Dynamic Shared Ownership: das Betriebsmodell von Bayer

Im Januar 2024 tat einer der grössten Konzerne der Welt etwas, worüber die meisten Unternehmen nur an Offsites reden: Er begann, die eigene Hierarchie abzubauen. Bayer, ein 160 Jahre alter Multi mit über 100’000 Mitarbeitenden und Standorten in fast jedem Land der Erde, kündigte an, seine Managementstruktur durch etwas zu ersetzen, das Dynamic Shared Ownership heisst.

Schon die Zahlen sind bemerkenswert. Die Organisationsebenen wurden von 12 bis 13 auf 6 bis 7 gekürzt. Die Managementpositionen um rund 50% reduziert. Etwa 12’000 Stellen gestrichen. Rund 2’000 autonome Teams geschaffen, jedes mit 6 bis 10 Personen und der Befugnis, Entscheidungen zu treffen, die früher durch mehrere Freigabeebenen eskaliert wurden. Das Ziel: zwei Milliarden Euro nachhaltige organisatorische Einsparungen bis Ende 2026.

Das ist kein Pilotprojekt in einer einzelnen Sparte. Es ist auch keine Umetikettierung einer bestehenden Matrixstruktur. Unter CEO Bill Anderson versucht Bayer, in vollem Umfang zu verändern, wie eine der komplexesten Organisationen der Welt arbeitet: von der Art, wie Entscheidungen fallen, bis zur Art, wie Teams entstehen, planen und ihre Arbeit messen. Die Harvard Business School hat eine Fallstudie darüber geschrieben. Das gedankliche Rückgrat speist sich aus “Humanocracy” von Gary Hamel und Michele Zanini, aus den Organisationsanalysen von McKinsey und aus Netzwerkmodellen wie RenDanHeYi von Haier.

Ob DSO in Bayers voller Grössenordnung gelingt, ist offen; die Einführung läuft noch. Aber das Modell selbst verdient eine ernsthafte Betrachtung, denn die Probleme, die es angeht (bürokratische Reibung, Entscheidungsstaus, falsch gesetzte Anreize, träge Anpassung), sind nicht auf Bayer beschränkt. Sie sind die prägenden Herausforderungen grosser Organisationen im 21. Jahrhundert.

Dieser Leitfaden erklärt, was Dynamic Shared Ownership ist, wie es funktioniert, wie es sich zu anderen Organisationsmodellen verhält und was jede Organisation daraus lernen kann.

Was ist Dynamic Shared Ownership?

Dynamic Shared Ownership ist Bayers Betriebsmodell, um hierarchisches Management durch verteilte Autorität, autonome Teams und schnelle Planungszyklen zu ersetzen. Der Name spiegelt seine drei Kernprinzipien:

• Dynamic: Die Struktur passt sich laufend an, statt sich in Jahresplänen und festen Hierarchien einzuschliessen.
• Shared: Die Verantwortung für Ergebnisse ist über die Teams verteilt, statt in Managementpositionen gebündelt.
• Ownership: Jedes Team und jede Person übernimmt unmittelbar Verantwortung für Ergebnisse, statt nach oben zu delegieren und auf Freigaben zu warten.

DSO wurde im Januar 2024 von CEO Bill Anderson eingeführt, wobei die Vorarbeit Mitte 2023 mit Frontrunner-Teams begann, die den neuen Ansatz erprobten. Andersons Diagnose war schonungslos: Bayer sei zu langsam, zu bürokratisch und zu weit weg von Kundschaft und Patientinnen und Patienten. Der Abstand zwischen den Menschen, die die Probleme verstanden, und denen, die sie lösen durften, war untragbar geworden.

Das Ziel des Modells ist nicht allein Kostensenkung, auch wenn das Sparziel von zwei Milliarden Euro real ist. Das tiefere Ziel ist eine Organisation, in der die Menschen entscheiden, die der Arbeit am nächsten sind, in der Teams echte Autonomie haben und in der die Organisationsstruktur selbst zum Wettbewerbsvorteil wird statt zum Hindernis.

Die fünf grundlegenden Verschiebungen

DSO steht auf fünf grundlegenden Verschiebungen, die den Wandel beschreiben, den Bayer vollzieht. Das sind keine Wunschwerte, sondern strukturelle und verhaltensbezogene Veränderungen, die in der ganzen Organisation umgesetzt werden.

