autonomie op teamniveau binnen de missie	Integratieve besluitvorming	Consent (geen beargumenteerde bezwaren)	Volledige autonomie met eigen winst-en-verliesrekening	95% van de besluiten op teamniveau	Autonomie op squadniveau	Op teamniveau, met coaching
Duur	Permanent	Gebonden aan de missie (tijdelijk of doorlopend)	Permanent (tot de governance wijzigt)	Permanent (tot de governance wijzigt)	Permanent (marktgedreven)	Permanent (cycli van 90 dagen)	Permanent (rond producten)	Permanent (regionaal)
Functieoverstijgend?	Zelden	Altijd (per definitie)	Binnen cirkels wel	Binnen cirkels wel	Binnen micro-ondernemingen wel	Ja (klantgerichte teams)	Ja (bij ontwerp)	Ja (generalistische verpleegkundigen)
Leiderschapsmodel	Hiërarchische managers	Missie-eigenaar + zelforganisatie	Lead Links en Rep Links	Facilitatoren en afgevaardigden	”Iedereen is zijn eigen CEO”	VACC (Visionaries, Architects, Catalysts, Coaches)	Chapter Leads, Tribe Leads	Regionale coaches
Beproefd op schaal	Bewezen op elke schaal	100.000+ medewerkers (Roche)	Honderden tot enkele duizenden	Honderden tot enkele duizenden	80.000+ medewerkers (Haier)	100.000+ medewerkers (Bayer, in uitvoering)	Duizenden (specifiek voor Spotify)	15.000+ medewerkers
Het meest geschikt voor	Stabiele uitvoering, compliance	Functieoverstijgende uitdagingen naast de hiërarchie	Organisaties die een formeel governancekader willen	Democratische governance op basis van consent	Volledige ondernemende autonomie	Vervanging van de hiërarchie op ondernemingsschaal	Productontwikkelingsorganisaties	Professionele dienstverlening

Het spectrum van extra laag tot vervanging

De belangrijkste dimensie in deze vergelijking is de verhouding tot de formele hiërarchie. De modellen liggen op een spectrum:

Modellen als extra laag (Mission Based Teams) laten de formele hiërarchie intact en voegen een tweede besturingssysteem toe voor functieoverstijgend werk. De hiërarchie blijft de uitvoering, de compliance en de loopbaanontwikkeling verzorgen. MBT’s doen wat de hiërarchie niet kan.

Vervangende modellen (Dynamic Shared Ownership bij Bayer, RenDanHeYi bij Haier) ontmantelen de traditionele hiërarchie en bouwen de organisatie van de grond af opnieuw op. Dat zijn radicalere transformaties die elk aspect van het functioneren raken.

Governancemodellen (holacratie, sociocratie) vervangen de managementhiërarchie door een formeel governancekader. Ze kunnen naast bepaalde traditionele structuren bestaan, maar vragen doorgaans een stevige toewijding aan het governanceproces.

Hybride modellen (het Spotify-model) creëren nieuwe structuren die elementen van hiërarchie, autonomie en functieoverstijgende samenwerking combineren.

Voor de meeste grote ondernemingen, en zeker die in gereguleerde sectoren, is de extra laag waarschijnlijk het best haalbare startpunt. Ze vraagt geen herstructurering van de hele organisatie. Ze botst niet met regelgeving die duidelijke verantwoordelijkheidsstructuren voorschrijft. En ze kan klein beginnen en stapsgewijs groeien, in plaats van een big-bangtransformatie te vereisen.

Waar Mission Based Teams uitblinken

MBT’s zijn geen universele oplossing. Ze zijn vooral effectief in specifieke situaties.

Innovatie die dwars door afdelingen snijdt

Het meest voorkomende gebruik van MBT’s is innovatiewerk dat binnen geen enkel afdelingsmandaat past. Een farmaceutisch bedrijf dat een nieuw model voor patiëntbetrokkenheid ontwikkelt, heeft input nodig van medical affairs, ICT, commercie en regulatory. Geen van die afdelingen is eigenaar van het initiatief. Een MBT kan uit alle putten zonder de politieke onderhandelingen uit te lokken die afdelingsoverstijgende projecten meestal met zich meebrengen.

