RenDanHeYi : le modèle organisationnel de Haier expliqué

En 2005, le PDG d’un fabricant chinois d’électroménager a fait une annonce qui aurait paru absurde dans n’importe quel conseil d’administration du Fortune 500 : il allait supprimer tout l’encadrement intermédiaire, découper l’entreprise en milliers de minuscules unités entrepreneuriales et laisser chaque personne diriger sa propre activité comme si elle en était la ou le PDG.

L’entreprise, c’était Haier. Avec plus de 80 000 personnes et plus de 35 milliards de dollars de chiffre d’affaires annuel, elle est aujourd’hui le premier fabricant mondial d’électroménager. Le modèle organisationnel introduit par son PDG Zhang Ruimin, le RenDanHeYi, est depuis devenu l’une des expériences managériales les plus étudiées, les plus débattues et les plus radicales de l’histoire des affaires.

Ce qui rend le RenDanHeYi remarquable, ce n’est pas seulement son ambition. C’est qu’il fonctionne vraiment. À grande échelle. D’une culture à l’autre. Depuis vingt ans. Là où la plupart des innovations managériales restent théoriques ou s’effondrent sous le poids de la complexité du réel, le RenDanHeYi a été mis à l’épreuve à une échelle que peu de modèles organisationnels ont connue.

Ce guide explique ce qu’est le RenDanHeYi, comment il fonctionne, d’où il vient et ce que des organisations de toute taille peuvent en tirer, qu’elles envisagent ou non de l’adopter intégralement.

Origines : briser des réfrigérateurs, puis briser la hiérarchie

L’histoire du RenDanHeYi ne commence pas par une théorie des organisations, mais par une masse.

En 1985, Zhang Ruimin venait d’être nommé à la tête de l’usine de réfrigérateurs de Qingdao, une entreprise d’État en difficulté, au bord de la faillite. Lorsqu’un client s’est plaint d’un réfrigérateur défectueux, Zhang a fait inspecter tous les appareils de l’entrepôt. Soixante-seize se sont révélés défectueux.

La suite est entrée dans la légende du monde des affaires chinois. Zhang a ordonné à ses équipes d’aligner les 76 appareils défectueux et de les détruire à coups de masse, devant l’usine entière. À l’époque, un seul réfrigérateur coûtait environ deux années de salaire d’un·e ouvrier·ère chinois·e. Le message était sans équivoque : la qualité ne se négocie pas.

Ce moment a fondé une philosophie de direction ancrée dans une obsession du client. Au cours des deux décennies suivantes, Zhang a transformé l’usine en Haier Group, un géant industriel mondial. Mais au début des années 2000, il a compris que même une hiérarchie bien huilée ne pouvait pas suivre le rythme des marchés de l’ère internet. La structure qui avait permis la croissance de Haier devenait précisément ce qui la freinait.

La clientèle changeait plus vite que l’organisation ne pouvait réagir. L’information traversait trop de niveaux hiérarchiques avant d’atteindre celles et ceux qui pouvaient agir. L’innovation était étranglée par les chaînes de validation. La distance entre les équipes de Haier et les personnes qui utilisaient ses produits était devenue trop grande.

Le 20 septembre 2005, Zhang a introduit le RenDanHeYi, un modèle conçu pour supprimer définitivement cette distance. Vingt ans plus tard, l’influence du modèle a valu à Zhang le Thinkers50 Lifetime Achievement Award : premier praticien et premier lauréat chinois de ce qui est largement considéré comme la plus prestigieuse distinction de la pensée managériale. Comme l’a souligné Gary Hamel lors de la cérémonie, Zhang a été « le premier à travailler à la réinvention du management » depuis l’intérieur d’une entreprise mondiale.

Les trois caractères : ce que signifie RenDanHeYi

Le nom RenDanHeYi vient de trois concepts chinois, chacun porteur d’un sens qui résiste à la traduction facile.

