Mission Based Teams: wie sich Roche für Wirkung organisiert

Die meisten Organisationsstrukturen sind auf Kontrolle optimiert. Berichtslinien, Genehmigungsketten, Abteilungsgrenzen: Sie existieren, damit Entscheidungen vorhersehbar sind, Ressourcen nachvollziehbar bleiben und Risiken beherrschbar werden. Seit hundert Jahren ist das die Standardarchitektur grosser Organisationen, und für den Betrieb des Geschäfts, wie es ist, taugt sie ausreichend.

Das Problem: Das Geschäft zu betreiben, wie es ist, und das Geschäft zu verändern, um neuen Herausforderungen zu begegnen, sind grundverschiedene Tätigkeiten. Die Struktur, die ein Pharmaunternehmen mit 100’000 Menschen in 89 Ländern regelkonform hält, ist nicht dieselbe Struktur, die ein funktionsübergreifendes Team befähigt, ein Zugangsproblem für Patientinnen und Patienten zu lösen, für das keine einzelne Abteilung zuständig ist. Hierarchien sind für Stabilität gebaut. Doch die Probleme, die am meisten zählen - Innovation, funktionsübergreifende Zusammenarbeit, schnelle Reaktion auf Marktverschiebungen -, verlaufen quer zu genau den Grenzen, die Hierarchien ziehen.

Mission Based Teams sind eine aufkommende Antwort auf diese Spannung. Es sind selbstorganisierte Gruppen, die sich um konkrete Missionen bilden und dafür Menschen aus verschiedenen Abteilungen, Regionen und Fachgebieten zusammenbringen. Sie arbeiten neben der formalen Organisationsstruktur, nicht an deren Stelle. Und sie gewinnen in einigen der grössten und komplexesten Unternehmen der Welt an Boden.

Das prominenteste Beispiel ist Roche. Das Schweizer Pharma- und Diagnostikunternehmen, 1896 gegründet, mit über 100’000 Mitarbeitenden in mehr als 100 Ländern, betreibt über 1’100 Mission Based Teams in 89 Ländern. Diese Teams arbeiten neben der formalen Hierarchie von Roche und nehmen sich Probleme vor, die in kein einzelnes Abteilungsmandat sauber hineinpassen. Roche hat sein Organigramm nicht abgeschafft. Es hat ein zweites Betriebssystem darübergelegt.

Dieser Leitfaden erklärt, was Mission Based Teams sind, wie sie funktionieren, wie Roche sie in grossem Massstab umsetzt und was jede Organisation aus dem Modell lernen kann - ob du ein Unternehmen mit 50 Personen führst oder einen Konzern mit 100’000.

Was sind Mission Based Teams?

Ein Mission Based Team (MBT) ist eine selbstorganisierte Gruppe von Menschen, die sich um eine konkrete Mission zusammenfindet: ein Problem, das gelöst, eine Chance, die genutzt, oder ein Ergebnis, das erreicht werden soll. Das Konzept ist schlicht, die Folgen sind es nicht.

Selbstorganisiert. MBTs werden nicht vom Management zusammengestellt. Menschen steigen ein, weil ihnen die Mission am Herzen liegt und sie ihr Fachwissen einbringen können. Das Team bildet sich um die Arbeit herum, nicht umgekehrt.

Missionsgetrieben. Jedes Team hat eine klare Missionsformulierung - keine vage Absichtserklärung, sondern ein konkretes Problem oder eine konkrete Chance. “Die Onboarding-Zeit für Patientinnen und Patienten bei Therapie X um 40 % senken” ist eine Mission. “Innovation verbessern” ist keine.

Funktionsübergreifend. MBTs verlaufen quer zu Abteilungsgrenzen. Ein Team, das an einem Zugangsproblem für Patientinnen und Patienten arbeitet, kann Menschen aus Medical Affairs, Regulatory, Vertrieb, IT und Supply Chain umfassen - Menschen, die in der formalen Hierarchie nie im selben Meeting sässen.

Freiwillig. Die Teilnahme wird nicht zugeteilt. Menschen machen mit, weil ihnen die Mission wichtig ist und sie glauben, etwas beitragen zu können. Diese Freiwilligkeit ist keine nette Zugabe, sondern ein strukturelles Merkmal. Freiwillige Teams ziehen motivierte Menschen an. Verordnete Teams ziehen Pflichterfüllung an.

Neben der formalen Struktur. Das ist der entscheidende Unterschied. MBTs ersetzen das Organigramm nicht. Sie arbeiten als Überlagerung, als zweites Betriebssystem, das mit der formalen Hierarchie koexistiert. Die Menschen behalten ihre Abteilungsrollen, Berichtslinien und Karrierewege. Die MBT-Arbeit kommt zu ihren formalen Aufgaben hinzu.

Ergebnisorientiert. MBTs richten sich auf Wirkung aus, nicht auf Betriebsamkeit. Erfolg misst sich daran, ob die Mission erreicht wurde, nicht daran, wie viele Meetings stattfanden oder wie viele Dokumente entstanden.

Zeitlich flexibel. Manche MBTs sind befristet und lösen sich auf, wenn die Mission erfüllt ist. Andere laufen weiter und halten den Fokus dauerhaft auf einer langfristigen Herausforderung. Entscheidend ist, dass die Existenz des Teams an die Relevanz der Mission gebunden ist und nicht an organisatorische Trägheit.

Jurriaan Kamer, Autor und Berater für Organisationsfragen, der ausführlich über MBTs bei Roche, Haier und Bayer geschrieben hat, beschreibt das Modell so: Die Grundidee ist, einen Ort zu schaffen, an dem alle Missionen veröffentlichen können. Eine Mission ist eine Aussage über ein Problem oder eine Chance, deren Bearbeitung dem Geschäft nützen würde. MBTs erlauben es Menschen, Verantwortung für das zu übernehmen, was ihnen wichtig ist und was sie für gut fürs Geschäft halten, ohne die Struktur der Organisation umzubauen.

Das duale Betriebssystem

Die Idee, dass Organisationen zwei Betriebssysteme brauchen - eines, um das Geschäft zu betreiben, eines, um es zu verändern -, stammt nicht von den Mission Based Teams. Sie geht auf John Kotter zurück, den Professor der Harvard Business School, der das Konzept 2012 in einem Artikel der Harvard Business Review und 2014 in seinem Buch “Accelerate” vorstellte.

