Dynamic Shared Ownership : le modèle opérationnel de Bayer

En janvier 2024, l’un des plus grands groupes mondiaux a fait ce dont la plupart des entreprises se contentent de parler en séminaire : il a commencé à démonter sa propre hiérarchie. Bayer, multinationale vieille de 160 ans, forte de plus de 100 000 salarié·es et présente dans presque tous les pays du monde, a annoncé qu’elle remplaçait sa structure managériale par un modèle baptisé Dynamic Shared Ownership.

Les chiffres, à eux seuls, donnent le vertige. Des niveaux hiérarchiques ramenés de 12-13 à 6-7. Des postes d’encadrement réduits d’environ 50 %. Quelque 12 000 postes supprimés. Près de 2 000 équipes autonomes créées, de 6 à 10 personnes chacune, dotées du pouvoir de trancher des décisions qui remontaient auparavant à travers des strates de validation. La cible : deux milliards d’euros d’économies organisationnelles durables d’ici fin 2026.

Il ne s’agit ni d’un programme pilote cantonné à une division, ni du rebaptême d’une structure matricielle existante. Sous la conduite de son PDG Bill Anderson, Bayer tente de transformer de fond en comble le fonctionnement de l’une des organisations les plus complexes du monde : la manière dont les décisions se prennent, mais aussi celle dont les équipes se forment, planifient et mesurent leur travail. La Harvard Business School en a fait une étude de cas. L’ossature conceptuelle emprunte à « Humanocracy » de Gary Hamel et Michele Zanini, aux analyses organisationnelles de McKinsey et à des modèles en réseau comme le RenDanHeYi de Haier.

Reste à savoir si le DSO tiendra ses promesses à l’échelle de tout Bayer : le déploiement est encore en cours. Mais le modèle mérite un examen sérieux, car les problèmes qu’il attaque (lourdeur bureaucratique, goulets d’étranglement décisionnels, incitations mal alignées, lenteur d’adaptation) ne sont pas propres à Bayer. Ce sont les défis structurants des grandes organisations du XXIe siècle.

Ce guide explique ce qu’est le Dynamic Shared Ownership, comment il fonctionne, ce qui le distingue des autres modèles organisationnels et ce que toute organisation peut en retenir.

Qu’est-ce que le Dynamic Shared Ownership ?

Le Dynamic Shared Ownership est le modèle opérationnel par lequel Bayer remplace le management hiérarchique par une autorité distribuée, des équipes autonomes et des cycles de planification courts. Son nom résume ses trois principes fondateurs :

• Dynamic : la structure s’adapte en continu au lieu de se figer dans des plans annuels et des hiérarchies immuables.
• Shared : la responsabilité des résultats est répartie entre les équipes au lieu d’être concentrée dans des postes d’encadrement.
• Ownership : chaque équipe et chaque personne assume directement la responsabilité des résultats, plutôt que de déléguer vers le haut et d’attendre une validation.

Le DSO a été lancé par le PDG Bill Anderson en janvier 2024, même si les fondations ont été posées dès la mi-2023 avec des équipes pionnières chargées d’expérimenter la nouvelle approche. Le diagnostic d’Anderson était sans détour : Bayer était devenue trop lente, trop bureaucratique et trop éloignée de ses clients et de ses patient·es. L’écart entre celles et ceux qui comprenaient les problèmes et celles et ceux qui avaient le droit de les résoudre était devenu intenable.

Le modèle ne vise pas seulement la réduction des coûts, même si la cible de deux milliards d’euros d’économies est bien réelle. L’ambition profonde est de bâtir une organisation où les décisions sont prises par celles et ceux qui sont au plus près du travail, où les équipes disposent d’une autonomie véritable et où la structure elle-même devient un avantage concurrentiel plutôt qu’un obstacle.

Les cinq basculements fondamentaux

Le DSO repose sur cinq basculements fondamentaux qui décrivent la transformation engagée par Bayer. Ce ne sont pas des valeurs affichées : ce sont des changements structurels et comportementaux déployés dans toute l’organisation.