Snel reageren op markt- of regelgevingsveranderingen

Als externe omstandigheden verschuiven (nieuwe regelgeving, een zet van een concurrent, een technologische ontwrichting) verwerkt de formele hiërarchie het antwoord via haar standaardkanalen: escalatie, toetsing in een commissie, budgetgoedkeuring, toewijzing van middelen. Een MBT kan zich in dagen rond dat antwoord vormen, brengt de mensen samen die het probleem doorgronden en geeft hun de ruimte om te handelen.

Strategische projecten zonder eigenaar

Sommige van de belangrijkste organisatorische uitdagingen bevinden zich in de gaten tussen afdelingen. Klantbeleving bijvoorbeeld raakt marketing, product, support en operations, maar geen enkele afdeling is er van begin tot eind eigenaar van. MBT’s zijn precies voor zulke gatenproblemen gemaakt.

Cultuurverandering

MBT’s lossen niet alleen specifieke problemen op. Ze laten een andere manier van werken zien. Wie functieoverstijgend, zelfgeorganiseerd en missiegedreven werk ervaart, neemt dat gedrag mee terug naar zijn formele rollen. De teams zelf worden zo dragers van cultuurverandering en tonen aan dat samenwerken over grenzen heen mogelijk en productief is.

Organisaties die hun formele structuur niet kunnen ontmantelen

Dit is misschien wel het belangrijkste gebruik. Veel organisaties werken in omgevingen waar de formele hiërarchie bestaat om juridische, regelgevende of contractuele redenen. Overheidsdiensten hebben wettelijke rapportageverplichtingen. Farmaceutische bedrijven hebben verantwoordingsketens richting toezichthouders. Financiële instellingen hebben bij wet voorgeschreven compliancestructuren. Zulke organisaties kunnen hun hiërarchie niet vervangen door autonome teams. Maar ze kunnen wel MBT’s opzetten die naast de hiërarchie werken aan de functieoverstijgende uitdagingen die de formele structuur niet efficiënt kan aanpakken.

De uitdagingen

Mission Based Teams kennen wel degelijk stevige uitdagingen. Een eerlijke beoordeling van het model vraagt dat je de spanningen erkent die het oproept.

Conflict om middelen: MBT-werk versus de “echte baan”

Als mensen naast hun formele afdelingsrollen in MBT’s meedraaien, ontstaat een basale vraag: wiens werk gebeurt er als de tijd beperkt is? Een afdelingsmanager moet KPI’s halen en verwacht dat zijn teamleden beschikbaar zijn. Een MBT moet een missie volbrengen en heeft de tijd en aandacht van zijn leden nodig.

Zonder heldere afspraken over hoe mensen hun tijd verdelen, wordt deelname aan een MBT ofwel een bron van schuldgevoel (je verwaarloost je “echte baan”) ofwel een slachtoffer van afdelingsprioriteiten (het MBT-werk zakt weg zodra de afdeling het druk heeft). Geen van beide uitkomsten is acceptabel. Organisaties hebben expliciete normen nodig over tijdsverdeling, plus de bestuurlijke wil om die te handhaven.

Zichtbaarheid: MBT’s als onzichtbare nevenprojecten

Als MBT’s geen deel uitmaken van de organisatiekaart, als ze niet net zo zichtbaar zijn als afdelingen en teams, worden ze tweederangsstructuren. Mensen buiten het MBT weten niet dat het bestaat. Leidinggevenden volgen de voortgang niet. Het werk gebeurt in de schaduw, losgekoppeld van de formele aandacht van de organisatie.

Dat is een structureel probleem, geen communicatieprobleem. MBT’s moeten deel uitmaken van hoe de organisatie zichzelf weergeeft: op de organisatiekaart, in evaluaties door de leiding, in de planning van middelen. Zijn ze zichtbaar, dan worden ze serieus genomen. Zijn ze onzichtbaar, dan verbleken ze.