Kotters Argument lautet: Klassische Hierarchien führen bekannte Prozesse wirksam aus, sind aber strukturell unfähig, jene strategische, funktionsübergreifende Veränderung voranzutreiben, die moderne Organisationen brauchen. Seine Lösung besteht nicht darin, die Hierarchie zu ersetzen, sondern sie um eine netzwerkartige Struktur zu ergänzen, die parallel läuft.

Das duale Betriebssystem hat zwei Bestandteile:

Die Hierarchie übernimmt, was sie gut kann: den Tagesbetrieb, Compliance, Karrierewege, Ressourcenverteilung, rechtliche und regulatorische Anforderungen, Leistungssteuerung und die stabilen, wiederholbaren Abläufe, die das Geschäft am Laufen halten.

Das Netzwerk übernimmt, was die Hierarchie nicht kann: strategische Bedrohungen und Chancen erkennen, funktionsübergreifende Antworten mobilisieren, Innovation vorantreiben und Veränderungsinitiativen umsetzen, die quer zu Abteilungsgrenzen verlaufen.

Mission Based Teams sind eine konkrete Umsetzung dieser Netzwerkseite. Sie liefern den Mechanismus, über den sich Menschen um strategische Probleme herum selbst organisieren, ohne die formale Struktur abzubauen, die das Kerngeschäft trägt.

Warum nicht einfach umstrukturieren?

Der pragmatische Reiz des dualen Betriebssystems liegt darin, dass es keine organisatorische Neugestaltung verlangt. Ein grosses Unternehmen umzustrukturieren ist langsam, störend und riskant. Es dauert Jahre, frisst enorme Aufmerksamkeit des Managements und liefert oft nicht den versprochenen Nutzen, weil die neue Struktur neue Silos an die Stelle der alten setzt.

MBTs bieten einen anderen Weg. Statt das Organigramm neu zu zeichnen, schaffst du einen parallelen Mechanismus für funktionsübergreifende Arbeit. Die formale Struktur kümmert sich weiterhin um Compliance, Laufbahnentwicklung, Ressourcenverteilung und operative Umsetzung. Die MBTs kümmern sich um die Probleme, die in kein Kästchen dieses Diagramms passen.

Besonders relevant ist das für Organisationen in regulierten Branchen - Gesundheitswesen, Finanzen, Verwaltung, Energie -, in denen die formale Struktur aus rechtlichen und regulatorischen Gründen existiert, die sich nicht wegwünschen lassen. Ein Pharmaunternehmen kann seine Regulatory-Abteilung nicht im Namen der Agilität abschaffen. Aber es kann Mission Based Teams schaffen, die Menschen aus Regulatory, Medizin, Vertrieb und Supply Chain zusammenbringen, um funktionsübergreifende Probleme schneller zu lösen, als es die Hierarchie allein erlauben würde.

Die Herausforderung an der Schnittstelle

Das duale Betriebssystem klingt in der Theorie elegant. In der Praxis ist der schwierigste Teil, die Schnittstelle zwischen den beiden Systemen zu handhaben. Wenn jemand 20 % der Zeit in einem MBT und 80 % in der eigenen Abteilung verbringt: Wessen Prioritäten gewinnen im Konfliktfall? Wenn sich die Mission eines MBT mit dem Mandat einer Abteilung überschneidet: Wem gehört das Ergebnis? Wenn Ressourcen knapp sind: Bekommt sie die Abteilung oder das MBT?

Das sind keine hypothetischen Probleme. Sie sind der Alltag eines dualen Betriebssystems, und wie eine Organisation sie löst, entscheidet darüber, ob MBTs gedeihen oder zu ignorierten Nebenprojekten werden. Die Erfahrung von Roche im grossen Massstab liefert einige der besten verfügbaren Hinweise darauf, wie sich diese Spannungen entfalten und wie sich mit ihnen umgehen lässt.

Roche: über 1’100 Mission Based Teams in 89 Ländern

Roche ist ein Schweizer Gesundheitskonzern mit Hauptsitz in Basel, gegründet 1896. Er ist in zwei Divisionen tätig - Pharma und Diagnostik - und in mehr als 100 Ländern präsent. Mit über 100’000 Mitarbeitenden gehört Roche gemessen am Umsatz zu den grössten Gesundheitsunternehmen der Welt. Die regulatorische, wissenschaftliche und kommerzielle Komplexität der Medikamentenentwicklung macht Roche zu einem besonders anspruchsvollen Umfeld für organisatorische Experimente.

Ab 2016 begann Roche eine umfassende Transformation von Organisation, Prozessen, Menschen und Arbeitsweisen. Ziel war nicht, die formale Hierarchie abzuschaffen, sondern die Bedingungen dafür zu schaffen, dass Menschen quer über sie hinweg arbeiten können: sich verbinden, zusammenarbeiten und Probleme lösen, die keine einzelne Funktion und keine einzelne Region allein angehen kann.

Mission Based Teams entwickelten sich zu einem zentralen Mechanismus dieser Transformation. Heute betreibt Roche über 1’100 selbstgeführte MBTs in 89 Ländern. Diese Teams arbeiten neben der formalen Organisationsstruktur und bringen schnellere, funktionsübergreifende Lösungen für Herausforderungen in der Patientenversorgung, der Diagnostik, im Betrieb und in den Konzernfunktionen.

Wie die MBTs bei Roche funktionieren

Bei Roche können alle eine Mission veröffentlichen - Führungskraft oder Fachkraft ohne Führungsverantwortung. Eine Mission ist eine Aussage über ein Problem oder eine Chance, deren Bearbeitung dem Geschäft und letztlich den Patientinnen und Patienten nützen würde. Missionen sind organisationsweit sichtbar, und Menschen steigen nach Interesse und Fachwissen ein.

Das ist ein Bruch mit der Art, wie die meisten grossen Unternehmen funktionsübergreifende Arbeit handhaben. In einer klassischen Hierarchie erkennt jemand ein Problem, meldet es nach oben, und das Management stellt eine Taskforce zusammen. Ob den Leuten in der Taskforce das Problem am Herzen liegt, ist offen; sie wurden dafür eingeteilt. Im MBT-Modell von Roche bilden genau jene Menschen das Team, denen das Problem wichtig ist. Die innere Motivation ist strukturell angelegt, nicht zufällig.