1. Le cap : de KPI mal alignés à des résultats critiques

Les grandes organisations traditionnelles multiplient les KPI jusqu’à ce que les équipes courent après des indicateurs sans grand rapport avec leur mission réelle. Le DSO remplace ces KPI dispersés et tournés vers l’interne par des résultats critiques : un nombre restreint d’objectifs à fort impact, directement liés à la valeur créée pour les clients et les patient·es. La question n’est plus « atteignons-nous nos cibles internes ? » mais « produisons-nous les résultats qui comptent ? »

2. L’organisation : d’individus hiérarchisés à des équipes autonomes en réseau

L’unité de base de l’organisation n’est plus l’individu rattaché à un manager, mais l’équipe qui opère au sein d’un réseau. Aux chaînes hiérarchiques où l’autorité de chacun·e découle de sa position sur un organigramme, le DSO substitue des réseaux d’équipes autonomes qui se coordonnent latéralement. L’autorité réside dans l’équipe, pas dans la strate managériale qui la surplombe.

3. La création de valeur : de grandes fonctions à des micro-entreprises centrées client

Les grandes directions fonctionnelles (marketing, affaires réglementaires, chaîne d’approvisionnement) sont recomposées en unités plus petites, centrées sur le client et fonctionnant comme des micro-entreprises. Chaque unité est orientée vers un résultat client ou produit précis, et non vers une discipline fonctionnelle. On reconnaît là le modèle des micro-entreprises inauguré par le RenDanHeYi de Haier, transposé dans un contexte pharmaceutique occidental.

4. L’exécution : de la planification annuelle à des cycles rapides de 90 jours

Les cycles de planification annuels cèdent la place à un rythme de 90 jours. Chaque trimestre, les équipes définissent des résultats à fort impact, recensent les capacités disponibles, décident vite, testent des approches, tirent les leçons des résultats et conduisent une rétrospective. Cette cadence permet à l’organisation d’intégrer une information nouvelle (évolution réglementaire, mouvement de marché, initiative d’un concurrent) en quelques semaines, au lieu d’attendre le prochain exercice de planification annuelle.

5. L’état d’esprit : de la préservation réactive à la pensée créative des possibles

Le dernier basculement est culturel. Le DSO invite chacun·e à quitter un état d’esprit de préservation (protéger l’existant, éviter le risque, se conformer aux normes établies) pour celui du possible créatif. Concrètement :

• De la préservation au possible : au lieu de défendre le statu quo, chercher ce qui pourrait advenir.
• De l’autorité au partenariat : au lieu d’attendre une permission, collaborer d’égal à égal.
• De la rareté à l’abondance : au lieu de thésauriser ressources et informations, les partager.
• De la certitude à la découverte : au lieu d’exiger des certitudes avant d’agir, embrasser l’expérimentation.
• De la conformité à l’auto-détermination : au lieu d’entrer dans des rôles prédéfinis, prendre en main la forme de sa propre contribution.

Ces basculements ne sont pas des slogans affichés sur les murs des bureaux. Ils s’adossent à des attentes comportementales concrètes, à des dispositifs de coaching et à la structure des cycles de 90 jours qui les renforce.

Le DSO en pratique

L’architecture des équipes : 2 000 unités autonomes

Sur le plan opérationnel, le DSO organise Bayer en quelque 2 000 équipes autonomes dédiées aux clients et aux produits, de 6 à 10 personnes chacune. Ces équipes sont « au premier plan » : elles répondent directement des résultats clients et produits, et disposent du pouvoir de décision nécessaire pour les obtenir.

Deux autres types d’unités viennent appuyer ces équipes de première ligne :

• Les équipes d’expertise technique apportent les savoirs spécialisés (scientifiques, réglementaires, techniques) dans lesquels les équipes clients puisent selon leurs besoins.
• Les fonctions d’appui répartissent les compétences de façon dynamique, en fonction des priorités. Plutôt que de rester logées dans des directions fonctionnelles permanentes, ces ressources se déplacent vers les initiatives les plus prioritaires.