Ren (人) : les personnes

Ren désigne le personnel, les personnes qui composent l’organisation. Mais dans le contexte du RenDanHeYi, le terme porte une connotation précise : chacun·e est un entrepreneur ou une entrepreneuse en puissance. Pas un rouage dans une machine, pas une ressource à gérer, mais un agent autonome capable de créer de la valeur. Le modèle postule que les gens, dotés de la bonne structure et des bonnes incitations, s’organiseront d’eux-mêmes autour des problèmes qui comptent le plus.

Dan (单) : les besoins des utilisateur·rice·s

Dan désigne les commandes, les besoins, les attentes de valeur des personnes qui utilisent le produit. Il ne s’agit pas du « client » au sens abstrait du marketing. Il s’agit de la valeur concrète, précise, mesurable dont quelqu’un a besoin. Dans la formulation de Zhang Ruimin, chaque personne doit être capable d’identifier les besoins qu’elle sert et la façon dont son travail crée de la valeur pour ces personnes-là. Si vous ne pouvez pas tracer une ligne droite entre votre travail et le besoin d’un·e utilisateur·rice, c’est que la structure a un problème.

HeYi (合一) : l’intégration

HeYi signifie fusionner, aligner, ne faire qu’un. C’est le tissu conjonctif du modèle. HeYi, c’est le principe selon lequel la valeur d’une personne doit se refléter directement dans la valeur qu’elle crée pour les utilisateur·rice·s. Il n’y a pas de séparation entre « faire son travail » et « créer de la valeur pour les utilisateur·rice·s ». C’est la même chose.

Ensemble, RenDanHeYi se traduit à peu près par : « l’intégration des personnes et de la valeur pour les utilisateur·rice·s ». La contribution de chacun·e se mesure à la valeur créée pour l’utilisateur·rice, et non au nombre d’heures travaillées, à l’ancienneté acquise ou à l’approbation d’un·e manager.

Comment fonctionne le RenDanHeYi

La mécanique opérationnelle du RenDanHeYi est aussi radicale que sa philosophie. Haier a remplacé toute sa hiérarchie traditionnelle par une structure bâtie sur trois composants : les micro-entreprises, les écosystèmes de micro-communautés et les fonctions de plateforme.

Les micro-entreprises (ME)

L’unité de base d’une organisation RenDanHeYi est la micro-entreprise. Haier en fait fonctionner environ 4 000. Chaque micro-entreprise réunit une dizaine à une quinzaine de personnes, assume l’entière responsabilité de son compte de résultat et exerce une autonomie de décision complète sur trois domaines critiques :

• La stratégie : la ME décide quel marché servir et comment le servir.
• Les personnes et l’organisation : la ME recrute, organise et gère sa propre équipe.
• La rémunération : au sein de la ME, elle est déterminée par la valeur générée pour la clientèle, et non par la position hiérarchique ou l’ancienneté. Haier appelle ce principe « Paid by Users », payé par les utilisateur·rice·s, par opposition au modèle traditionnel « Paid by Enterprise », payé par l’entreprise, où les salaires sont fixés par les postes et les grades, où la performance est évaluée par la hiérarchie et où le personnel exécute des ordres venus d’en haut. Dans une organisation RenDanHeYi, la valeur est évaluée par les utilisateur·rice·s et le revenu provient du partage de la valeur ajoutée.

Ce sont les fameux « trois droits » de chaque micro-entreprise : le droit de décider en toute indépendance, le droit de recruter les talents et le droit de répartir les profits.

Selon la formule de Zhang Ruimin : « Chacun devient son propre PDG. » Ce n’est pas une métaphore. Chaque micro-entreprise fonctionne comme une petite entreprise au sein de l’écosystème Haier, responsable de sa propre survie et de sa propre croissance. Si une micro-entreprise ne crée pas assez de valeur pour les utilisateur·rice·s, elle ne reçoit pas de ressources. Si elle prospère, elle grandit.

La restructuration n’a rien eu de progressif. Plus de 80 000 personnes ont été réorganisées en plus de 4 000 micro-entreprises. Environ 12 000 cadres intermédiaires ont soit lancé leur propre projet entrepreneurial dans la nouvelle structure, soit quitté l’entreprise. Toute la couche managériale située entre l’équipe dirigeante et le terrain a été supprimée, non par des licenciements, mais par une transformation structurelle qui a rendu la fonction d’encadrement elle-même inutile.