Verantwoordelijkheid: overlappend eigenaarschap

Als de missie van een MBT overlapt met het mandaat van een afdeling, wordt verantwoordelijkheid dubbelzinnig. Als een MBT rond patiëntbetrokkenheid een proces verbetert dat de commerciële afdeling ook beheert, wie krijgt dan de eer? Wie is verantwoordelijk als het misgaat? Overlappend eigenaarschap zonder heldere governance leidt tot conflict (beide groepen claimen het resultaat) of tot ontwijking (geen van beide neemt verantwoordelijkheid).

De oplossing is niet om de overlap weg te nemen. MBT’s bestaan juist om over grenzen heen te werken. De oplossing is om helder vast te leggen hoe de verantwoordelijkheden van MBT’s en afdelingen zich tot elkaar verhouden, en om governancemechanismen te creëren die conflicten oplossen wanneer die opduiken.

Bestendigheid: vaart houden zonder formeel gezag

MBT’s werken zonder het formele gezag waar afdelingen over beschikken. Ze beheren geen budgetten, geen formatie en geen beoordelingen. Hun invloed berust op de kwaliteit van hun werk en op de vrijwillige inzet van hun leden. Dat maakt MBT’s van nature kwetsbaar. Als een sleutellid vertrekt, als het aanvankelijke enthousiasme wegebt, als de formele structuur haar prioriteiten weer opeist, kunnen MBT’s hun vaart verliezen en stilletjes verdwijnen - niet omdat de missie volbracht is, maar omdat de energie in de organisatie is verschoven.

MBT’s in stand houden vraagt actieve steun van hogere leidinggevenden, erkenningsmechanismen die MBT-bijdragen waarderen, en normen die MBT-tijd beschermen tegen de eisen van de afdeling.

Erkenning: MBT-bijdragen in beoordelingsgesprekken

In de meeste organisaties wordt prestatie beoordeeld door de bril van de afdeling. Je manager beoordeelt je werk. De doelen van je afdeling bepalen jouw doelstellingen. Als je meest betekenisvolle bijdrage via een MBT liep (een team waar je manager misschien niet eens van weet), hoe telt dat dan mee in je beoordeling, je promotie, je beloning?

Zolang MBT-bijdragen niet formeel worden erkend in de manier waarop prestaties worden beoordeeld, blijft meedoen aan een MBT een loopbaanrisico. Wie tijd aan MBT’s besteedt, kan worden gezien als minder toegewijd aan zijn “echte” rollen. Die dynamiek selecteert precies het functieoverstijgende, initiatiefrijke gedrag weg dat MBT’s juist moeten aanmoedigen.

Het raakvlakprobleem

De fundamentele uitdaging van elk duaal besturingssysteem is het raakvlak tussen de twee systemen. De formele structuur en de MBT’s hebben heldere coördinatiemechanismen nodig: hoe missies worden geprioriteerd, hoe middelen worden verdeeld, hoe conflicten worden beslecht, hoe resultaten worden gerapporteerd. Zonder die mechanismen draaien de twee systemen parallel maar losgekoppeld, wat verwarring, dubbel werk en frustratie oplevert.

Mission Based Teams invoeren

Voor organisaties die MBT’s overwegen, put de volgende praktische leidraad uit de patronen die zichtbaar zijn in de invoering bij Roche en uit de bredere literatuur over duale besturingssystemen.

Begin met drie tot vijf teams rond heldere missies

Lanceer niet 100 MBT’s tegelijk. Begin met een klein aantal teams rond missies die duidelijk belangrijk zijn, echt functieoverstijgend en specifiek genoeg om voortgang te meten. Die eerste teams zetten de normen neer, tonen de waarde aan en leggen de uitdagingen bloot die de bredere uitrol voeden.

Kies missies die belangrijk genoeg zijn dat hogere leidinggevenden het werk van de teams volgen, maar tegelijk zo afgebakend dat een klein team er binnen een paar maanden tastbare voortgang op boekt.