Bayer parle à ce sujet d’un modèle de « brand marketplace » : les membres des équipes et les ressources s’allouent d’eux-mêmes au travail qui crée le plus de valeur, au lieu d’être affectés à demeure à des cases organisationnelles figées. Cette allocation dynamique est l’un des traits les plus distinctifs du modèle, et l’un des plus difficiles à rendre opérationnels.

Le rythme des 90 jours

Le cycle de 90 jours est le battement de cœur du DSO. Chaque trimestre :

1. Les équipes définissent des résultats à fort impact : non pas des objectifs d’activité, mais des résultats qui font avancer la mission.
2. Les équipes recensent les capacités disponibles : quelles ressources, quelles personnes, quelles compétences sont mobilisables.
3. Les équipes décident vite : sans faire remonter les arbitrages dans les strates managériales.
4. Les équipes testent et apprennent : elles exécutent leur plan, collectent des données et s’adaptent.
5. Les équipes conduisent une rétrospective : ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas fonctionné, ce qu’il faut changer au cycle suivant.

Cela remplace le cycle de planification annuel classique, où les budgets se décident au quatrième trimestre, où les plans se verrouillent au premier, et où l’organisation passe le reste de l’année à exécuter des hypothèses parfois déjà caduques.

La distribution des décisions

L’un des changements structurels les plus importants du DSO tient à la redistribution du pouvoir de décision. Bayer estime que 95 % des décisions relevant auparavant du management sont passées entre les mains des salarié·es, à tous les niveaux. Le périmètre de coaching, qui comptait 3 à 5 rattachements directs par manager, s’étend désormais à 15, 30 personnes ou plus par coach. Il ne s’agit pas d’un périmètre de contrôle élargi : le rôle du manager a été redéfini en profondeur, de décideur et validateur à coach et facilitateur.

Le modèle de leadership VACC

Le DSO ne supprime pas le leadership : il le redéfinit à travers le modèle VACC, quatre orientations de leadership qui remplacent le rôle classique de manager :

Les visionnaires (Visionaries) guident les équipes vers la mission de l’organisation et ses résultats de long terme. Ils et elles donnent le cap stratégique sans prescrire la manière d’y parvenir. Le rôle de visionnaire relève de l’alignement, c’est-à-dire de veiller à ce que des équipes autonomes rament dans le même sens, et non du contrôle.

Les architectes (Architects) façonnent la création de valeur en se concentrant sur les clients et les produits. Ils et elles conçoivent les structures et les systèmes qui permettent aux équipes de créer de la valeur efficacement. Les architectes pensent la conception organisationnelle, les flux de travail et la façon dont les pièces s’emboîtent.

Les catalyseurs (Catalysts) rendent possibles l’autonomie, la responsabilité et la collaboration entre équipes. Ils et elles lèvent les obstacles, mettent en relation les équipes qui doivent travailler ensemble et veillent à réunir les conditions de l’auto-organisation. Les catalyseurs sont le ciment d’un système distribué.

Les coachs (Coaches) facilitent les cycles de 90 jours et entretiennent l’amélioration continue. Ils et elles travaillent directement avec les équipes pour affiner leur façon de planifier, d’exécuter, d’apprendre et de s’adapter. Coacher ne consiste pas à dire aux équipes quoi faire : il s’agit de les aider à mieux se gérer elles-mêmes.

Ces quatre rôles peuvent être portés par une même personne ou répartis entre plusieurs. L’essentiel est que le management traditionnel, où une seule personne valide, dirige, évalue et contrôle, laisse place à un ensemble de fonctions de leadership qui rendent possible au lieu de contraindre.

Le DSO face aux autres modèles organisationnels

Le DSO s’inscrit dans un paysage plus large de modèles organisationnels qui remettent en cause la hiérarchie traditionnelle. Le situer par rapport aux autres approches permet de voir ce que l’expérience de Bayer a de véritablement singulier, et ce qu’elle partage avec le mouvement plus général vers l’autorité distribuée.