1. Fokus: von fehlausgerichteten KPI zu kritischen Ergebnissen

Grosse klassische Organisationen vermehren ihre KPI so lange, bis Teams Kennzahlen hinterherjagen, die kaum noch mit der eigentlichen Mission zu tun haben. DSO ersetzt verstreute, nach innen gerichtete KPI durch kritische Ergebnisse: eine kleinere Zahl wirkungsstarker Ziele, die direkt daran hängen, Wert für Kundschaft und Patientinnen und Patienten zu schaffen. Die Frage lautet nicht mehr “erreichen wir unsere internen Vorgaben?”, sondern “erzeugen wir die Ergebnisse, auf die es ankommt?“.

2. Organisation: von hierarchischen Einzelpersonen zu ermächtigten Teams im Netzwerk

Die Grundeinheit der Organisation verschiebt sich von der Person, die an eine Führungskraft berichtet, zum Team, das in einem Netzwerk arbeitet. Statt hierarchischer Ketten, in denen die Befugnis jeder Person von ihrem Platz im Organigramm abhängt, entstehen bei DSO Netzwerke ermächtigter Teams, die sich seitlich abstimmen. Die Autorität liegt im Team, nicht in der Führungsebene darüber.

3. Wertschöpfung: von grossen Funktionen zu kundenzentrierten Mikrounternehmen

Grosse Fachabteilungen (Marketing, Regulatory Affairs, Supply Chain) werden in kleinere, kundenzentrierte Einheiten umgebaut, die wie Mikrounternehmen arbeiten. Jede Einheit richtet sich an einem bestimmten Kunden- oder Produktergebnis aus statt an einer fachlichen Disziplin. Das spiegelt das Mikrounternehmens-Modell, das RenDanHeYi von Haier begründet hat, angepasst an einen westlichen Pharmakontext.

4. Arbeitsausführung: von der Jahresplanung zu schnellen 90-Tage-Zyklen

Jahresplanungszyklen weichen einem 90-Tage-Rhythmus. Jedes Quartal definieren die Teams wirkungsstarke Ergebnisse, klären die verfügbaren Kapazitäten, entscheiden schnell, testen Ansätze, lernen aus den Resultaten und halten Retrospektiven ab. Dieser Takt erlaubt es der Organisation, sich innerhalb von Wochen auf Neues einzustellen (regulatorische Änderungen, Marktbewegungen, Schritte der Konkurrenz), statt auf die nächste Jahresplanung zu warten.

5. Haltung: vom reaktiven Bewahren zum kreativen Möglichkeitsdenken

Die letzte Verschiebung ist kulturell. DSO verlangt den Wechsel von einer Haltung des Bewahrens (schützen, was da ist, Risiken meiden, sich an etablierte Normen halten) zu einer Haltung der kreativen Möglichkeit. Konkret:

• Vom Bewahren zur Möglichkeit: statt den Status quo zu verteidigen, danach suchen, was sein könnte.
• Von Autorität zu Partnerschaft: statt auf Erlaubnis zu warten, als Partner zusammenarbeiten.
• Von Knappheit zu Fülle: statt Ressourcen und Informationen zu horten, sie teilen.
• Von Gewissheit zu Entdeckung: statt Sicherheit vor dem Handeln zu verlangen, das Experiment annehmen.
• Von Anpassung zu Selbstautorschaft: statt in vorgegebene Rollen zu passen, den eigenen Beitrag selbst gestalten.

Diese Verschiebungen der Haltung sind keine Sprüche an der Bürowand. Sie hängen an konkreten Verhaltenserwartungen, an Coaching-Rahmen und an der Struktur des 90-Tage-Zyklus, die sie verstärkt.

Wie DSO in der Praxis funktioniert

Teamarchitektur: 2’000 autonome Einheiten

Operativ gliedert DSO Bayer in etwa 2’000 autonome Kunden- und Produktteams mit je 6 bis 10 Personen. Diese Teams stehen “vorne und in der Mitte”: Sie tragen die unmittelbare Verantwortung für Kunden- und Produktergebnisse und haben die Befugnis, die dafür nötigen Entscheidungen zu treffen.

Unterstützt werden diese Frontlinienteams von zwei weiteren Arten von Einheiten:

• Fachexpertise-Teams liefern spezialisiertes Wissen (wissenschaftlich, regulatorisch, technisch), auf das Kundenteams bei Bedarf zurückgreifen.
• Ermöglichende Funktionen verteilen Fähigkeiten dynamisch nach Priorität. Statt in dauerhaften Fachabteilungen zu sitzen, fliessen diese Ressourcen zu den Vorhaben mit der höchsten Priorität.