Les écosystèmes de micro-communautés (EMC)

Lorsqu’une micro-entreprise ne peut pas résoudre seule un problème complexe, plusieurs ME forment des alliances temporaires appelées écosystèmes de micro-communautés. Ces EMC associent des micro-entreprises internes à des partenaires externes - fournisseurs, instituts de recherche, prestataires technologiques, et jusqu’aux clients eux-mêmes - pour relever des défis qui exigent des capacités plus larges.

La caractéristique décisive des EMC, c’est leur caractère éphémère. Ils se forment autour d’un objectif précis et se dissolvent une fois cet objectif atteint. Ce ne sont ni des départements permanents ni des comités transversaux. Ce sont des coalitions taillées sur mesure, qui n’existent que tant qu’elles créent de la valeur.

Les EMC sont régis par des contrats EMC, des accords qui stipulent les droits et les responsabilités de chaque micro-entreprise participante. Le contrat démarre avec la personne responsable de l’EMC qui formule les besoins des utilisateur·rice·s, la plateforme de services partagés (Shared Service Platform, SSP) qui fixe les objectifs planchers, et chaque ME membre qui présente son propre plan pour répondre à ces besoins. Le contrat est dynamique : si un membre ne tient pas sa promesse ou n’est pas reconnu par les autres, il est écarté de l’EMC. S’il dépasse les attentes, tout l’EMC se partage la valeur ajoutée selon les proportions convenues au départ. Contrairement aux accords interdépartementaux classiques, les signataires d’un contrat EMC sont collectivement responsables des objectifs de tout l’écosystème, et chaque membre peut évaluer tous les autres.

C’est fondamentalement différent des organisations matricielles traditionnelles, où les équipes transversales deviennent des institutions permanentes, avec leurs jeux politiques, leurs budgets et leurs réflexes territoriaux. Les EMC n’ont aucun intérêt institutionnel à se perpétuer.

Les fonctions de plateforme

Et les services partagés dont toute organisation a besoin, comme les RH, la finance, le juridique et l’informatique ? Dans une organisation RenDanHeYi, ils existent sous forme de fonctions de plateforme. Ils fournissent des ressources, des infrastructures et du soutien aux micro-entreprises, mais ne les contrôlent pas.

La relation est inversée par rapport à la hiérarchie traditionnelle. Dans une entreprise classique, les RH et la finance exercent souvent un pouvoir considérable sur les unités opérationnelles, par la validation des budgets, les processus de recrutement et les exigences de conformité. Dans une structure RenDanHeYi, les fonctions de plateforme sont au service des micro-entreprises. Elles sont une infrastructure de soutien, pas une infrastructure de commandement.

Le principe de distance zéro

Au cœur philosophique du RenDanHeYi se trouve ce que Zhang Ruimin appelle la « distance zéro » : la suppression de tout écart entre l’organisation et ses utilisateur·rice·s.

Dans une hiérarchie traditionnelle, la distance entre le besoin d’un client et la réponse de l’organisation se mesure en niveaux hiérarchiques. Une personne de terrain observe un problème. Elle le signale à son ou sa manager. Cette personne le fait remonter. Le problème passe par un comité, un cycle de planification, une validation budgétaire. Le temps que l’organisation réponde, le client est passé à autre chose.

La distance zéro consiste à faire disparaître entièrement cette chaîne. La personne qui observe le besoin est celle qui a le pouvoir d’y répondre. Pas d’intermédiaires, pas de chaînes de validation, pas de déperdition d’information au fil des relais managériaux.

Mais la distance zéro va au-delà de la réactivité. Elle redéfinit la relation entre l’organisation et ses utilisateur·rice·s :

Les utilisateur·rice·s au sommet de la hiérarchie. Le RenDanHeYi renverse la pyramide traditionnelle. Au lieu d’une direction au sommet dont les décisions ruissellent vers le bas, ce sont les utilisateur·rice·s qui occupent le sommet de l’organisation. Tout, dans la structure, existe pour servir leurs besoins, et les personnes les plus proches d’eux détiennent le plus d’autorité pour agir.