Jedes MBT hat eine klare Missionsformulierung und verfügt über erhebliche Autonomie darin, wie es seine Ziele verfolgt. Die Teams organisieren ihre Arbeit selbst, geben sich ihren eigenen Takt und stimmen sich direkt mit anderen Teams und Beteiligten ab, wo nötig. Sie werden von der Hierarchie nicht mikrogesteuert. Aber sie sind auch nicht von ihr abgekoppelt. Die formale Struktur liefert den Kontext, die Ressourcen und die organisatorische Unterstützung, in denen MBTs arbeiten.

Der Kontext der agilen Transformation

Die MBTs von Roche sind nicht aus dem Nichts entstanden. Sie sind Teil einer breiteren agilen Transformation, die das Denken des Unternehmens über Führung, Entscheidungen und Zusammenarbeit verändert hat.

Ein zentrales Element dieser Transformation war das Kinesis-Programm, eine viertägige interne Führungsentwicklung, die bald 6’000 Führungskräfte von Roche durchlaufen haben. Kinesis beginnt mit einer 360-Grad-Einschätzung, die Führungskräfte herausfordert, sich mit Denkmustern auseinanderzusetzen, die ihre Wirksamkeit begrenzen könnten. Danach führt es in die Prinzipien und Praktiken agiler Organisationen ein, geht in Anwendungsübungen über, in denen Führungskräfte neu denken, wie ihr Teil der Organisation anders arbeiten könnte, und mündet in einem Dialog in Echtzeit mit einem Mitglied der Konzernleitung.

Das Kinesis-Programm ist kein motivierender Ausflug ins Grüne. Es ist darauf angelegt, das Führungsverständnis von Befehlen und Kontrollieren hin zu Ermöglichen und Befähigen zu verschieben - genau jene Verschiebung, die Mission Based Teams überhaupt möglich macht. Ohne Führungskräfte, die Selbstorganisation verstehen und mittragen, können MBTs nicht funktionieren. Roche hat in den Aufbau dieser Führungsfähigkeit investiert, bevor es erwartete, dass MBTs gedeihen.

Die McKinsey-Fallstudie zur Transformation von Roche beschreibt die Ergebnisse als ein “Freisetzen” von Potenzial: bessere Gewinnmargen, höhere Investitionen in Forschung und Entwicklung, ein vielfältigeres Führungsteam, verschlankte Prozesse, bessere Entscheidungsqualität und - entscheidend - das Aufbrechen alter Silos, die die funktionsübergreifende Zusammenarbeit jahrzehntelang eingeengt hatten.

Funktionsübergreifende “Übersetzende”

Ein konkreter struktureller Schritt zeigt, wie Roche die Bedingungen dafür schafft, dass MBTs funktionieren. Das Unternehmen führte drei Funktionen zusammen - Digital Strategy, IT Infrastructure und Operational Excellence - und formte daraus funktionsübergreifende Teams. Aus dieser Zusammenlegung entstand eine neue Art von Rolle: Menschen, die Geschäft, Technologie und Prozess fliessend sprechen. Diese “Übersetzende” werden nicht von aussen eingekauft. Sie wachsen intern heran, über einen eigens gestalteten Lernweg, der die Fähigkeit entwickelt, über Fachgebiete hinweg zu arbeiten.

Für MBTs ist das wichtig, denn funktionsübergreifende Teams brauchen Menschen, die zwischen unterschiedlichen Fachsprachen vermitteln. Eine Regulatory-Expertin und eine Softwareentwicklerin, die an derselben Mission arbeiten, brauchen jemanden, der beide Welten gut genug versteht, um zwischen ihnen zu übersetzen. Dass Roche in die Entwicklung solcher Übersetzende investiert, ist ein konkretes Beispiel für die Infrastruktur, die MBTs produktiv statt frustrierend macht.

Die wissenschaftliche Auswertung

Die Transformation von Roche wurde von mehreren führenden Wirtschaftshochschulen untersucht, was eine unabhängige Einschätzung des Ansatzes liefert.

Die IMD-Fallstudie “Future-proofing Roche: Transforming for agility and empowerment” verfolgt den Verlauf der Transformation von 2016 bis 2023 und richtet den Blick auf die schwierigen Abwägungen, die die Führung zu treffen hatte: Autonomie gegen Ausrichtung, Initiativen von oben gegen Initiativen von unten, messbare Geschäftsergebnisse gegen Engagement und fachliche Entwicklung der Mitarbeitenden.

Die Fallstudie der SDA Bocconi, “Organizational Revolution: The Radical Transformation of Roche Italy”, dokumentiert, wie Roche Italien tiefgreifende Veränderungen in Vertriebsprozessen, Organisationsstruktur, Leistungssteuerung, Budgetierung und Führungskultur umgesetzt hat. Zu den konkreten Neuerungen gehörten, die Budgetplanung in festen Intervallen durch einen ereignisbasierten Ansatz zu ersetzen, der schnelleres Reagieren auf äussere Veränderungen erlaubt, sowie eine Einheit für Customer Engagement Management aufzubauen, die sich an Ergebnissen für Patientinnen und Patienten ausrichtet statt an fachlichen Disziplinen.

Diese Fallstudien bestätigen, dass der Ansatz von Roche keine oberflächliche agile Überlagerung ist. Er umfasst strukturelle Veränderungen daran, wie Arbeit organisiert wird, wie Entscheidungen fallen und wie Menschen entwickelt werden - mit MBTs als sichtbarem, skalierbarem Mechanismus für funktionsübergreifende Zusammenarbeit.

Warum MBTs bei Roche funktionieren

Das Gesundheitswesen ist eine Branche, die zugleich strenge Regeltreue und schnelle Innovation verlangt. Medikamentenentwicklung dauert Jahre und erfordert penible regulatorische Sorgfalt. Doch die Bedürfnisse von Patientinnen und Patienten verändern sich, Diagnosetechnologien schreiten voran, und Wettbewerbslandschaften verschieben sich in einem Tempo, dem jährliche Planungszyklen nicht folgen können.

Diese Spannung macht das duale Betriebssystem besonders passend. Die formale Hierarchie von Roche deckt die Compliance-, Regulierungs- und Betriebsanforderungen ab, bei denen es keine Abkürzungen gibt. Die MBTs nehmen sich der funktionsübergreifenden, patientennahen Herausforderungen an, die die Hierarchie allein zu langsam bearbeiten würde.