Bayer beschreibt das als “brand marketplace”-Modell: Teammitglieder und Ressourcen ordnen sich selbst der Arbeit zu, die den grössten Wert schafft, statt fest in organisatorischen Kästchen zu stecken. Diese dynamische Zuteilung ist eines der eigenständigsten Merkmale des Modells und zugleich eines der am schwersten umzusetzenden.

Der 90-Tage-Rhythmus

Der 90-Tage-Zyklus ist der Herzschlag von DSO. In jedem Quartal gilt:

1. Teams definieren wirkungsstarke Ergebnisse: keine tätigkeitsbezogenen Ziele, sondern Ergebnisse, die die Mission voranbringen.
2. Teams klären die verfügbaren Kapazitäten: welche Ressourcen, Menschen und Fähigkeiten zur Verfügung stehen.
3. Teams entscheiden schnell: ohne Eskalation durch Managementebenen.
4. Teams testen und lernen: sie setzen ihre Pläne um, sammeln Daten und passen an.
5. Teams halten Retrospektiven: was hat funktioniert, was nicht, was ändern wir im nächsten Zyklus.

Das ersetzt den klassischen Jahreszyklus, in dem im vierten Quartal Budgets gesetzt, im ersten Quartal Pläne festgezurrt werden und die Organisation den Rest des Jahres gegen Annahmen arbeitet, die längst überholt sein können.

Verteilung der Entscheidungen

Eine der bedeutsamsten strukturellen Änderungen von DSO ist die Umverteilung der Entscheidungsbefugnis. Bayer schätzt, dass 95% der Entscheidungen, die früher das Management traf, an Mitarbeitende auf allen Ebenen übergegangen sind. Die Coaching-Spanne, früher 3 bis 5 direkt unterstellte Personen pro Führungskraft, ist auf 15 bis 30 oder mehr Personen pro Coach gewachsen. Das ist keine breitere Kontrollspanne. Die Rolle der Führungskraft wurde grundlegend neu gefasst: von der entscheidenden und freigebenden Instanz zur coachenden und ermöglichenden.

Das VACC-Führungsmodell

DSO schafft Führung nicht ab. Es fasst sie neu, über das VACC-Modell: vier Führungsausrichtungen, die die klassische Managementrolle ablösen.

Visionärinnen und Visionäre richten Teams auf die Mission und die langfristigen Ergebnisse der Organisation aus. Sie geben strategische Richtung vor, ohne vorzuschreiben, wie die Teams dorthin kommen. Bei der Vision geht es um Ausrichtung, darum, dass autonome Teams in dieselbe Richtung rudern, und nicht um Kontrolle.

Architektinnen und Architekten formen die Wertschöpfung, indem sie sich auf Kundschaft und Produkte konzentrieren. Sie entwerfen die Strukturen und Systeme, die es Teams ermöglichen, wirksam Wert zu liefern. Architektinnen und Architekten denken über Organisationsgestaltung, Arbeitsflüsse und das Zusammenspiel der Teile nach.

Katalysatorinnen und Katalysatoren ermöglichen Autonomie, Verantwortungsübernahme und teamübergreifende Zusammenarbeit. Sie räumen Hindernisse weg, bringen Teams zusammen, die miteinander arbeiten müssen, und sorgen dafür, dass die Bedingungen für Selbstorganisation stimmen. Katalysatorinnen und Katalysatoren sind der Kitt in einem verteilten System.

Coaches begleiten die 90-Tage-Zyklen und treiben die laufende Verbesserung. Sie arbeiten direkt mit den Teams daran, wie diese planen, umsetzen, lernen und sich anpassen. Coaching heisst nicht, Teams zu sagen, was sie tun sollen; es heisst, ihnen zu helfen, sich selbst besser zu führen.

Diese vier Rollen können bei einer Person liegen oder auf mehrere verteilt sein. Der Punkt ist: klassisches Management, in dem eine Person freigibt, anweist, beurteilt und kontrolliert, weicht einem Satz von Führungsfunktionen, die ermöglichen statt einzuschränken.

DSO im Vergleich zu anderen Organisationsmodellen

DSO steht in einer breiteren Landschaft von Organisationsmodellen, die die klassische Hierarchie infrage stellen. Wer versteht, wie es sich zu anderen Ansätzen verhält, erkennt, was an Bayers Experiment wirklich eigenständig ist und was es mit der breiteren Bewegung hin zu verteilter Autorität teilt.