Dimension	Hiérarchie traditionnelle	DSO (Bayer)	RenDanHeYi (Haier)	Holacratie	Sociocratie	Beta Codex / Peach	Modèle Spotify
Structure d’autorité	Chaîne de commandement descendante	Distribuée à 2 000 équipes autonomes	Distribuée aux micro-entreprises	Distribuée aux rôles et aux cercles	Distribuée par la gouvernance par consentement	Décentralisée entre centre et périphérie	Squads, tribes, chapters
Unité de base	Département ou division	Équipe client ou produit (6 à 10 personnes)	Micro-entreprise (10 à 15 personnes)	Cercle doté de rôles définis	Cercle avec double lien	Cellule autonome en périphérie	Squad (équipe pluridisciplinaire)
Prise de décision	Validation par le manager	95 % des décisions au niveau de l’équipe	Autonomie de la ME, avec responsabilité du compte de résultat	Processus de décision intégrative	Consentement (aucune objection argumentée)	Fondée sur la maîtrise, en périphérie	Autonomie au niveau de la squad
Cadence de planification	Budgets annuels	Cycles de 90 jours	En continu, au rythme du marché	Réunions de gouvernance selon les besoins	Réunions de gouvernance selon les besoins	Rythmée et adaptative	Au rythme des sprints
Modèle de leadership	Managers hiérarchiques	VACC (visionnaires, architectes, catalyseurs, coachs)	« Chacun est son propre PDG »	Lead Links et Rep Links	Facilitateur·trices et délégué·es	Distribué, fondé sur la maîtrise	Chapter leads, tribe leads
Responsabilité financière	Centres de coûts consolidés au niveau du groupe	Responsabilité des résultats au niveau de l’équipe	Compte de résultat complet par micro-entreprise	Aucune autonomie financière directe	Aucune autonomie financière directe	Budgétisation décentralisée	Variable
Rapport à l’utilisateur·rice et au client	Médié par la hiérarchie	Micro-entreprises centrées client	Distance zéro, lien direct avec l’utilisateur·rice	Centré sur l’interne (gouvernance de la structure)	Centré sur l’interne (processus de gouvernance)	Traction du marché depuis la périphérie	Centré sur le produit
Échelle éprouvée	Éprouvée à toute échelle	Plus de 100 000 personnes (en cours)	Plus de 80 000 personnes	De quelques centaines à quelques milliers	De quelques centaines à quelques milliers	Variable	Quelques milliers (spécifique à Spotify)
Formalisme	Élevé (politiques et procédures)	Modéré (VACC et cycles de 90 jours)	Modéré (discipline de marché)	Très élevé (constitution écrite)	Modéré (fondé sur des principes)	Faible (principes de réseau)	Modéré

Ce que le DSO partage avec les autres modèles

Tous les modèles de ce tableau éloignent l’autorité d’un sommet hiérarchique. Tous partent du constat que les personnes les plus proches du travail décident généralement mieux que des dirigeants lointains. Le DSO partage sa structure par équipes avec le modèle Spotify, son approche par cycles courts avec les cadres agiles, son orientation micro-entreprise avec le RenDanHeYi, et sa préférence pour le coaching plutôt que le management avec la sociocratie et le Beta Codex.

Le cycle de 90 jours fait clairement écho aux rythmes trimestriels des démarches OKR et de la planification agile. Le modèle de leadership VACC reprend les principes du leadership serviteur que l’on retrouve dans plusieurs cadres.

Ce qui rend le DSO singulier

Trois éléments le distinguent du reste du paysage :

L’échelle du grand groupe dès le premier jour. La plupart des modèles organisationnels sont d’abord adoptés par de petites et moyennes structures, puis passés à l’échelle. Le DSO, lui, a été conçu pour l’un des plus grands groupes mondiaux et y a été déployé d’emblée, simultanément dans plusieurs divisions, pays et environnements réglementaires. Le modèle devait absorber la complexité d’un groupe présent à la fois dans la pharmacie, l’agriculture et la santé grand public.

Une réduction du management assumée et chiffrée. Là où d’autres modèles se contentent de redistribuer l’autorité, le DSO met des chiffres sur la réduction : environ 50 % de postes d’encadrement en moins, des niveaux hiérarchiques divisés par deux, 12 000 postes supprimés. Ce n’est pas une évolution graduelle, c’est une compression structurelle délibérée.