Die Freiwilligkeit der MBTs passt zudem zu einem besonderen Zug der Kultur von Roche. Wie Beobachter des Unternehmens festgestellt haben, verbindet die Mitarbeitenden von Roche ein starkes gemeinsames Band rund um die Probleme, die sie für Patientinnen, Patienten und die Gesellschaft lösen wollen. MBTs lenken diese Motivation in strukturiertes, funktionsübergreifendes Handeln. Menschen treten MBTs nicht bei, weil man es ihnen gesagt hat. Sie treten bei, weil ihnen die Mission wichtig ist - und in einem Gesundheitsunternehmen heisst “die Mission ist wichtig” oft “Patientinnen und Patienten profitieren”.

MBTs im Vergleich zu anderen verteilten Modellen

Mission Based Teams stehen in einer breiteren Landschaft von Organisationsmodellen, die Autorität verteilen und funktionsübergreifende Arbeit ermöglichen. Der Vergleich mit anderen Ansätzen zeigt, was am Modell besonders ist und wo es auf dem Spektrum zwischen Überlagerung und vollständigem Ersatz der Hierarchie liegt.

Dimension	Klassische Hierarchie	Mission Based Teams	Holacracy	Sociocracy	RenDanHeYi (Haier)	DSO (Bayer)	Spotify Model	Buurtzorg
Verhältnis zur formalen Hierarchie	Ist die Hierarchie	Arbeitet daneben	Ersetzt die Führungshierarchie	Kann koexistieren oder ersetzen	Ersetzt die Hierarchie vollständig	Ersetzt die Führungshierarchie	Ersetzt die klassische Struktur	Ersetzt die Führungshierarchie
Grundeinheit	Abteilung / Division	Missionsteam (Grösse variiert)	Kreis mit definierten Rollen	Kreis mit doppelter Verknüpfung	Mikrounternehmen (10-15 Personen)	Autonomes Team (6-10 Personen)	Squad (funktionsübergreifendes Team)	Selbstführendes Team (10-12 Pflegende)
Entstehung	Organisationsdesign von oben	Freiwillig: Menschen steigen bei veröffentlichten Missionen ein	Governance-Prozess bildet Kreise	Governance-Prozess bildet Kreise	Marktgetriebene Bildung von Mikrounternehmen	Vom Management gestaltete Teambildung	Produktorientierte Bildung von Squads	Selbstorganisation regionaler Teams
Entscheidungen	Freigabe durch die Führungskraft	Autonomie auf Teamebene im Rahmen der Mission	Integrative Entscheidungsfindung	Konsent (keine begründeten Einwände)	Volle Autonomie mit eigener Ergebnisverantwortung	95 % der Entscheidungen auf Teamebene	Autonomie auf Squad-Ebene	Auf Teamebene, mit Coaching-Unterstützung
Dauer	Dauerhaft	An die Mission gebunden (befristet oder laufend)	Dauerhaft (bis die Governance es ändert)	Dauerhaft (bis die Governance es ändert)	Dauerhaft (marktgetrieben)	Dauerhaft (90-Tage-Zyklen)	Dauerhaft (produktorientiert)	Dauerhaft (regional)
Funktionsübergreifend?	Selten	Immer (per Definition)	Innerhalb der Kreise ja	Innerhalb der Kreise ja	Innerhalb der Mikrounternehmen ja	Ja (kundenzentrierte Teams)	Ja (von Grund auf)	Ja (generalistische Pflegende)
Führungsmodell	Hierarchische Führungskräfte	Verantwortliche für die Mission plus Selbstorganisation	Lead Links und Rep Links	Facilitators und Delegierte	”Jede Person ist ihr eigener CEO”	VACC (Visionaries, Architects, Catalysts, Coaches)	Chapter Leads, Tribe Leads	Regionale Coaches
Erprobte Grössenordnung	In jeder Grösse bewährt	Über 100’000 Mitarbeitende (Roche)	Hunderte bis wenige Tausend	Hunderte bis wenige Tausend	Über 80’000 Mitarbeitende (Haier)	Über 100’000 Mitarbeitende (Bayer, laufend)	Tausende (Spotify-spezifisch)	Über 15’000 Mitarbeitende
Am besten geeignet für	Stabilen Betrieb, Compliance	Funktionsübergreifende Herausforderungen neben der Hierarchie	Organisationen, die ein formales Governance-Rahmenwerk wollen	Demokratische Governance im Konsent	Volle unternehmerische Autonomie	Ersatz der Hierarchie auf Konzernebene	Produktentwicklungsorganisationen	Erbringung professioneller Dienstleistungen

Das Spektrum von Überlagerung bis Ersatz

Die wichtigste Dimension in diesem Vergleich ist das Verhältnis zur formalen Hierarchie. Die Modelle verteilen sich entlang eines Spektrums:

Überlagerungsmodelle (Mission Based Teams) lassen die formale Hierarchie unangetastet und ergänzen sie um ein zweites Betriebssystem für funktionsübergreifende Arbeit. Die Hierarchie kümmert sich weiterhin um Betrieb, Compliance und Laufbahnen. Die MBTs kümmern sich um das, was die Hierarchie nicht kann.

Ersatzmodelle (Dynamic Shared Ownership bei Bayer, RenDanHeYi bei Haier) bauen die klassische Hierarchie ab und errichten die Organisation von Grund auf neu. Das sind radikalere Transformationen, die jeden Aspekt des Arbeitens berühren.

Governance-Modelle (Holacracy, Sociocracy) ersetzen die Führungshierarchie durch ein formales Governance-Rahmenwerk. Sie können mit einigen klassischen Strukturen koexistieren, verlangen aber in der Regel ein erhebliches Bekenntnis zum Governance-Prozess.

Mischmodelle (das Spotify Model) schaffen neue Strukturen, die Elemente von Hierarchie, Autonomie und funktionsübergreifender Zusammenarbeit verbinden.

Für die meisten grossen Unternehmen, besonders in regulierten Branchen, ist der Überlagerungsansatz womöglich der am leichtesten gangbare Einstieg. Er verlangt keine Umstrukturierung der ganzen Organisation. Er kollidiert nicht mit regulatorischen Anforderungen an klare Verantwortungsstrukturen. Und er kann klein beginnen und schrittweise wachsen, statt eine Transformation mit einem Knall zu erzwingen.

Wo Mission Based Teams stark sind

MBTs sind keine Universallösung. In bestimmten Zusammenhängen sind sie besonders wirksam.