Dimension	Klassische Hierarchie	DSO (Bayer)	RenDanHeYi (Haier)	Holakratie	Soziokratie	Beta Codex / Peach	Spotify Model
Autoritätsstruktur	Befehlskette von oben nach unten	Verteilt auf 2’000 autonome Teams	Verteilt auf Mikrounternehmen	Verteilt auf Rollen und Kreise	Verteilt über konsentbasierte Governance	Dezentral, Zentrum und Peripherie	Squads, Tribes, Chapters
Grundeinheit	Abteilung / Bereich	Kunden- oder Produktteam (6-10 Personen)	Mikrounternehmen (10-15 Personen)	Kreis mit definierten Rollen	Kreis mit doppelter Verknüpfung	Autonome Zelle an der Peripherie	Squad (funktionsübergreifendes Team)
Entscheidungsfindung	Freigabe durch die Führungskraft	95% der Entscheidungen auf Teamebene	Autonomie der Mikrounternehmen mit eigener Erfolgsrechnung	Integrativer Entscheidungsprozess	Konsent (keine begründeten Einwände)	Kompetenzbasiert, an der Peripherie	Autonomie auf Squad-Ebene
Planungstakt	Jahresbudgets	90-Tage-Zyklen	Laufend, marktgetrieben	Governance-Meetings nach Bedarf	Governance-Meetings nach Bedarf	Rhythmusbasiert, anpassungsfähig	Sprintbasiert
Führungsmodell	Hierarchische Führungskräfte	VACC (Visionärinnen und Visionäre, Architektinnen und Architekten, Katalysatorinnen und Katalysatoren, Coaches)	“Alle sind ihr eigener CEO”	Lead Links und Rep Links	Moderierende und Delegierte	Verteilt, kompetenzbasiert	Chapter Leads, Tribe Leads
Finanzielle Verantwortung	Kostenstellen laufen im Konzern zusammen	Ergebnisverantwortung auf Teamebene	Volle Erfolgsrechnung je Mikrounternehmen	Keine direkte finanzielle Autonomie	Keine direkte finanzielle Autonomie	Dezentrale Budgetierung	Unterschiedlich
Fokus auf Nutzende und Kundschaft	Über die Hierarchie vermittelt	Kundenzentrierte Mikrounternehmen	Null Distanz: direkte Verbindung zu den Nutzenden	Nach innen gerichtet (Governance der Struktur)	Nach innen gerichtet (Governance-Prozess)	Marktsog von der Peripherie her	Produktzentriert
Erprobte Grössenordnung	In jeder Grösse bewährt	Über 100’000 Mitarbeitende (laufend)	Über 80’000 Mitarbeitende	Hunderte bis wenige Tausend	Hunderte bis wenige Tausend	Unterschiedlich	Tausende (spezifisch für Spotify)
Formalisierungsgrad	Hoch (Richtlinien, Verfahren)	Mittel (VACC und 90-Tage-Struktur)	Mittel (Marktdisziplin)	Sehr hoch (geschriebene Verfassung)	Mittel (prinzipienbasiert)	Niedrig (Netzwerkprinzipien)	Mittel

Was DSO mit anderen Modellen teilt

Jedes Modell in diesem Vergleich verteilt Autorität weg von einer hierarchischen Spitze. Alle erkennen an, dass die Menschen, die der Arbeit am nächsten sind, meist bessere Entscheidungen treffen als ferne Führungskräfte. DSO teilt seine teambasierte Struktur mit dem Spotify Model, seinen Ansatz der schnellen Zyklen mit agilen Frameworks, seine Ausrichtung auf Mikrounternehmen mit RenDanHeYi und die Betonung von Coaching statt Managen mit der Soziokratie und dem Beta Codex.

Der 90-Tage-Zyklus hat klare Parallelen zu den Quartalsrhythmen von OKR-Frameworks und agiler Planung. Das VACC-Führungsmodell greift Prinzipien der dienenden Führung auf, die sich in vielen Frameworks finden.

Was DSO eigenständig macht

Drei Elemente heben DSO aus der Landschaft heraus:

Konzerngrösse von Tag eins an. Die meisten Organisationsmodelle werden zuerst von kleinen und mittleren Organisationen übernommen und dann hochskaliert. DSO wurde für einen der grössten Konzerne der Welt entworfen und dort eingeführt, gleichzeitig über mehrere Sparten, Länder und regulatorische Umfelder hinweg. Das Modell musste die Komplexität eines globalen Unternehmens für Pharma, Landwirtschaft und Consumer Health aushalten.