Les utilisateur·rice·s comme co-créateur·rice·s. Dans une organisation à distance zéro, les utilisateur·rice·s ne reçoivent pas passivement des produits ou des services. Ils et elles façonnent activement ce qui se construit. Les micro-entreprises travaillent directement avec eux pour identifier les besoins, tester des solutions et itérer en temps réel. La frontière entre « producteur » et « consommateur » s’estompe.

Une réactivité en temps réel. Parce que les décisions se prennent au point de contact avec l’utilisateur·rice, sans passer par des niveaux hiérarchiques, l’organisation peut réagir à la vitesse du marché plutôt qu’à celle de sa propre bureaucratie.

Le RenDanHeYi en pratique

La théorie est une chose. L’exécution à l’échelle d’un industriel mondial de 80 000 personnes en est une autre. Plusieurs exemples concrets montrent comment le RenDanHeYi fonctionne dans le monde réel.

L’écosystème « Internet of Food »

L’un des exemples les plus cités du RenDanHeYi en action est l’écosystème « Internet of Food » de Haier. Plutôt que de fabriquer des réfrigérateurs, une micro-entreprise de Haier a compris que les utilisateur·rice·s ne voulaient pas seulement du froid. Ils voulaient une expérience alimentaire.

La micro-entreprise s’est associée à des chef·fe·s cuisinier·ère·s, à des fournisseurs agricoles, à des logisticiens et à plus de quatorze autres organisations pour créer un écosystème autour du canard laqué. On pouvait commander un canard haut de gamme depuis son réfrigérateur connecté Haier, recevoir les instructions de préparation de chef·fe·s professionnel·le·s et accéder à toute la chaîne d’approvisionnement, de la ferme à la table.

Cela n’aurait pas pu arriver dans une hiérarchie traditionnelle. Aucune division réfrigérateurs n’aurait été autorisée à s’associer à des chef·fe·s et à des élevages de canards. Aucun cadre intermédiaire n’aurait validé un budget « expérience alimentaire ». La structure en micro-entreprises a donné à une petite équipe l’autonomie nécessaire pour repérer un besoin, assembler un écosystème et livrer une valeur qu’aucune entreprise seule n’aurait pu créer.

Un déploiement mondial

Le RenDanHeYi n’est pas un phénomène strictement chinois. Haier a appliqué le modèle à l’ensemble de ses opérations mondiales, dont GE Appliances (racheté en 2016), Fisher & Paykel (Nouvelle-Zélande), Candy (Italie) et ses activités en Asie, en Europe et sur le continent américain.

Lorsque Haier a racheté GE Appliances, marque américaine emblématique aux pratiques managériales traditionnelles profondément ancrées, les observateurs s’attendaient à un choc des cultures. Au lieu de cela, Haier a introduit progressivement les principes de la micro-entreprise, en laissant les équipes de GE Appliances éprouver l’autonomie et l’attention aux utilisateur·rice·s qu’apporte le RenDanHeYi. Résultat : une marque revitalisée, qui a regagné des parts de marché et accéléré son innovation produit.

La tournée européenne de 2025

En 2025, Zhang Ruimin a conduit la « Zero Distance Excellence Journey » à travers l’Europe, en allant à la rencontre d’organisations en Italie et à Saint-Marin pour démontrer et discuter le modèle. Des entreprises comme Siemens et ENGIE ont étudié les principes du RenDanHeYi. Cette tournée a marqué une reconnaissance croissante : le RenDanHeYi n’est pas une expérience culturellement circonscrite, mais une philosophie organisationnelle transposable.

Le RenDanHeYi face aux autres modèles organisationnels

Le RenDanHeYi s’inscrit dans un paysage plus large de modèles qui remettent en cause la hiérarchie traditionnelle. Comprendre comment il se compare aux autres approches aide à cerner ce qui lui est vraiment propre, et ce qu’il partage avec d’autres cadres.