Un hybride d’idées existantes. Le DSO n’est pas un cadre théorique inédit. C’est une synthèse pragmatique d’idées empruntées à Humanocracy, au RenDanHeYi, à l’agilité et à la théorie des organisations en réseau, adaptée au contexte propre de Bayer. Cela en fait davantage un modèle de mise en œuvre qu’un modèle théorique, ce qui est peut-être à la fois sa plus grande force et sa plus grande fragilité.

La mise en œuvre : un parcours en trois phases

Le déploiement du DSO chez Bayer suit un plan en trois phases, de 2023 à 2026 et au-delà.

Phase 1 : les équipes pionnières (mi-2023 à mi-2024)

Des équipes pionnières, premières converties au sein du groupe, ont ouvert la voie aux nouvelles façons de travailler. Cette phase a posé l’architecture opérationnelle : structures d’équipe, cycles de 90 jours, rôles de leadership VACC et dispositif de soutien nécessaire à la transition. Ces équipes ont servi de preuves par l’exemple, en montrant que des équipes autonomes pouvaient produire des résultats sans supervision managériale classique.

Phase 2 : l’extension (mi-2024 à fin 2025)

Des équipes sélectionnées dans toute l’organisation ont adopté le DSO, le modèle progressant vers un déploiement à l’échelle du groupe. C’est la phase des changements structurels les plus lourds : suppression de strates managériales, redéfinition des rôles et généralisation du rythme des 90 jours comme mode de fonctionnement standard dans toutes les divisions.

Phase 3 : la maîtrise (2026 et au-delà)

La phase actuelle vise une pleine maîtrise organisationnelle, où le DSO n’est plus un projet de transformation mais tout simplement la façon dont Bayer fonctionne. L’attention se déplace de l’adoption vers l’excellence : amélioration continue du modèle lui-même, montée en compétence approfondie et transformation culturelle durable.

Le dispositif de soutien

Bayer n’a pas annoncé le DSO en laissant l’organisation se débrouiller. Un dispositif de soutien conséquent accompagne le déploiement :

• Plus de 200 praticien·nes du DSO : une communauté de coachs internes qui accompagnent les équipes dans la transition.
• Un réseau d’ambassadeur·rices : au moins une personne par équipe, à la fois relais et ressource sur le terrain.
• « DSO-in-a-box » : des programmes d’auto-formation conçus pour l’apprentissage peer-to-peer, afin que les équipes montent en compétence sans dépendre entièrement d’une formation centralisée.
• Talent Marketplace : un outil qui met les personnes en relation avec les opportunités de tout le groupe, au service de l’allocation dynamique qu’exige le DSO.
• Un parcours d’intégration structuré : des ateliers de 2 à 3 jours pour les nouvelles équipes, suivis de 6 mois d’accompagnement par un·e praticien·ne et d’un parcours de 18 mois vers la pleine maîtrise.

Le DSO en action : Bayer Pharma Schweiz et Peerdom

C’est chez Bayer Pharma Schweiz que les principes du DSO prennent leur forme la plus concrète, avec une transformation accompagnée par Peerdom.

L’industrie pharmaceutique affronte une difficulté structurelle bien particulière : le travail s’organise autour de cycles de vie produits qui se chevauchent. À mesure qu’un produit passe de la recherche à la production, à la commercialisation puis au support, les personnes endossent plusieurs rôles qui traversent les lignes hiérarchiques. L’organigramme classique masque cette réalité transverse. Les personnes se répartissent entre des projets et des groupes thématiques, mais ce travail reste invisible, ce qui rend difficile de mobiliser l’expertise là où elle crée le plus de valeur.

Bayer Pharma Schweiz a répondu à cette difficulté en cartographiant côte à côte, dans Peerdom, sa structure formelle et sa structure de travail réelle :

• Les équipes d’attache (Home Teams, appelées Chapters) représentent la structure hiérarchique formelle. Chaque personne est recrutée dans un seul Chapter, doté d’un Chapter Head clairement identifié. Les Chapters prennent la forme d’hexagones.
• Les équipes de travail (Work Teams, appelées Nuclei) représentent les projets transverses, les groupes de travail et les équipes thématiques où se déroule une grande partie du travail quotidien. Les Nuclei prennent la forme de cercles.