Ausdrückliche Managementreduktion. Andere Modelle verteilen Autorität um, DSO beziffert die Reduktion: Managementpositionen um rund 50% gekürzt, Organisationsebenen halbiert, 12’000 Stellen gestrichen. Das ist keine allmähliche Entwicklung, sondern eine bewusste strukturelle Verdichtung.

Hybrid aus bestehenden Ideen. DSO ist kein neues theoretisches Framework. Es ist eine pragmatische Synthese von Ideen aus Humanocracy, RenDanHeYi, agilem Arbeiten und Netzwerktheorie, zugeschnitten auf Bayers Kontext. Das macht es eher zu einem Modell der Umsetzung als der Theorie, und darin liegen zugleich seine grösste Stärke und seine grösste Verwundbarkeit.

Umsetzung: eine Reise in drei Phasen

Bayers DSO-Einführung folgt einem Dreiphasenplan von 2023 bis 2026 und darüber hinaus.

Phase 1: Frontrunner (Mitte 2023 bis Mitte 2024)

Frontrunner-Teams, also frühe Anwender innerhalb der Organisation, erprobten die neue Arbeitsweise. Diese Phase legte die Betriebsarchitektur fest: Teamstrukturen, 90-Tage-Zyklen, VACC-Führungsrollen und die Unterstützung, die Teams für den Übergang brauchen. Die Frontrunner dienten als Beleg dafür, dass autonome Teams auch ohne klassische Managementaufsicht liefern.

Phase 2: Ausweitung (Mitte 2024 bis Ende 2025)

Ausgewählte Teams in der ganzen Organisation übernahmen DSO, und das Modell dehnte sich Richtung konzernweiter Einführung aus. In diese Phase fielen die grössten strukturellen Veränderungen: Managementebenen wurden entfernt, Rollen neu gefasst, und der 90-Tage-Rhythmus wurde spartenübergreifend zum Normalfall.

Phase 3: Beherrschung (2026 und danach)

Die aktuelle Phase zielt auf die volle organisationale Beherrschung, in der DSO keine Veränderungsinitiative mehr ist, sondern schlicht die Art, wie Bayer arbeitet. Der Fokus verschiebt sich von der Einführung zur Meisterschaft: laufende Verbesserung des Modells selbst, tieferer Aufbau von Fähigkeiten und anhaltender kultureller Wandel.

Unterstützende Infrastruktur

Bayer hat DSO nicht einfach verkündet und erwartet, dass die Organisation schon zurechtkommt. Die Einführung wird von einer beachtlichen Unterstützungsstruktur begleitet:

• Über 200 DSO-Praktizierende: eine Gemeinschaft interner Coaches, die Teams durch den Übergang begleiten.
• Champion-Netzwerk: mindestens eine Person pro Team, die vor Ort für das Modell wirbt und als Anlaufstelle dient.
• “DSO-in-a-box”: Selbstlernprogramme für das Lernen unter Gleichrangigen, damit Teams Fähigkeiten aufbauen können, ohne vollständig von zentralen Schulungen abzuhängen.
• Talent Marketplace: ein Werkzeug, das Menschen mit Gelegenheiten in der ganzen Organisation verbindet und die dynamische Zuteilung trägt, die DSO braucht.
• Strukturiertes Onboarding: 2 bis 3 Tage Onboarding-Workshops für neue Teams, danach 6 Monate Begleitung durch Praktizierende und ein 18-monatiger Weg zur vollen Beherrschung.

DSO in Aktion: Bayer Pharma Schweiz und Peerdom

Am konkretesten sichtbar werden die Prinzipien von DSO bei Bayer Pharma Schweiz, wo Peerdom die Transformation begleitet hat.

Pharmaorganisationen stehen vor einer besonderen strukturellen Herausforderung: Die Arbeit ist um überlappende Produktlebenszyklen organisiert. Während Produkte von der Forschung über die Produktion bis zu Vermarktung und Betreuung wandern, übernehmen Menschen mehrere Rollen quer zu den Berichtslinien. Das klassische Organigramm verbirgt diese funktionsübergreifende Wirklichkeit. Menschen verteilen sich über Projekte und Themengruppen, doch diese Arbeit bleibt unsichtbar, und so ist es schwierig, Expertise dorthin zu bringen, wo sie den grössten Wert schafft.