Maak concreet wat “naast de formele structuur” betekent

De zin “naast de formele structuur” is snel gezegd en moeilijk in de praktijk te brengen. Beantwoord deze vragen voordat je MBT’s lanceert:

• Hoeveel tijd mogen mensen aan MBT-werk besteden? 10%, 20%, meer?
• Wie keurt die tijdsbesteding goed: de manager van de persoon, de sponsor van het MBT, of de persoon zelf?
• Wat gebeurt er als afdelingsprioriteiten botsen met MBT-verplichtingen?
• Hoe komen MBT’s aan middelen (budget, tools, data) die in afdelingsbudgetten zitten?
• Hoe worden de resultaten van MBT’s aan de leiding van de organisatie gerapporteerd?

Dit zijn geen bureaucratische details. Het zijn de werkafspraken die bepalen of MBT’s functioneren of stranden.

Investeer in leiderschapsontwikkeling

De ervaring van Roche met het Kinesis-programma is leerzaam. Bijna 6.000 leidinggevenden doorliepen een traject van vier dagen dat hun mindset moest verschuiven van bevelen en controleren naar mogelijk maken en ruimte geven. Die investering was niet optioneel; ze was een voorwaarde om MBT’s te laten werken.

Leiders die zelforganisatie begrijpen, zullen MBT’s steunen, beschermen en bepleiten. Leiders die dat niet doen, zien ze als bedreiging voor hun gezag of als afleiding van het “echte werk”. Investeren in leiderschapsontwikkeling vóór of tijdens de invoering van MBT’s is geen luxe; het bepaalt of het model slaagt.

Zorg voor zichtbaarheid

MBT’s horen geen verborgen nevenprojecten te zijn. Ze horen zichtbaar te zijn op de organisatiekaart, naast afdelingen en teams. Dat betekent dat je zowel de formele hiërarchie als de functieoverstijgende MBT’s in hetzelfde systeem weergeeft, waardoor het duale besturingssysteem letterlijk zichtbaar wordt voor iedereen in de organisatie.

Tools als Peerdom ondersteunen dat soort weergave van een duale structuur, waarbij formele rapportagelijnen en functieoverstijgende teams samen op dezelfde kaart staan. Wie als nieuwe medewerker naar de organisatiekaart kijkt, zou niet alleen moeten zien bij welke afdeling hij hoort, maar ook welke Mission Based Teams actief zijn, wat hun missies zijn en wie erbij betrokken is. Die zichtbaarheid maakt van MBT’s geen informele initiatieven meer, maar erkende organisatiestructuren.

Formuleer heldere missies en succescriteria

Elk MBT heeft een missieformulering nodig die drie vragen beantwoordt: welk probleem lossen we op? Voor wie? En hoe weten we dat het gelukt is? Zonder heldere succescriteria verzanden MBT’s in eindeloze discussiegroepen zonder verantwoordelijkheid voor resultaat.

Een missieformulering moet specifiek genoeg zijn om het werk van het team te sturen en meetbaar genoeg om voortgang te beoordelen. “De instroomervaring van patiënten verbeteren” is te vaag. “De gemiddelde instroomtijd van patiënten voor therapie X op de Europese markt terugbrengen van 14 naar 7 dagen” geeft het team een helder doelwit.

Plan de ontbinding

Een van de voordelen van MBT’s is dat ze kunnen eindigen. Is de missie volbracht (het probleem opgelost, de kans gegrepen, het initiatief opgeleverd), dan hoort het team te worden ontbonden. Dat is geen mislukking. Zo hoort het model te werken.

De ontbinding plannen betekent vanaf het begin bepalen hoe “missie volbracht” eruitziet, hoe het werk van het team wordt overgedragen aan de formele structuur en hoe de lessen van het team worden vastgelegd. Zonder die planning worden MBT’s permanente inventaris die institutionele traagheid opbouwt - precies de organisatorische verkalking die ze moesten voorkomen.