Innovation, die quer durch Abteilungen läuft

Der häufigste Anwendungsfall für MBTs ist Innovationsarbeit, die in kein einzelnes Abteilungsmandat passt. Ein Pharmaunternehmen, das ein neues Modell für den Kontakt mit Patientinnen und Patienten entwickelt, braucht Beiträge aus Medical Affairs, IT, Vertrieb und Regulatory. Keine dieser Abteilungen besitzt die Initiative. Ein MBT kann aus allen schöpfen, ohne das politische Aushandeln auszulösen, das abteilungsübergreifende Projekte üblicherweise begleitet.

Schnelle Reaktion auf Markt- oder Regulierungsänderungen

Wenn sich äussere Bedingungen verschieben - eine neue Regulierung, ein Zug des Wettbewerbs, eine technologische Disruption -, verarbeitet die formale Hierarchie die Antwort über ihre Standardwege: Eskalation, Gremiensitzung, Budgetfreigabe, Ressourcenzuteilung. Ein MBT kann sich in Tagen um die Antwort herum bilden, die Menschen zusammenbringen, die das Problem verstehen, und sie ins Handeln bringen.

Strategische Vorhaben, die keiner Abteilung gehören

Einige der wichtigsten organisatorischen Herausforderungen leben in den Lücken zwischen Abteilungen. Die Erfahrung der Kundinnen und Kunden zum Beispiel berührt Marketing, Produkt, Support und Betrieb, aber keine einzelne Abteilung verantwortet sie von Anfang bis Ende. MBTs sind für genau solche Lückenprobleme gemacht.

Kulturelle Transformation

MBTs lösen nicht nur konkrete Probleme. Sie führen eine andere Art des Arbeitens vor. Wenn Menschen funktionsübergreifende, selbstorganisierte, missionsgetriebene Arbeit erleben, nehmen sie diese Verhaltensweisen in ihre formalen Rollen mit. Die Teams selbst werden zu Trägern kulturellen Wandels und zeigen, dass Zusammenarbeit über Grenzen hinweg möglich und produktiv ist.

Organisationen, die ihre formale Struktur nicht abschaffen können

Das ist vielleicht der wichtigste Anwendungsfall. Viele Organisationen arbeiten in Umfeldern, in denen die formale Hierarchie aus rechtlichen, regulatorischen oder vertraglichen Gründen existiert. Behörden haben gesetzliche Berichtspflichten. Pharmaunternehmen haben regulatorische Verantwortungsketten. Finanzinstitute haben gesetzlich vorgeschriebene Compliance-Strukturen. Diese Organisationen können ihre Hierarchie nicht durch autonome Teams ersetzen. Aber sie können MBTs schaffen, die neben der Hierarchie jene funktionsübergreifenden Herausforderungen angehen, die die formale Struktur nicht effizient bewältigen kann.

Die Herausforderungen

Mission Based Teams sind nicht frei von erheblichen Herausforderungen. Eine ehrliche Einschätzung des Modells muss die Spannungen benennen, die es erzeugt.

Ressourcenkonflikt: MBT-Arbeit gegen den “Tagesjob”

Wenn Menschen neben ihren formalen Abteilungsrollen in MBTs mitarbeiten, stellt sich eine schlichte Frage: Wessen Arbeit wird erledigt, wenn die Zeit knapp ist? Eine Abteilungsleitung hat Kennzahlen zu erfüllen und erwartet, dass ihre Teammitglieder verfügbar sind. Ein MBT hat eine Mission zu erfüllen und braucht Zeit und Aufmerksamkeit seiner Mitglieder.

Ohne klare Abmachungen darüber, wie Menschen ihre Zeit aufteilen, wird die Mitarbeit im MBT entweder zur Schuldquelle (der “richtige Job” kommt zu kurz) oder zum Opfer der Abteilungsprioritäten (die MBT-Arbeit rutscht nach hinten, sobald die Abteilung viel zu tun hat). Beides ist inakzeptabel. Organisationen brauchen ausdrückliche Normen zur Zeitverteilung - und die Entschlossenheit der Führung, sie durchzusetzen.

Sichtbarkeit: MBTs als unsichtbare Nebenprojekte

Wenn MBTs nicht Teil der Organisationskarte sind, wenn sie nicht auf dieselbe Weise sichtbar sind wie Abteilungen und Teams, werden sie zu Strukturen zweiter Klasse. Menschen ausserhalb des MBT wissen nicht, dass es existiert. Führungskräfte verfolgen seinen Fortschritt nicht. Die Arbeit passiert im Schatten, abgekoppelt von der formalen Aufmerksamkeit der Organisation.

Das ist ein strukturelles Problem, kein Kommunikationsproblem. MBTs müssen Teil davon sein, wie sich die Organisation selbst darstellt: auf der Organisationskarte, in Führungsrunden, in der Ressourcenplanung. Sind sie sichtbar, werden sie ernst genommen. Sind sie unsichtbar, verblassen sie.

Verantwortlichkeit: überlappender Besitz

Überschneidet sich die Mission eines MBT mit dem Mandat einer Abteilung, wird die Verantwortlichkeit unscharf. Wenn ein MBT zum Kontakt mit Patientinnen und Patienten einen Prozess verbessert, den auch der Vertrieb steuert: Wer bekommt die Anerkennung? Wer trägt die Verantwortung, wenn etwas schiefgeht? Überlappender Besitz ohne klare Governance erzeugt entweder Konflikt (beide Gruppen beanspruchen das Ergebnis) oder Ausweichen (keine der beiden übernimmt Verantwortung).

Die Lösung besteht nicht darin, Überschneidungen zu beseitigen. MBTs existieren gerade, um über Grenzen hinweg zu arbeiten. Die Lösung besteht darin, klar zu definieren, wie sich die Verantwortlichkeiten von MBT und Abteilung zueinander verhalten, und Governance-Mechanismen zu schaffen, um auftretende Konflikte zu lösen.

Beständigkeit: Schwung ohne formale Befugnis

MBTs arbeiten ohne die formale Befugnis, die Abteilungen geniessen. Sie verfügen weder über Budgets noch über Stellen oder Leistungsbeurteilungen. Ihr Einfluss beruht auf der Qualität ihrer Arbeit und dem freiwilligen Engagement ihrer Mitglieder. Das macht MBTs von Natur aus zerbrechlich. Wenn ein Schlüsselmitglied geht, wenn die anfängliche Begeisterung nachlässt, wenn die formale Struktur ihre Prioritäten wieder durchsetzt, können MBTs an Schwung verlieren und sich still auflösen - nicht weil die Mission erfüllt ist, sondern weil sich die organisatorische Energie verschoben hat.