Cette double cartographie (hexagones pour les équipes d’attache, cercles pour les équipes de travail) rend visible à toute l’organisation le tableau complet de la répartition réelle du travail.

Au-delà de la cartographie, l’équipe s’appuie sur plusieurs fonctionnalités de Peerdom pour rendre le DSO opérationnel :

• L’application Brouillons : prévisualiser des structures alternatives avant de valider un changement, ce qui permet de simuler des scénarios de réorganisation.
• L’application Contribution : suivre l’allocation des capacités entre Chapters et Nuclei, pour rendre la répartition des ETP visible et discutable.
• Les champs Skills : ajouter des mots-clés de compétences aux rôles pour rendre l’expertise cherchable. Quand une personne doit trouver le bon expert, elle cherche par compétence au lieu de remonter les lignes hiérarchiques.

Les résultats sont tangibles. Chez Bayer Pharma Schweiz, 90 % des rôles ont une raison d’être définie, 80 % ont des responsabilités documentées et 60 % comportent des mots-clés de compétences. Plus de 90 équipes Bayer disposent aujourd’hui de Cartes dans Peerdom, couvrant des centaines de personnes.

« Alors que nous déployons compétences et ressources là où elles créent le plus de valeur pour les clients, Peerdom nous aide à garder une vue d’ensemble et à rendre l’expertise visible. » — Thorsten Hein, Bayer Pharma Schweiz

« La fonction de recherche est vraiment formidable. Si je cherche “patient support program” et que je vois qui l’a fait, je peux contacter directement cette personne. » — Andrea Marty, Bayer Pharma Schweiz

« La facilité d’utilisation de Peerdom est remarquable. Le besoin de formation est minime. » — Dr Rainer Braun, Bayer Pharma Schweiz

L’impact dépasse la simple documentation. Avant Peerdom, trouver le bon interlocuteur pouvait prendre une semaine si un intermédiaire était occupé ou en vacances. Aujourd’hui, la recherche est instantanée : on cherche par rôle ou par compétence et on écrit directement à la bonne personne, exactement le type d’accès sans friction à l’expertise dont le DSO a besoin pour fonctionner.

Pour le récit complet de la façon dont Bayer Pharma Schweiz a bâti sa Carte organisationnelle vivante, lisez le témoignage client : Comment Bayer Pharma Schweiz a aligné son organigramme sur son travail réel.

Ce que les autres organisations peuvent en retenir

Le DSO est le modèle de Bayer, conçu pour son échelle, sa complexité et son secteur. Tous ses éléments ne se transposent pas tels quels ailleurs. Mais plusieurs principes issus de cette expérience ont une portée générale.

Des exemples concrets qui valent mieux que la théorie

Les arguments les plus convaincants en faveur du DSO ne sont pas des schémas structurels : ce sont des récits d’équipes qui agissent autrement.

Une équipe d’oncologie de Bayer a supprimé 800 documents tournés vers l’interne en se posant une seule question : « Est-ce que cela nous aide à livrer plus vite des données qui sauvent des vies ? » Tout ce qui ne passait pas ce test a disparu. Pas de comité, pas de chaîne de validation : juste une équipe habilitée à trancher.

Une équipe italienne spécialisée dans l’hémophilie cherchait une meilleure façon de présenter un flacon de médicament aux patient·es. Dans l’ancienne structure, il aurait fallu passer par une refonte formelle du produit, un processus de deux ans ou plus. L’équipe a préféré concevoir et imprimer en 3D un support de flacon sur mesure pour six euros. Problème réglé en quelques semaines.

Des équipes de la chaîne d’approvisionnement confrontées à des lettres d’avertissement de la FDA ont coordonné leur réponse directement, sans passer par les échelons hiérarchiques. Celles et ceux qui comprenaient le problème sont celles et ceux qui l’ont résolu.