Maak de duale structuur navigeerbaar

Naarmate het aantal MBT’s groeit, wordt het duale besturingssysteem complex. Mensen moeten actieve MBT’s kunnen vinden, hun missies begrijpen, zien wie erbij betrokken is en kansen ontdekken om bij te dragen. Een lijst in een spreadsheet of een wikipagina die niemand bijwerkt, volstaat niet.

De duale structuur heeft dezelfde navigeerbare, dynamische weergave nodig als de formele hiërarchie. Daar worden tools om je organisatie in kaart te brengen essentieel: niet als luxe, maar als infrastructuur waarop het duale besturingssysteem draait. Dynamische organogrammen die zowel hiërarchische als netwerkstructuren kunnen weergeven, maken het volledige beeld van hoe werk georganiseerd is zichtbaar en navigeerbaar.

Het grotere plaatje: Mission Based Teams in het ondernemingslandschap

Mission Based Teams zijn niet de enige manier waarop grote ondernemingen hun organisatie herdenken. Ze bestaan binnen een breder landschap van experimenten met gespreid gezag en functieoverstijgende samenwerking.

Haier: permanente micro-ondernemingen

Het RenDanHeYi-model van Haier gaat verder dan MBT’s. De Chinese fabrikant brak zijn hele organisatie op in ongeveer 4.000 micro-ondernemingen, elk met 10 tot 15 mensen, volledige verantwoordelijkheid voor winst en verlies, en de autonomie om te werven, strategie te bepalen en beloning vast te stellen. RenDanHeYi is geen extra laag; het verving de hiërarchie volledig. Elke micro-onderneming werkt als een klein bedrijf binnen het grotere ecosysteem van Haier.

Het cruciale verschil: de micro-ondernemingen van Haier zijn permanent en dragen hun eigen winst-en-verliesrekening. De MBT’s van Roche zijn vrijwillig, aan een missie gebonden en werken naast de hiërarchie. Beide modellen zetten functieoverstijgende teams centraal in hoe het werk gebeurt, maar ze maken andere afwegingen tussen stabiliteit en ontwrichting.

Bayer: de hiërarchie vervangen door autonome teams

Dynamic Shared Ownership van Bayer is een ander experiment op ondernemingsschaal, aangekondigd in januari 2024. Net als Roche is Bayer een multinational met meer dan 100.000 medewerkers. Anders dan Roche koos Bayer ervoor de managementhiërarchie te vervangen in plaats van aan te vullen: het aantal managementlagen ging van 12-13 naar 6-7, het aantal managementposities daalde met ongeveer 50%, en er kwamen zo’n 2.000 autonome teams.

DSO en MBT’s pakken vergelijkbare problemen aan (bureaucratische stroperigheid, knelpunten in de besluitvorming, barrières tussen functies), maar op fundamenteel verschillende manieren. Bayer koos voor structurele vervanging. Roche koos voor structurele aanvulling. Welke keuze de juiste is, hangt af van het startpunt van de organisatie, haar risicobereidheid, haar regelgevende omgeving en de toewijding van de leiding.

Spotify: squads rond producten

Het Spotify-model organiseert zich rond permanente, functieoverstijgende squads die aan specifieke productgebieden zijn gekoppeld en met elkaar verbonden zijn via tribes, chapters en guilds. Anders dan MBT’s zijn squads permanent en productgericht in plaats van aan een missie gebonden en tijdelijk. Maar het Spotify-model deelt met MBT’s de nadruk op functieoverstijgende samenstelling en autonomie op teamniveau.

Het adoptiespectrum

Deze modellen liggen op een spectrum van weinig naar veel ontwrichting:

• Mission Based Teams (Roche): extra laag op de bestaande hiërarchie. De minste ontwrichting, het best haalbaar voor grote ondernemingen.
• Spotify-model: nieuwe structuur die de traditionele afdelingsindeling vervangt door squads rond producten. Gematigde ontwrichting.
• Holacratie / sociocratie: formele governancekaders die de managementhiërarchie vervangen door cirkels op basis van consent. Gematigde tot hoge ontwrichting.
• Dynamic Shared Ownership (Bayer): volledige vervanging van de managementhiërarchie door autonome teams. Hoge ontwrichting.
• RenDanHeYi (Haier): volledige herstructurering tot ondernemende micro-ondernemingen met eigen verantwoordelijkheid voor winst en verlies. Maximale ontwrichting.