MBTs am Leben zu halten verlangt aktive Fürsprache durch die oberste Führung, Anerkennungsmechanismen, die MBT-Beiträge wertschätzen, und organisatorische Normen, die die Zeit für MBTs vor den Ansprüchen der Abteilungen schützen.

Anerkennung: MBT-Beiträge in Leistungsbeurteilungen

In den meisten Organisationen wird Leistung durch die Abteilungsbrille beurteilt. Deine Führungskraft bewertet deine Arbeit. Die Ziele deiner Abteilung bestimmen deine Vorgaben. Wenn dein wirkungsvollster Beitrag über ein MBT zustande kam - über ein Team, von dem deine Führungskraft vielleicht nicht einmal weiss -, wie fliesst das dann in deine Leistungsbeurteilung, deine Beförderung, deine Vergütung ein?

Solange MBT-Beiträge in der Leistungsbewertung nicht formal anerkannt werden, bleibt die Mitarbeit in einem MBT ein Karriererisiko. Wer Zeit in MBTs steckt, gilt womöglich als weniger engagiert in der “eigentlichen” Rolle. Diese Dynamik selektiert genau gegen das funktionsübergreifende, initiative Verhalten, das MBTs fördern sollen.

Das Schnittstellenproblem

Die grundlegende Herausforderung jedes dualen Betriebssystems ist die Schnittstelle zwischen den beiden Systemen. Die formale Struktur und die MBTs brauchen klare Koordinationsmechanismen: wie Missionen priorisiert werden, wie Ressourcen zugeteilt werden, wie Konflikte gelöst werden, wie Ergebnisse berichtet werden. Ohne diese Mechanismen laufen die beiden Systeme zwar parallel, aber unverbunden - und erzeugen Verwirrung, Doppelarbeit und Frust.

Mission Based Teams einführen

Für Organisationen, die MBTs erwägen, speist sich die folgende praktische Orientierung aus den Mustern, die bei Roche sichtbar werden, und aus der breiteren Literatur zu dualen Betriebssystemen.

Beginne mit 3 bis 5 Teams rund um klare Missionen

Starte nicht mit 100 MBTs gleichzeitig. Beginne mit wenigen Teams rund um Missionen, die erkennbar wichtig, wirklich funktionsübergreifend und konkret genug sind, um Fortschritt zu messen. Diese ersten Teams setzen die Normen, zeigen den Nutzen und bringen jene Herausforderungen ans Licht, die die breitere Einführung prägen.

Wähle Missionen, die wichtig genug sind, dass die oberste Führung die Arbeit der Teams verfolgt, aber eng genug gefasst, dass ein kleines Team innerhalb weniger Monate greifbar vorankommt.

Definiere konkret, was “neben der formalen Struktur” heisst

Der Satz “neben der formalen Struktur” ist leicht gesagt und schwer umzusetzen. Beantworte vor dem Start von MBTs diese Fragen:

• Wie viel Zeit dürfen Menschen für MBT-Arbeit aufwenden? 10 %, 20 %, mehr?
• Wer bewilligt diese Zeit: die Führungskraft der Person, die Fürsprache des MBT oder die Person selbst?
• Was passiert, wenn Abteilungsprioritäten mit MBT-Zusagen kollidieren?
• Wie kommen MBTs an Ressourcen (Budget, Werkzeuge, Daten), die in Abteilungsbudgets liegen?
• Wie werden die Ergebnisse der MBTs an die Führung der Organisation berichtet?

Das sind keine bürokratischen Details. Das sind die Arbeitsabmachungen, die darüber entscheiden, ob MBTs funktionieren oder scheitern.

Investiere in Führungsentwicklung

Die Erfahrung von Roche mit dem Kinesis-Programm ist lehrreich. Bald 6’000 Führungskräfte durchliefen ein viertägiges Format, das ihre Haltung von Befehlen und Kontrollieren hin zu Ermöglichen und Befähigen verschieben sollte. Diese Investition war nicht optional, sondern Voraussetzung dafür, dass MBTs funktionieren.

Führungskräfte, die Selbstorganisation verstehen, werden für MBTs eintreten, sie schützen und fördern. Führungskräfte, die das nicht tun, sehen in ihnen Bedrohungen ihrer Autorität oder Ablenkungen von der “richtigen Arbeit”. In Führungsentwicklung zu investieren, bevor oder während MBTs eingeführt werden, ist kein Nice-to-have; es entscheidet über Erfolg oder Misserfolg des Modells.

Schaff Sichtbarkeit

MBTs sollten keine versteckten Nebenprojekte sein. Sie sollten auf der Organisationskarte sichtbar sein, neben Abteilungen und Teams. Das heisst, sowohl die formale Hierarchie als auch die funktionsübergreifenden MBTs im selben System abzubilden und das duale Betriebssystem damit für alle in der Organisation buchstäblich sichtbar zu machen.

Werkzeuge wie Peerdom unterstützen genau diese Darstellung doppelter Strukturen, bei der formale Berichtslinien und funktionsübergreifende Teams auf derselben Karte koexistieren. Wenn eine neue Kollegin auf die Organisationskarte schaut, sollte sie nicht nur sehen, zu welcher Abteilung sie gehört, sondern auch, welche Mission Based Teams aktiv sind, welche Missionen sie verfolgen und wer beteiligt ist. Diese Sichtbarkeit ist es, die MBTs von informellen Initiativen zu anerkannten Organisationsstrukturen macht.

Formuliere klare Missionen und Erfolgskriterien

Jedes MBT braucht eine Missionsformulierung, die drei Fragen beantwortet: Welches Problem lösen wir? Für wen? Woran erkennen wir, dass es uns gelungen ist? Ohne klare Erfolgskriterien driften MBTs in dauerhafte Gesprächsrunden ab, die für nichts geradestehen.

Missionsformulierungen sollten konkret genug sein, um die Arbeit des Teams zu leiten, und messbar genug, um Fortschritt zu beurteilen. “Das Onboarding-Erlebnis für Patientinnen und Patienten verbessern” ist zu vage. “Die durchschnittliche Onboarding-Dauer für Patientinnen und Patienten bei Therapie X im europäischen Markt von 14 auf 7 Tage senken” gibt dem Team ein klares Ziel.

Plane die Auflösung mit ein

Einer der Vorteile von MBTs ist, dass sie enden können. Ist die Mission erfüllt - das Problem gelöst, die Chance genutzt, die Initiative geliefert -, sollte sich das Team auflösen. Das ist kein Scheitern. Das ist das Modell, wie es gedacht ist.