Dimension	Hiérarchie traditionnelle	RenDanHeYi	Holacratie	Sociocratie	Beta Codex / Peach	Teal	Modèle Spotify
Structure d’autorité	Chaîne de commandement descendante	Distribuée aux ME autonomes	Distribuée aux rôles et aux cercles	Distribuée par la gouvernance par consentement	Décentralisée entre centre et périphérie	Équipes autogérées	Squads, tribes, chapters
Unité de base	Département ou division	Micro-entreprise (10 à 15 personnes)	Cercle doté de rôles définis	Cercle avec double lien	Cellule autonome en périphérie	Équipe autogérée	Squad (équipe pluridisciplinaire)
Prise de décision	Validation par la hiérarchie	Autonomie de la ME, avec responsabilité du compte de résultat	Processus de décision intégrative	Consentement (aucune objection argumentée)	Décision locale par les personnes les plus proches du travail	Sollicitation d’avis	Autonomie au niveau du squad
Responsabilité financière	Centres de coûts consolidés au niveau du groupe	Compte de résultat complet par micro-entreprise	Aucune autonomie financière directe	Aucune autonomie financière directe	Budgétisation décentralisée	Variable selon l’organisation	Variable selon l’organisation
Relation aux utilisateur·rice·s	Médiée par la hiérarchie	Distance zéro, lien direct	Centrée sur l’interne (gouvernance de la structure)	Centrée sur l’interne (processus de gouvernance)	Traction du marché depuis la périphérie	Écoute d’une raison d’être évolutive	Centrée sur le produit
Mécanisme de coordination	Niveaux hiérarchiques	EMC (écosystèmes temporaires)	Premier Lien et Second Lien	Double lien entre les cercles	Dynamiques de réseau	Relations entre collègues	Chapters et guilds
Fibre entrepreneuriale	Faible (accent sur l’exécution)	Très forte (chaque ME est une start-up)	Faible (accent sur la gouvernance)	Faible (accent sur le processus)	Modérée (cellules orientées marché)	Modérée (accent sur la plénitude)	Modérée (accent sur l’innovation)
Passage à l’échelle éprouvé	Éprouvé à toute échelle	Plus de 80 000 personnes, plus de 35 milliards de dollars	De quelques centaines à quelques milliers	De quelques centaines à quelques milliers	Variable	Variable	Quelques milliers (spécifique à Spotify)
Formalisme	Élevé (politiques et procédures)	Modéré (discipline de marché)	Très élevé (constitution écrite)	Modéré (fondé sur des principes)	Faible (principes de réseau)	Faible (principes philosophiques)	Modéré (propre au modèle)

Ce que le RenDanHeYi partage avec les autres modèles

Tous les modèles de cette comparaison rejettent l’idée que l’autorité de décision doive se concentrer au sommet d’une pyramide. Tous distribuent l’autorité sous une forme ou une autre : à des cercles, des équipes, des cellules ou des micro-entreprises. Tous reconnaissent que les personnes les plus proches du travail prennent en général de meilleures décisions qu’une direction éloignée.

Le RenDanHeYi partage aussi une orientation centrée sur l’utilisateur·rice avec le Beta Codex, qui privilégie la traction du marché depuis la périphérie plutôt que la poussée des plans depuis le centre. Les deux modèles défendent l’idée que la création de valeur a lieu aux marges de l’organisation, et non dans les bureaux de la direction.

Ce qui rend le RenDanHeYi unique

Trois éléments distinguent le RenDanHeYi de la grande famille des modèles d’auto-organisation :

Une autonomie financière complète. L’holacratie et la sociocratie distribuent l’autorité de gouvernance, mais laissent généralement les décisions financières au management traditionnel. Le RenDanHeYi confie à chaque micro-entreprise l’entière responsabilité de son compte de résultat. Les ME ne sont pas seulement autogouvernées : elles s’autofinancent.