Andere modellen, zoals de Beta Codex, die zich organiseert rond gedecentraliseerde cellen aan de buitenrand, vallen op uiteenlopende punten van dit spectrum.

Voor organisaties die voor het eerst zelfsturing of rolgebaseerde governance verkennen, zijn MBT’s misschien wel het meest pragmatische instappunt. Ze vragen geen herstructurering van de hele organisatie. Ze kunnen klein beginnen en stapsgewijs groeien. Ze werken binnen gereguleerde omgevingen waar de formele structuur een juridisch en compliancedoel dient. En ze leveren de waarde van functieoverstijgende samenwerking op zonder het risico van een volledig organisatieherontwerp.

De keuze is niet binair. Sommige organisaties beginnen met MBT’s als extra laag en groeien geleidelijk naar meer gedistribueerde modellen naarmate hun leiderschapscapaciteit, culturele rijpheid en organisatorische infrastructuur volwassen worden. Andere ontdekken dat de extra laag - het duale besturingssysteem - voor hun context de juiste permanente architectuur is. Beide wegen zijn geldig.

Veelgestelde vragen

Wat is het verschil tussen een Mission Based Team en een projectteam?

Een projectteam wordt doorgaans door het management samengesteld om een vooraf bepaalde hoeveelheid werk op te leveren, met toegewezen leden, een projectmanager en een gestructureerde methodiek. Een Mission Based Team organiseert zich zelf rond een missie die het team mede helpt formuleren. Leden sluiten zich vrijwillig aan. Het team bepaalt zijn eigen aanpak. En de missie kan meebewegen naarmate het team het probleem beter begrijpt. Projectteams voeren plannen uit. MBT’s zijn eigenaar van resultaten. Dat onderscheid doet ertoe, want het bepaalt wie het werk stuurt: de hiërarchie (projectteams) of de mensen die het dichtst bij het probleem staan (MBT’s).

Vervangen Mission Based Teams de formele organisatiestructuur?

Nee. Dat is het bepalende kenmerk van het MBT-model. MBT’s werken naast de formele hiërarchie, niet in plaats daarvan. Mensen behouden hun rollen binnen de afdeling, hun rapportagelijnen en hun loopbaanpad. Hun deelname aan een MBT is een extra laag van betrokkenheid. Dat onderscheidt MBT’s van modellen als RenDanHeYi of DSO, die de hiërarchie vervangen door autonome teams.

Hoeveel mensen horen er in een Mission Based Team te zitten?

Er is geen vast getal, maar effectieve MBT’s volgen dezelfde patronen als andere zelforganiserende teams: klein genoeg om iedereen betekenisvol te laten bijdragen, groot genoeg om de nodige vaardigheden binnen te halen. In de praktijk betekent dat meestal 5 tot 12 mensen. Kleinere teams bewegen sneller en communiceren makkelijker. Grotere teams brengen meer perspectieven mee, maar lopen tegen coördinatie-uitdagingen aan. De juiste omvang hangt af van de reikwijdte van de missie.

Hoe beheert Roche meer dan 1.100 MBT’s?

Roche “beheert” MBT’s niet in de traditionele zin; de teams sturen zichzelf. Wat Roche levert, is de infrastructuur waarmee MBT’s kunnen functioneren: een mechanisme om missies te publiceren, een cultuur van vrijwillige deelname die is gekweekt via leiderschapsprogramma’s als Kinesis, functieoverstijgende “vertalersrollen” die vakgebieden overbruggen, en organisatorische zichtbaarheid die MBT’s tot een erkend onderdeel maakt van hoe het werk gebeurt. De schaal werkt omdat MBT’s gedecentraliseerd zijn: elk team stuurt zichzelf, en de centrale infrastructuur biedt het platform in plaats van de controle.