Die Auflösung mitzuplanen heisst, von Anfang an zu definieren, wie “Mission erfüllt” aussieht, wie die Arbeit des Teams an die formale Struktur übergeben wird und wie die Erkenntnisse festgehalten werden. Ohne diese Planung werden MBTs zu dauerhaften Einrichtungen, die institutionelle Trägheit ansammeln - genau jene organisatorische Verkalkung, die sie vermeiden sollten.

Mach die duale Struktur begehbar

Mit wachsender Zahl der MBTs wird das duale Betriebssystem komplex. Menschen müssen aktive MBTs finden, ihre Missionen verstehen, sehen, wer beteiligt ist, und erkennen, wo sie beitragen können. Eine Liste in einer Tabelle oder eine Wiki-Seite, die niemand pflegt, genügt dafür nicht.

Die duale Struktur braucht dieselbe begehbare, dynamische Darstellung, die die formale Hierarchie hat. Genau hier werden Werkzeuge für Organisationskarten unverzichtbar - nicht als nettes Extra, sondern als Infrastruktur, damit das duale Betriebssystem überhaupt funktioniert. Dynamische Organigramme, die sowohl hierarchische als auch netzwerkartige Strukturen abbilden können, machen das ganze Bild davon, wie Arbeit organisiert ist, sichtbar und begehbar.

Das grössere Bild: Mission Based Teams in der Unternehmenslandschaft

Mission Based Teams sind nicht der einzige Weg, auf dem grosse Unternehmen ihre Organisationsweise neu denken. Sie stehen in einer breiteren Landschaft von Experimenten mit verteilter Autorität und funktionsübergreifender Zusammenarbeit.

Haier: dauerhafte Mikrounternehmen

Das RenDanHeYi-Modell von Haier geht weiter als MBTs. Der chinesische Hersteller hat seine gesamte Organisation in rund 4’000 Mikrounternehmen zerlegt, jedes mit 10 bis 15 Personen, voller Ergebnisverantwortung und der Freiheit, einzustellen, Strategie zu setzen und Vergütung festzulegen. RenDanHeYi ist keine Überlagerung; es hat die Hierarchie vollständig ersetzt. Jedes Mikrounternehmen arbeitet als kleines Geschäft innerhalb des grösseren Haier-Ökosystems.

Der entscheidende Unterschied: Die Mikrounternehmen von Haier sind dauerhaft und tragen ihre eigene Ergebnisverantwortung. Die MBTs von Roche sind freiwillig, an eine Mission gebunden und arbeiten neben der Hierarchie. Beide Modelle stellen funktionsübergreifende Teams ins Zentrum der Arbeit, wägen aber Stabilität und Umbruch unterschiedlich ab.

Bayer: Hierarchie durch autonome Teams ersetzen

Dynamic Shared Ownership bei Bayer ist ein weiteres Experiment auf Konzernebene, angekündigt im Januar 2024. Wie Roche ist Bayer ein Konzern mit über 100’000 Mitarbeitenden. Anders als Roche hat sich Bayer entschieden, seine Führungshierarchie zu ersetzen statt zu ergänzen: Die Führungsebenen wurden von 12 bis 13 auf 6 bis 7 reduziert, die Führungspositionen um rund 50 % verringert und etwa 2’000 autonome Teams geschaffen.

DSO und MBTs gehen ähnliche Probleme an - bürokratische Schwerfälligkeit, Entscheidungsstaus, funktionsübergreifende Barrieren -, wählen aber grundverschiedene Wege. Bayer hat sich für strukturellen Ersatz entschieden. Roche für strukturelle Ergänzung. Was richtig ist, hängt vom Ausgangspunkt der Organisation ab, von ihrer Risikobereitschaft, ihrem regulatorischen Umfeld und der Entschlossenheit der Führung.

Spotify: produktorientierte Squads

Das Spotify Model organisiert sich um dauerhafte, funktionsübergreifende Squads, die auf bestimmte Produktbereiche ausgerichtet und über Tribes, Chapters und Guilds verbunden sind. Anders als MBTs sind Squads dauerhaft und produktorientiert statt missionsgebunden und befristet. Doch das Spotify Model teilt mit den MBTs die Betonung funktionsübergreifender Zusammensetzung und der Autonomie auf Teamebene.

Das Spektrum der Übernahme

Diese Modelle verteilen sich auf einem Spektrum von geringem bis hohem Umbruch:

• Mission Based Teams (Roche): Überlagerung der bestehenden Hierarchie. Geringster Umbruch, höchste Übernahmefähigkeit für grosse Unternehmen.
• Spotify Model: Neue Struktur, die die klassische abteilungsbasierte Organisation durch produktbasierte Squads ersetzt. Mittlerer Umbruch.
• Holacracy / Sociocracy: Formale Governance-Rahmenwerke, die die Führungshierarchie durch Kreise mit Konsent ersetzen. Mittlerer bis hoher Umbruch.
• Dynamic Shared Ownership (Bayer): Vollständiger Ersatz der Führungshierarchie durch autonome Teams. Hoher Umbruch.
• RenDanHeYi (Haier): Komplette Neuordnung in unternehmerische Mikrounternehmen mit eigener Ergebnisverantwortung. Maximaler Umbruch.

Andere Modelle wie der Beta Codex, der sich um dezentrale Zellen an der Peripherie herum organisiert, liegen an verschiedenen Punkten dieses Spektrums.

Für Organisationen, die Selbstmanagement oder rollenbasierte Governance zum ersten Mal ausloten, sind MBTs womöglich der pragmatischste Einstieg. Sie verlangen keine Umstrukturierung der ganzen Organisation. Sie können klein beginnen und schrittweise wachsen. Sie funktionieren in regulierten Umfeldern, in denen die formale Struktur rechtlichen Zwecken und der Compliance dient. Und sie liefern den Nutzen funktionsübergreifender Zusammenarbeit, ohne das Risiko einer kompletten organisatorischen Neugestaltung.

Die Wahl ist nicht binär. Manche Organisationen starten mit MBTs als Überlagerung und entwickeln sich allmählich zu stärker verteilten Modellen, sobald Führungsfähigkeit, kulturelle Reife und organisatorische Infrastruktur nachgewachsen sind. Andere stellen fest, dass das Überlagerungsmodell, das duale Betriebssystem, für ihren Kontext die richtige dauerhafte Architektur ist. Beide Wege sind gültig.

Häufige Fragen

Was ist der Unterschied zwischen einem Mission Based Team und einem Projektteam?