Bayer Pharma Schweiz hat das gelöst, indem es die formale Struktur und die tatsächliche Arbeitsstruktur nebeneinander in Peerdom abgebildet hat:

• Home Teams (Chapters) stehen für die formale Berichtsstruktur. Jede Person wird in genau ein Chapter mit einem klaren Chapter Head angestellt. Chapters werden als Sechsecke dargestellt.
• Work Teams (Nuclei) stehen für die funktionsübergreifenden Projekte, Arbeits- und Themengruppen, in denen ein Grossteil der täglichen Arbeit wirklich passiert. Nuclei werden als Kreise dargestellt.

Diese doppelte Abbildung (Sechsecke für Home Teams, Kreise für Work Teams) macht allen in der Organisation sichtbar, wie sich die Arbeit tatsächlich verteilt.

Über das Kartieren hinaus nutzt das Team mehrere Fähigkeiten von Peerdom, um DSO in den Alltag zu bringen:

• Entwürfe-App: alternative Strukturen vorschauen, bevor Änderungen verbindlich werden, damit Teams Reorganisationen durchspielen können.
• Beitrag-App: die Verteilung von Kapazität über Chapters und Nuclei verfolgen und damit die Verteilung der Vollzeitäquivalente sichtbar und besprechbar machen.
• Fähigkeiten-Felder: Rollen mit Schlagworten zu Kompetenzen ergänzen, damit Expertise durchsuchbar wird. Wer die richtige Fachperson sucht, sucht nach Fähigkeit statt sich durch Berichtslinien zu hangeln.

Die Ergebnisse sind greifbar. Bei Bayer Pharma Schweiz haben 90% der Rollen einen definierten Sinn, 80% dokumentierte Verantwortlichkeiten und 60% Schlagworte zu Fähigkeiten. Mehr als 90 Bayer-Teams haben heute Karten in Peerdom, die Hunderte von Personen abdecken.

“Während wir Fähigkeiten und Ressourcen dorthin bringen, wo sie den grössten Wert für die Kundschaft schaffen, hilft uns Peerdom, den Überblick zu behalten und Expertise sichtbar zu machen.” — Thorsten Hein, Bayer Pharma Schweiz

“Die Suchfunktion ist wirklich grossartig. Wenn ich nach ‘patient support program’ suchen kann und sehe, wer das schon gemacht hat, kann ich diese Person direkt ansprechen.” — Andrea Marty, Bayer Pharma Schweiz

“Die Benutzerfreundlichkeit von Peerdom ist herausragend. Es braucht kaum Schulung.” — Dr. Rainer Braun, Bayer Pharma Schweiz

Die Wirkung reicht über die Dokumentation hinaus. Vor Peerdom konnte es eine Woche dauern, die richtige Kontaktperson zu finden, wenn eine Zwischenstation gerade beschäftigt oder in den Ferien war. Heute geht das sofort. Menschen suchen nach Rolle oder Fähigkeit und melden sich direkt - genau jene reibungslose Suche nach Expertise, die DSO zum Funktionieren braucht.

Die ganze Geschichte, wie Bayer Pharma Schweiz seine lebendige Organisationskarte aufgebaut hat, findest du in der Kundengeschichte: Wie Bayer Pharma Schweiz sein Organigramm mit der echten Arbeitsweise in Einklang brachte.

Was andere Organisationen daraus lernen können

DSO ist Bayers Modell, entworfen für Bayers Grösse, Komplexität und Branche. Nicht jedes Element lässt sich einfach übertragen. Mehrere Prinzipien des DSO-Experiments gelten aber ganz allgemein.

Konkrete Beispiele, die durch die Theorie schneiden

Die überzeugendsten Argumente für DSO sind keine Strukturdiagramme, sondern Geschichten von Teams, die anders handeln.

Ein Onkologieteam bei Bayer hat 800 nach innen gerichtete Dokumente abgeschafft, indem es eine einzige Frage stellte: “Hilft das, lebensrettende Daten schneller zu liefern?” Alles, was diesen Test nicht bestand, flog raus. Kein Gremium, keine Freigabekette, nur ein Team mit der Befugnis zu entscheiden.

Ein italienisches Hämophilie-Team suchte einen besseren Weg, Patientinnen und Patienten eine Medikamentenampulle zu präsentieren. In der alten Struktur hätte das eine formale Produktüberarbeitung erfordert, ein Prozess von zwei Jahren oder mehr. Stattdessen entwarf das Team einen eigenen Ampullenhalter und druckte ihn für sechs Euro im 3D-Verfahren. Problem in Wochen gelöst.