Un lien explicite entre la personne et la valeur pour l’utilisateur·rice. Le principe « HeYi » (intégration) relie directement la rémunération et la raison d’être de chaque personne à la valeur qu’elle crée pour les utilisateur·rice·s. Ce n’est ni une aspiration ni une valeur culturelle. C’est un mécanisme structurel. D’autres modèles encouragent l’attention à l’utilisateur·rice ; le RenDanHeYi l’inscrit dans l’architecture des incitations.

Une identité entrepreneuriale. Là où d’autres modèles créent des équipes autogérées, le RenDanHeYi crée des entreprises autogérées. Chaque micro-entreprise fonctionne comme une start-up au sein d’un écosystème plus vaste. Cette orientation entrepreneuriale dépasse l’autonomie : elle relève d’une véritable propriété de l’activité.

Ce que les organisations occidentales peuvent en retenir

Adopter le RenDanHeYi tel quel n’est réaliste pour presque aucune organisation, et ce n’est pas nécessaire. Le modèle est né d’un contexte culturel particulier, d’un secteur particulier et de l’engagement d’un dirigeant sur deux décennies. Mais plusieurs de ses principes se traduisent directement en leçons pratiques pour n’importe quelle organisation.

Réduire la distance entre les décisions et les utilisateur·rice·s

Toute organisation peut se poser la question : combien de niveaux séparent le besoin d’un·e utilisateur·rice de la personne habilitée à y répondre ? Même sans micro-entreprises, réduire cette distance - par la délégation, la responsabilisation ou l’aplatissement de la structure - améliore la réactivité et limite la perte d’information.

Donner aux équipes une vraie propriété, pas seulement une responsabilité

Il y a une différence de taille entre dire à une équipe « vous êtes responsables de ce résultat » et lui donner l’autorité, le budget et le pouvoir de décision nécessaires pour l’atteindre réellement. Le RenDanHeYi montre que lorsque des personnes portent un problème dans toute son ampleur, conséquences financières comprises, elles le résolvent autrement.

Accepter que la coordination soit temporaire

La plupart des organisations créent des structures transversales permanentes - comités, groupes de travail, task forces - qui survivent à leur utilité. Le modèle des EMC propose autre chose : former des coalitions autour de problèmes précis, puis les dissoudre une fois le problème résolu. C’est ce qui évite la calcification organisationnelle.

Relier la valeur aux utilisateur·rice·s, pas à la hiérarchie

Une rémunération, une reconnaissance et une progression de carrière liées à la position hiérarchique incitent à monter plutôt qu’à créer de la valeur. Même un déplacement modeste vers la mesure et la valorisation de l’impact réel auprès des utilisateur·rice·s, plutôt que du nombre de personnes encadrées, peut changer les comportements dans l’organisation.

Voir les fonctions support comme une infrastructure, pas comme une autorité

Les RH, la finance et le juridique sont indispensables. Mais lorsqu’ils deviennent des gardiens du temple plutôt que des facilitateurs, ils ralentissent celles et ceux qui créent de la valeur. Positionner les fonctions support comme des plateformes au service des équipes opérationnelles, et non comme des autorités qui les contrôlent, change le rapport de force.

Des outils pour les organisations inspirées du RenDanHeYi

Mettre en œuvre un modèle organisationnel distribué - inspiré du RenDanHeYi, de l’holacratie, de la sociocratie, du Beta Codex ou d’un mélange de tout cela - suppose de rendre la structure visible, navigable et gouvernable. Lorsqu’une organisation fonctionne avec des dizaines ou des centaines d’unités autonomes, la question n’est plus « qui rend des comptes à qui ? » mais « comment savoir ce qui existe, qui est responsable de quoi, et comment les pièces s’emboîtent ? ».

Les outils d’organigramme traditionnels ont été conçus pour des pyramides. Ils dessinent des cases et des lignes hiérarchiques. Cette représentation s’effondre dès que la structure devient un réseau de micro-entreprises qui forment et dissolvent des écosystèmes.

Les plateformes de cartographie organisationnelle comme Peerdom répondent précisément à ce besoin. La visualisation par cercles de Peerdom épouse naturellement les structures en micro-entreprises : chaque ME devient un cercle doté de rôles, de responsabilités et d’une autonomie définis. La vue Réseau rend visibles les relations entre micro-entreprises : dépendances, collaborations et flux de ressources qui resteraient invisibles sur un organigramme classique.