Kunnen Mission Based Teams werken in kleine organisaties?

Ja, al kan de terminologie overdreven aanvoelen voor een bedrijf van 30 mensen. De principes - vrijwillige, functieoverstijgende teams vormen rond specifieke missies die dwars door bestaande teamgrenzen snijden - gelden op elke schaal. In kleinere organisaties ontstaan MBT’s vaak vanzelf, zonder formele mechanismen. In grotere wordt de formele infrastructuur (missies publiceren, afspraken over tijdsbesteding, hulpmiddelen voor zichtbaarheid) noodzakelijk om te voorkomen dat MBT’s worden verdrongen door afdelingsprioriteiten.

Wat gebeurt er als de missie van een MBT volbracht is?

Het team wordt ontbonden. Het werk wordt overgedragen aan de formele structuur of aan andere teams die de resultaten in stand houden. De lessen van het team worden vastgelegd en gedeeld. En de leden keren terug naar ander werk: hun rollen binnen de afdeling, andere MBT’s of nieuwe missies. Die ontbinding is een kenmerk, geen fout. Ze voorkomt dat MBT’s uitgroeien tot permanente bureaucratie en houdt het model gericht op resultaten in plaats van op institutionele zelfinstandhouding.

Hoe voorkom je dat MBT’s permanente bureaucratie worden?

Drie mechanismen helpen. Ten eerste hoort elk MBT een heldere missie met omschreven succescriteria te hebben. Zijn die criteria gehaald, dan is het bestaansrecht van het team vervuld. Ten tweede zou een periodieke evaluatie (per kwartaal of halfjaar) moeten beoordelen of de missie van elk actief MBT nog relevant is en of het team vooruitgang boekt. Ten derde zou de culturele norm moeten zijn dat ontbinding een succes is, een teken dat de missie volbracht is, en geen mislukking. Organisaties die volbrachte missies en ontbonden teams vieren, versterken het gedrag dat ze willen. Organisaties die alleen oprichting en groei vieren, houden MBT’s over die nooit eindigen.

Wat betekenen MBT’s voor loopbaanontwikkeling en beoordelingsgesprekken?

Dat is een van de onopgeloste spanningen van het model. In de meeste organisaties wordt prestatie beoordeeld door de bril van de afdeling. Bijdragen aan een MBT kunnen onopgemerkt blijven als het beoordelingssysteem geen rekening houdt met functieoverstijgend werk. Organisaties die MBT’s invoeren, zouden dit expliciet moeten aanpakken: MBT-bijdragen meenemen in beoordelingen, functieoverstijgende impact laten meewegen bij promoties, en ervoor zorgen dat deelname aan een MBT als loopbaanversterkend geldt in plaats van als loopbaanrisico.

Breng je organisatie in kaart

Of je nu Mission Based Teams verkent, rolgebaseerde governance invoert, organisatieverandering begeleidt of een hybride model bouwt dat uit meerdere raamwerken put: de eerste stap is dezelfde. Maak de structuur zichtbaar.

Het duale besturingssysteem werkt alleen als beide systemen navigeerbaar zijn. Is de formele hiërarchie wel in kaart gebracht maar zijn de MBT’s onzichtbaar, dan werkt de netwerkkant van de organisatie in de schaduw. Peerdom ondersteunt de weergave van duale structuren: formele rapportagelijnen en functieoverstijgende teams op dezelfde organisatiekaart, zodat beide systemen zichtbaar, navigeerbaar en echt zijn.

• Begin gratis met in kaart brengen: Peerdom ondersteunt hiërarchieën, holacratische cirkels, sociocratische governance, micro-ondernemingen volgens RenDanHeYi, DSO-teams, missiegedreven teams en alles daartussenin.
• Blader door sjablonen: verken kant-en-klare structuren voor uiteenlopende organisatiemodellen.
• Weet je niet waar je moet beginnen? Boek een demo en we lopen samen door hoe de structuur van jouw organisatie zich verhoudt tot het model dat je verkent.