Des leçons valables pour toute organisation

Partez des résultats, pas de la structure. Le DSO commence par demander « de quels résultats critiques avons-nous besoin ? » avant de demander « comment devons-nous nous organiser ? ». La plupart des réorganisations font l’inverse : elles dessinent un nouvel organigramme en espérant que les résultats suivront.

Raccourcissez le cycle de planification. Même si des cycles de 90 jours ne conviennent pas à toutes les fonctions, le principe tient : des boucles de rétroaction plus courtes permettent de s’adapter plus vite. La planification annuelle produit de la rigidité. Le rythme trimestriel produit de l’apprentissage.

Redistribuez les décisions, pas seulement les responsabilités. Confier à une équipe la responsabilité d’un résultat sans lui donner le pouvoir de décider n’est pas de l’autonomie : c’est une promesse de frustration. Une vraie distribution déplace à la fois la responsabilité et le pouvoir de décision.

Rendez l’expertise trouvable. Dans toute organisation de plus de quelques dizaines de personnes, la question « qui s’y connaît en X ? » devient un goulet d’étranglement. Rendre les compétences, les rôles et l’expertise cherchables, plutôt que de les laisser dans la tête des gens ou enfouies dans des systèmes RH, réduit les frottements et accélère la collaboration.

Coachez, ne managez pas. Le passage du manager-validateur au coach-facilitateur n’est pas propre au DSO. C’est une leçon qui vaut pour toute organisation cherchant à gagner en vitesse : le rôle du leadership est de développer la capacité des équipes, pas de décider à leur place.

Rendez la structure visible. Le modèle organisationnel le plus élégamment conçu ne sert à rien si personne ne peut le voir, s’y repérer ou comprendre où il ou elle s’inscrit. Que vous pratiquiez le DSO, l’holacratie, la sociocratie ou un modèle hybride, la première étape est toujours la même : rendre l’organisation visible.

Questions fréquentes

Que signifie DSO ?

DSO est l’acronyme de Dynamic Shared Ownership. C’est le modèle opérationnel introduit par Bayer en janvier 2024, sous la conduite du PDG Bill Anderson. « Dynamic » renvoie à la capacité de l’organisation à s’adapter en continu grâce aux cycles de 90 jours. « Shared » décrit la répartition de la responsabilité entre les équipes plutôt que sa concentration dans le management. « Ownership » signifie que la responsabilité des résultats est assumée directement au niveau de l’équipe.

Le DSO, est-ce la même chose que l’holacratie ?

Non. Les deux modèles éloignent l’autorité de la hiérarchie traditionnelle, mais ils diffèrent nettement. L’holacratie est un cadre de gouvernance formel, doté d’une constitution écrite, de formats de réunion précis et de processus définis pour la création des rôles et la prise de décision. Le DSO est un modèle opérationnel qui restructure l’organisation entière (formation des équipes, cadence de planification, rôles de leadership et distribution des décisions) sans adopter de constitution de gouvernance. L’holacratie se concentre avant tout sur les processus de gouvernance interne. Le DSO, lui, se concentre sur le lien direct entre les équipes et les résultats pour les clients. Pour approfondir, voyez le guide des outils et pratiques de l’holacratie.

Les petites entreprises peuvent-elles adopter les principes du DSO ?

Oui, même si les dispositifs précis (le modèle de leadership VACC, les 2 000 équipes autonomes, l’allocation par « brand marketplace ») sont taillés pour l’échelle des grands groupes. Les principes qui les sous-tendent, eux, se transposent directement : raccourcir les cycles de planification, distribuer la décision aux équipes, rendre l’expertise trouvable, coacher plutôt que manager, et orienter les équipes vers des résultats clients plutôt que vers des fonctions internes. Une entreprise de 50 personnes peut adopter ces principes sans reproduire l’architecture propre à Bayer.

Que sont les cycles de 90 jours du DSO ?