Ein Projektteam wird typischerweise vom Management zusammengestellt, um einen vorab definierten Arbeitsumfang zu liefern, mit zugewiesenen Mitgliedern, einer Projektleitung und einer strukturierten Methodik. Ein Mission Based Team organisiert sich selbst um eine Mission, die das Team mitgestaltet. Die Mitglieder steigen freiwillig ein. Das Team bestimmt sein Vorgehen selbst. Und die Mission kann sich weiterentwickeln, während das Team das Problem besser versteht. Projektteams führen Pläne aus. MBTs verantworten Ergebnisse. Der Unterschied zählt, weil er bestimmt, wer die Arbeit antreibt: die Hierarchie (Projektteams) oder die Menschen, die dem Problem am nächsten sind (MBTs).

Ersetzen Mission Based Teams die formale Organisationsstruktur?

Nein. Das ist das prägende Merkmal des MBT-Modells. MBTs arbeiten neben der formalen Hierarchie, nicht an deren Stelle. Die Menschen behalten ihre Abteilungsrollen, Berichtslinien und Karrierewege. Die Mitarbeit im MBT ist eine zusätzliche Ebene des Engagements. Das unterscheidet MBTs von Modellen wie RenDanHeYi oder DSO, die die Hierarchie durch autonome Teams ersetzen.

Wie viele Personen sollten in einem Mission Based Team sein?

Es gibt keine feste Zahl, aber wirksame MBTs folgen meist denselben Mustern wie andere selbstorganisierende Teams: klein genug, dass alle sinnvoll beitragen können, gross genug, dass die nötigen Fähigkeiten zusammenkommen. In der Praxis heisst das üblicherweise 5 bis 12 Personen. Kleinere Teams sind schneller und kommunizieren leichter. Grössere Teams bringen mehr Perspektiven, haben aber mehr Abstimmungsaufwand. Die richtige Grösse hängt vom Umfang der Mission ab.

Wie steuert Roche über 1’100 MBTs?

Roche “steuert” MBTs nicht im klassischen Sinn; die Teams führen sich selbst. Was Roche bereitstellt, ist die Infrastruktur, damit MBTs funktionieren: einen Mechanismus, um Missionen zu veröffentlichen, eine Kultur freiwilliger Beteiligung, gepflegt über Führungsprogramme wie Kinesis, funktionsübergreifende Rollen als “Übersetzende”, die Fachwelten verbinden, und organisatorische Sichtbarkeit, die MBTs zu einem anerkannten Teil der Arbeitsweise macht. Die Grössenordnung funktioniert, weil MBTs dezentral sind: Jedes Team führt sich selbst, und die zentrale Infrastruktur liefert die Plattform statt der Kontrolle.

Funktionieren Mission Based Teams auch in kleinen Organisationen?

Ja, auch wenn die Begriffe für ein Unternehmen mit 30 Personen überdimensioniert wirken mögen. Die Prinzipien - freiwillige, funktionsübergreifende Teams rund um konkrete Missionen zu bilden, die quer zu bestehenden Teamgrenzen verlaufen - gelten in jeder Grössenordnung. In kleineren Organisationen entstehen MBTs womöglich ganz von selbst, ohne formale Mechanismen. In grösseren wird die formale Infrastruktur nötig - Missionen veröffentlichen, Abmachungen zur Zeitverteilung, Werkzeuge für Sichtbarkeit -, damit MBTs nicht von Abteilungsprioritäten verdrängt werden.

Was passiert, wenn die Mission eines MBT erfüllt ist?

Das Team löst sich auf. Seine Arbeit geht an die formale Struktur oder an andere Teams über, die die Ergebnisse weitertragen. Die Erkenntnisse des Teams werden festgehalten und geteilt. Und die Mitglieder wenden sich anderer Arbeit zu: ihren Abteilungsrollen, anderen MBTs oder neuen Missionen. Diese Auflösung ist ein Merkmal, kein Fehler. Sie verhindert, dass MBTs zu dauerhafter Bürokratie werden, und hält das Modell auf Ergebnisse ausgerichtet statt auf institutionelle Selbsterhaltung.

Wie verhindert man, dass MBTs zu dauerhafter Bürokratie werden?

Drei Mechanismen helfen. Erstens sollte jedes MBT eine klare Mission mit definierten Erfolgskriterien haben. Sind diese Kriterien erfüllt, ist der Zweck des Teams erreicht. Zweitens sollten regelmässige Überprüfungen - quartalsweise oder halbjährlich - beurteilen, ob die Mission jedes aktiven MBT noch relevant ist und ob das Team vorankommt. Drittens sollte die kulturelle Norm lauten, dass Auflösung ein Erfolg ist, ein Zeichen für die erfüllte Mission, und kein Scheitern. Organisationen, die abgeschlossene Missionen und sich auflösende Teams feiern, bestärken das Verhalten, das sie wollen. Organisationen, die nur Gründung und Wachstum feiern, enden mit MBTs, die nie enden.

Wie wirken sich MBTs auf Laufbahnentwicklung und Leistungsbeurteilungen aus?

Das ist eine der ungelösten Spannungen des Modells. In den meisten Organisationen wird Leistung durch die Abteilungsbrille beurteilt. Beiträge in MBTs bleiben womöglich unbemerkt, wenn das System der Leistungssteuerung funktionsübergreifende Arbeit nicht berücksichtigt. Organisationen, die MBTs einführen, sollten das ausdrücklich angehen: MBT-Beiträge in Leistungsbeurteilungen aufnehmen, funktionsübergreifende Wirkung bei Beförderungen anerkennen und dafür sorgen, dass die Mitarbeit in einem MBT als karriereförderlich gilt und nicht als Risiko.

Fang an, deine Organisation abzubilden

Ob du Mission Based Teams auslotest, rollenbasierte Governance einführst, organisatorischen Wandel navigierst oder eine Mischform aus mehreren Rahmenwerken baust - der erste Schritt ist derselbe: die Struktur sichtbar machen.

Das duale Betriebssystem funktioniert nur, wenn beide Systeme begehbar sind. Ist die formale Hierarchie abgebildet, die MBTs aber unsichtbar, arbeitet die Netzwerkseite der Organisation im Schatten. Peerdom unterstützt die Darstellung doppelter Strukturen und bildet formale Berichtslinien und funktionsübergreifende Teams auf derselben Organisationskarte ab, sodass beide Systeme sichtbar, begehbar und real sind.

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