« La clarté visuelle et le caractère intuitif de Peerdom nous ont impressionnés. » — Markus Eichel, Lufthansa

Pour les organisations inspirées du RenDanHeYi, plusieurs capacités comptent particulièrement :

• Des vues en cercles qui épousent les micro-entreprises. Chaque unité autonome est représentée comme un cercle avec sa propre structure, ses rôles et sa raison d’être. Les cercles s’imbriquent, se connectent et évoluent avec l’organisation.
• Une gouvernance par les rôles qui reflète l’autorité des équipes autonomes. À la place des intitulés de poste et des lignes hiérarchiques, les rôles portent des responsabilités et des domaines de décision explicites. C’est ce qui rend la gouvernance par les rôles dont les micro-entreprises ont besoin opérationnelle plutôt que théorique.
• Une visualisation en réseau pour la coordination façon EMC. Lorsque des micro-entreprises forment des écosystèmes temporaires, la vue Réseau rend ces connexions visibles sans exiger le moindre changement structurel permanent.
• Une cartographie dynamique qui évolue en temps réel. Dans un modèle où les équipes se forment, se dissolvent et se reconfigurent en permanence, les schémas figés ne servent à rien. La carte doit refléter la réalité à tout instant.
• L’indépendance vis-à-vis des cadres de référence. La plupart des organisations font tourner des modèles hybrides. Une division peut fonctionner en micro-entreprises, une autre en cercles holacratiques, une troisième conserver une hiérarchie classique. Une plateforme d’auto-organisation doit accueillir tout cela sur la même carte.

« Un outil facile à prendre en main, qui nous a aidés à rendre notre modèle organisationnel tangible. Nos quelque 100 Loycomates s’y sont habitués en quelques jours à peine. » — Christophe Barman, Loyco

Peerdom a été présenté au RenDanHeYi Forum en 2023, pour montrer comment la cartographie organisationnelle peut faire passer les principes du modèle de la théorie à la pratique quotidienne. La plateforme accompagne des organisations de 3 à 30 000 personnes dans 18 pays, et prend en charge aussi bien les hiérarchies traditionnelles que les équipes agiles, les cercles holacratiques ou les micro-entreprises inspirées du RenDanHeYi.

« Nous accompagnons les entreprises dans leur développement organisationnel. Dès qu’il s’agit de cartographier l’organisation, nous tombons systématiquement sur des feuilles Excel, une horreur ! Peerdom est notre outil pour cela. » — DoDifferent

Questions fréquentes

Que signifie RenDanHeYi ?

RenDanHeYi est composé de trois concepts chinois : Ren (人), les personnes ou le personnel, Dan (单), les besoins des utilisateur·rice·s ou les commandes de valeur, et HeYi (合一), l’intégration ou l’alignement. Ensemble, l’expression décrit un modèle où la valeur de chaque personne se reflète directement dans la valeur qu’elle crée pour les utilisateur·rice·s. Le terme a été forgé par Zhang Ruimin, PDG de Haier Group, et introduit pour la première fois en 2005.

Les entreprises occidentales peuvent-elles adopter le modèle RenDanHeYi ?

Oui, même si une adoption complète demande un engagement considérable. Haier a elle-même appliqué le RenDanHeYi avec succès à ses acquisitions occidentales, notamment GE Appliances aux États-Unis et Candy en Italie. Pour la plupart des organisations, l’approche pragmatique consiste à adopter certains principes - attention aux utilisateur·rice·s, autonomie des équipes, responsabilité entrepreneuriale - plutôt qu’à déployer le modèle entier d’un seul coup. Les principes se transposent d’une culture à l’autre, même si les modalités concrètes varient.

En quoi le RenDanHeYi diffère-t-il de l’holacratie ?