Les cycles de 90 jours remplacent la planification annuelle. Chaque trimestre, les équipes définissent des résultats à fort impact, recensent les capacités disponibles, décident, exécutent et conduisent une rétrospective. Cette cadence rapide leur permet d’intégrer une information nouvelle (mouvement de marché, évolution réglementaire, initiative d’un concurrent) en quelques semaines au lieu d’attendre le prochain exercice de planification annuelle. L’approche présente des parallèles avec les démarches OKR et la planification agile par sprints, transposées à l’échelle de l’organisation.

Qu’est-ce que le modèle VACC ?

VACC désigne les visionnaires, les architectes, les catalyseurs et les coachs (Visionaries, Architects, Catalysts, Coaches), quatre orientations de leadership qui remplacent le rôle traditionnel de manager dans le DSO. Les visionnaires alignent les équipes sur la mission. Les architectes conçoivent les structures de création de valeur. Les catalyseurs rendent possibles l’autonomie et la collaboration entre équipes. Les coachs facilitent les cycles de 90 jours et l’amélioration continue. Ces rôles peuvent être portés par une seule personne ou répartis entre plusieurs, et ils visent à rendre les équipes capables plutôt qu’à les diriger.

Comment le DSO organise-t-il la prise de décision ?

Le DSO transfère environ 95 % des décisions autrefois prises par le management aux salarié·es, à tous les niveaux. Les décisions reviennent aux équipes les plus proches du travail et des clients. Le périmètre de coaching passe de 3 à 5 rattachements directs à 15, 30 personnes ou plus, ce qui traduit le passage du manager-décideur au coach-facilitateur. Le cycle de 90 jours fournit la cadence dans laquelle les équipes planifient, décident et apprennent de leurs décisions.

Quels outils accompagnent le DSO ?

Le DSO exige des outils capables de représenter des équipes autonomes, des relations transverses, une allocation dynamique des ressources et des structures mouvantes. Les logiciels d’organigramme traditionnels, pensés pour des hiérarchies figées, ne supportent pas cette fluidité. Bayer Pharma Schweiz utilise Peerdom pour cartographier côte à côte équipes d’attache et équipes de travail, suivre l’allocation des capacités entre les équipes et rendre l’expertise cherchable grâce aux rôles étiquetés par compétences. Bayer s’appuie par ailleurs sur des outils internes comme le Talent Marketplace, qui relie les personnes aux opportunités. Pour un panorama plus large des logiciels destinés aux organisations distribuées, voyez le guide des logiciels d’autogestion.

Le DSO est-il un succès chez Bayer ?

Le DSO est encore en cours de déploiement : le plan en trois phases de Bayer court jusqu’en 2026 et au-delà. Les premiers résultats comprennent des exemples concrets d’équipes qui allègent la bureaucratie et accélèrent les décisions : une équipe d’oncologie qui a supprimé 800 documents tournés vers l’interne, une équipe italienne qui a imprimé en 3D une solution pour ses patient·es pour six euros au lieu d’attendre des années une refonte formelle du produit, ou encore des équipes de la chaîne d’approvisionnement qui ont coordonné leur réponse à la FDA sans médiation hiérarchique. L’impact organisationnel et financier complet se précisera à mesure que la phase 3 avancera. Ce qui est déjà clair, c’est que le modèle suscite un intérêt considérable, comme l’une des expériences de refonte organisationnelle les plus ambitieuses depuis le RenDanHeYi de Haier.

Commencez à cartographier votre organisation

Que vous exploriez le DSO, que vous mettiez en place une gouvernance par les rôles, que vous meniez un changement organisationnel ou que vous construisiez un modèle hybride puisant dans plusieurs cadres, la première étape est toujours la même : rendre la structure visible.

• Lisez le récit complet : Comment Bayer Pharma Schweiz a aligné son organigramme sur son travail réel, pour voir les principes du DSO prendre vie avec Peerdom.
• Commencez à cartographier gratuitement : Peerdom prend en charge le DSO, l’holacratie, la sociocratie, le RenDanHeYi, le Beta Codex, l’agilité et tout ce qui se trouve entre les deux.
• Parcourez les modèles : explorez des structures prêtes à l’emploi pour différents modèles organisationnels.
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