Supply-Chain-Teams, die mit Warnschreiben der FDA konfrontiert waren, koordinierten ihre Antwort direkt, ohne den Umweg über Managementhierarchien. Die Menschen, die das Problem verstanden, waren die, die es lösten.

Lehren für jede Organisation

Beginne mit Ergebnissen, nicht mit Struktur. DSO fragt zuerst “welche kritischen Ergebnisse brauchen wir?” und erst danach “wie sollten wir uns organisieren?”. Die meisten Reorganisationen machen es umgekehrt: Sie zeichnen ein neues Organigramm und hoffen, dass die Ergebnisse folgen.

Verkürze den Planungszyklus. Auch wenn 90-Tage-Zyklen nicht für jeden Bereich machbar sind, gilt das Prinzip: Kürzere Rückkopplungsschleifen erlauben schnellere Anpassung. Jahresplanung erzeugt Starre. Quartalsrhythmen erzeugen Lernen.

Verteile Entscheidungen, nicht nur Verantwortung. Einem Team die Verantwortung für ein Ergebnis zu geben, ohne ihm die Entscheidungsbefugnis zu geben, ist keine Ermächtigung, sondern der Bauplan für Frust. Echte Verteilung heisst, beides zu verschieben: die Verantwortung und die Entscheidungsmacht.

Mach Expertise auffindbar. In jeder Organisation jenseits einiger Dutzend Personen wird die Frage “wer weiss etwas über X?” zum Engpass. Fähigkeiten, Rollen und Expertise durchsuchbar zu machen, statt sie in Köpfen oder HR-Systemen zu vergraben, senkt die Reibung und beschleunigt die Zusammenarbeit.

Coache, statt zu managen. Der Wechsel von der freigebenden Führungskraft zum ermöglichenden Coach ist nicht nur ein DSO-Prinzip. Er gilt für jede Organisation, die schneller werden will: Aufgabe von Führung ist es, Fähigkeit in Teams aufzubauen, nicht stellvertretend zu entscheiden.

Mach die Struktur sichtbar. Das eleganteste Organisationsmodell nützt nichts, wenn Menschen es nicht sehen, sich darin nicht bewegen und ihren Platz darin nicht finden können. Ob du DSO, Holakratie, Soziokratie oder ein Mischmodell lebst - der erste Schritt ist immer derselbe: die Organisation sichtbar machen.

Häufig gestellte Fragen

Wofür steht DSO?

DSO steht für Dynamic Shared Ownership. Es ist das Betriebsmodell, das Bayer im Januar 2024 unter CEO Bill Anderson eingeführt hat. “Dynamic” bezieht sich auf die Fähigkeit der Organisation, sich über 90-Tage-Zyklen laufend anzupassen. “Shared” beschreibt die Verteilung der Verantwortung über die Teams statt ihrer Bündelung im Management. “Ownership” meint die unmittelbare Ergebnisverantwortung auf Teamebene.

Ist DSO dasselbe wie Holakratie?

Nein. Beide Modelle verteilen Autorität weg von der klassischen Hierarchie, unterscheiden sich aber deutlich. Holakratie ist ein formales Governance-Framework mit geschriebener Verfassung, festen Meetingformaten und definierten Prozessen für das Anlegen von Rollen und für Entscheidungen. DSO ist ein Betriebsmodell, das die gesamte Organisation umbaut (Teambildung, Planungstakt, Führungsrollen und Entscheidungsverteilung), ohne eine formale Governance-Verfassung zu übernehmen. Holakratie richtet den Blick vor allem auf interne Governance-Prozesse. DSO richtet ihn darauf, Teams direkt mit Kundenergebnissen zu verbinden. Mehr zur Holakratie findest du im Leitfaden zu Holakratie-Werkzeugen und -Praktiken.

Können auch kleinere Unternehmen DSO-Prinzipien übernehmen?

Ja, auch wenn die konkreten Strukturen (VACC-Führungsmodell, 2’000 autonome Teams, Zuteilung über den brand marketplace) für Konzerngrösse entworfen sind. Die Prinzipien dahinter lassen sich direkt übertragen: Planungszyklen verkürzen, Entscheidungen an Teams verteilen, Expertise auffindbar machen, coachen statt managen und Teams an Kundenergebnissen ausrichten statt an internen Funktionen. Ein Unternehmen mit 50 Personen kann diese Prinzipien übernehmen, ohne Bayers spezifische Architektur nachzubauen.