Les deux modèles éloignent l’autorité de la hiérarchie traditionnelle, mais ils diffèrent par leur portée et leurs priorités. L’holacratie distribue l’autorité de gouvernance à travers des rôles et des cercles, encadrés par une constitution formelle. Le RenDanHeYi distribue à la fois l’autorité de gouvernance et l’autorité financière, en confiant à chaque micro-entreprise l’entière responsabilité de son compte de résultat. L’holacratie se concentre sur les processus de gouvernance interne. Le RenDanHeYi se concentre sur le lien entre les personnes et la valeur pour les utilisateur·rice·s. Pour un panorama détaillé de l’holacratie, consultez le guide des outils et pratiques de l’holacratie.

Qu’est-ce qu’une micro-entreprise dans le RenDanHeYi ?

Une micro-entreprise (ME) est l’unité organisationnelle fondamentale du RenDanHeYi. Elle réunit une dizaine à une quinzaine de personnes qui fonctionnent comme une petite entreprise autonome au sein de l’organisation plus vaste. Chaque ME assume l’entière responsabilité de son compte de résultat, recrute sa propre équipe, définit sa propre stratégie et fixe ses propres rémunérations en fonction de la valeur qu’elle crée pour les utilisateur·rice·s. Haier en fait fonctionner environ 4 000.

Qu’est-ce que la distance zéro ?

La distance zéro est le principe philosophique central du RenDanHeYi : supprimer tout écart entre l’organisation et ses utilisateur·rice·s. Cela suppose d’éliminer les niveaux hiérarchiques qui s’interposent entre les besoins des utilisateur·rice·s et la réponse de l’organisation, de donner aux personnes les plus proches d’eux le pouvoir d’agir directement, et de traiter les utilisateur·rice·s comme des co-créateur·rice·s plutôt que comme des consommateur·rice·s passif·ve·s. En pratique, la distance zéro renverse la pyramide traditionnelle : les utilisateur·rice·s en occupent le sommet et tout le reste s’organise pour les servir.

D’autres organisations que Haier ont-elles utilisé le modèle RenDanHeYi ?

Haier reste la principale mise en œuvre à grande échelle, mais l’influence du modèle dépasse une seule entreprise. Des entreprises comme Siemens et ENGIE en ont étudié les principes. Zhang Ruimin a conduit la « Zero Distance Excellence Journey » en Europe, portant le modèle jusqu’à des organisations en Italie et à Saint-Marin. Des institutions académiques du monde entier l’étudient, et des éléments de l’approche RenDanHeYi - autonomie des micro-entreprises, attention aux utilisateur·rice·s, soutien par des plateformes - apparaissent sous diverses formes dans les organisations qui expérimentent des structures distribuées.

Comment les micro-entreprises se coordonnent-elles entre elles ?

Par les écosystèmes de micro-communautés (EMC). Lorsqu’un problème ou une opportunité dépasse ce qu’une micro-entreprise peut traiter seule, plusieurs ME forment des alliances temporaires, souvent avec des partenaires externes : fournisseurs, instituts de recherche ou prestataires technologiques. Ces coalitions existent pour un objectif précis et se dissolvent une fois celui-ci atteint. Les fonctions de plateforme (RH, finance, juridique, informatique) fournissent une infrastructure et un soutien partagés, mais la coordination entre ME est portée par les besoins du marché et la valeur pour les utilisateur·rice·s, pas par des directives managériales.

Quels outils accompagnent les organisations de type RenDanHeYi ?

Les outils d’organigramme traditionnels et les SIRH ont été conçus pour des structures hiérarchiques et représentent mal des réseaux de micro-entreprises autonomes. Les organisations qui appliquent les principes du RenDanHeYi tirent parti des plateformes de cartographie organisationnelle capables d’offrir une visualisation par cercles, une gouvernance par les rôles, des vues en réseau montrant les relations entre unités autonomes, et des mises à jour en temps réel à mesure que la structure évolue. L’exigence clé, c’est la souplesse : l’outil doit soutenir l’autonomie des micro-entreprises tout en gardant la structure d’ensemble visible et navigable. Pour un panorama plus large du marché des logiciels, consultez le guide des logiciels d’auto-organisation.

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