Was sind 90-Tage-Zyklen bei DSO?

90-Tage-Zyklen sind bei DSO der Ersatz für die Jahresplanung. Jedes Quartal definieren Teams wirkungsstarke Ergebnisse, klären die verfügbaren Kapazitäten, entscheiden, setzen um und halten Retrospektiven. Dieser schnelle Takt erlaubt es Teams, sich innerhalb von Wochen auf Neues einzustellen (Marktbewegungen, regulatorische Änderungen, Schritte der Konkurrenz), statt auf die nächste Jahresplanung zu warten. Der Ansatz hat Parallelen zu OKR-Frameworks und agiler Sprintplanung, übertragen auf die Ebene der ganzen Organisation.

Was ist das VACC-Modell?

VACC steht für Visionärinnen und Visionäre, Architektinnen und Architekten, Katalysatorinnen und Katalysatoren und Coaches: vier Führungsausrichtungen, die bei DSO die klassische Managementrolle ablösen. Visionärinnen und Visionäre richten Teams auf die Mission aus. Architektinnen und Architekten entwerfen die Strukturen der Wertschöpfung. Katalysatorinnen und Katalysatoren ermöglichen Autonomie und teamübergreifende Zusammenarbeit. Coaches begleiten die 90-Tage-Zyklen und die laufende Verbesserung. Diese Rollen können bei einer Person liegen oder auf mehrere verteilt sein, und sie zielen darauf, Teams zu ermöglichen statt sie anzuweisen.

Wie werden bei DSO Entscheidungen getroffen?

DSO verlagert rund 95% der Entscheidungen, die früher das Management traf, zu Mitarbeitenden auf allen Ebenen. Entschieden wird von den Teams, die der Arbeit und der Kundschaft am nächsten sind. Die Coaching-Spanne wächst von 3 bis 5 direkt unterstellten Personen auf 15 bis 30 oder mehr und spiegelt damit den Wechsel von der entscheidenden Führungskraft zum ermöglichenden Coach. Der 90-Tage-Zyklus liefert den Takt, in dem Teams planen, entscheiden und aus ihren Entscheidungen lernen.

Welche Werkzeuge unterstützen DSO?

DSO braucht Werkzeuge, die autonome Teams, funktionsübergreifende Beziehungen, dynamische Ressourcenverteilung und sich verändernde Strukturen abbilden können. Klassische Organigramm-Software, gebaut für feste Hierarchien, kommt mit der Beweglichkeit von DSO nicht mit. Bayer Pharma Schweiz nutzt Peerdom, um Home Teams und Work Teams nebeneinander zu kartieren, die Verteilung der Kapazität über Teams zu verfolgen und Expertise über Rollen mit Fähigkeits-Schlagworten durchsuchbar zu machen. Bayer setzt zusätzlich interne Werkzeuge ein, etwa einen Talent Marketplace, der Menschen mit Gelegenheiten verbindet. Für einen breiteren Blick auf die Softwarelandschaft verteilter Organisationen lies den Leitfaden zu Software für Selbstorganisation.

War DSO bei Bayer erfolgreich?

DSO steckt noch in der Einführung. Bayers Dreiphasenplan läuft bis 2026 und darüber hinaus. Zu den frühen Ergebnissen gehören konkrete Beispiele von Teams, die Bürokratie abgebaut und Entscheidungen beschleunigt haben: ein Onkologieteam, das 800 nach innen gerichtete Dokumente strich, ein italienisches Team, das für sechs Euro eine Lösung für Patientinnen und Patienten im 3D-Verfahren druckte, statt Jahre auf eine formale Produktüberarbeitung zu warten, und Supply-Chain-Teams, die FDA-Antworten ohne hierarchische Zwischenstationen koordinierten. Die volle organisatorische und finanzielle Wirkung wird sich im Verlauf von Phase 3 klarer zeigen. Klar ist schon jetzt, dass das Modell erhebliches Interesse geweckt hat, als eines der ehrgeizigsten Experimente in der Organisationsgestaltung seit RenDanHeYi von Haier.

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Ob du DSO auslotest, rollenbasierte Governance einführst, organisationalen Wandel navigierst oder ein Mischmodell aus mehreren Frameworks baust: Der erste Schritt ist immer derselbe, nämlich die Struktur sichtbar zu machen.

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