RenDanHeYi: das Organisationsmodell von Haier erklärt

2005 machte der CEO eines chinesischen Haushaltsgeräteherstellers eine Ankündigung, die in jeder Vorstandssitzung eines Fortune-500-Konzerns absurd geklungen hätte: Er werde das gesamte mittlere Management abschaffen, das Unternehmen in Tausende winziger unternehmerischer Einheiten zerlegen und jede Person im Betrieb zu ihrem eigenen CEO machen.

Das Unternehmen war Haier. Mit über 80’000 Mitarbeitenden und mehr als 35 Milliarden US-Dollar Jahresumsatz ist es heute der grösste Haushaltsgerätehersteller der Welt. Das Organisationsmodell, das CEO Zhang Ruimin einführte, RenDanHeYi, ist seither eines der meistuntersuchten, meistdiskutierten und radikalsten Managementexperimente der Wirtschaftsgeschichte.

Bemerkenswert an RenDanHeYi ist nicht nur der Anspruch. Bemerkenswert ist, dass es tatsächlich funktioniert. In dieser Grössenordnung. Über Kulturen hinweg. Seit zwei Jahrzehnten. Während die meisten Managementinnovationen theoretisch bleiben oder unter der Last realer Komplexität zusammenbrechen, ist RenDanHeYi in einem Massstab auf Herz und Nieren geprüft worden, den kaum ein anderes Organisationsmodell je erlebt hat.

Dieser Leitfaden erklärt, was RenDanHeYi ist, wie es funktioniert, woher es kommt und was Organisationen jeder Grösse daraus lernen können, ob sie das Modell nun vollständig übernehmen wollen oder nicht.

Ursprung: von zertrümmerten Kühlschränken zur zertrümmerten Hierarchie

Die Geschichte von RenDanHeYi beginnt nicht mit Organisationstheorie, sondern mit einem Vorschlaghammer.

1985 war Zhang Ruimin gerade zum Leiter der Kühlschrankfabrik Qingdao ernannt worden, eines strauchelnden, beinahe bankrotten Staatsbetriebs. Als sich eine Kundin über einen defekten Kühlschrank beschwerte, liess Zhang jeden Kühlschrank im Lager prüfen. 76 waren defekt.

Was dann geschah, wurde in der chinesischen Wirtschaft zur Legende. Zhang liess seine Arbeiterinnen und Arbeiter die 76 defekten Geräte aufreihen und vor der versammelten Belegschaft mit Vorschlaghämmern zerschlagen. Ein einzelner Kühlschrank kostete damals rund zwei Jahresgehälter einer chinesischen Arbeitskraft. Die Botschaft war unmissverständlich: Über Qualität wird nicht verhandelt.

Dieser Moment begründete eine Führungsphilosophie, die kompromisslos auf die Kundschaft ausgerichtet ist. In den zwei Jahrzehnten danach machte Zhang aus der Fabrik den Haier-Konzern, einen globalen Industriegiganten. Doch Anfang der 2000er-Jahre erkannte er, dass selbst eine gut geführte Hierarchie mit dem Tempo der Märkte im Internetzeitalter nicht mithalten konnte. Genau die Struktur, die Haiers Wachstum ermöglicht hatte, begann es zu bremsen.

Die Kundschaft veränderte sich schneller, als die Organisation reagieren konnte. Informationen mussten zu viele Führungsebenen durchlaufen, bevor sie bei den Menschen ankamen, die hätten handeln können. Innovation staute sich in Genehmigungsketten. Der Abstand zwischen Haiers Mitarbeitenden und Haiers Nutzenden war zu gross geworden.

Am 20. September 2005 stellte Zhang RenDanHeYi vor, ein Modell, das diesen Abstand dauerhaft schliessen sollte. Zwei Jahrzehnte später brachte ihm die Wirkung des Modells den Thinkers50 Lifetime Achievement Award ein, als erstem Praktiker aus der Wirtschaft und als erstem Chinesen. Die Auszeichnung gilt weithin als die renommierteste im Managementdenken. Gary Hamel sagte bei der Verleihung, Zhang sei “der Erste, der daran arbeitete, Management neu zu erfinden”, und zwar aus dem Inneren eines Weltkonzerns heraus.

Die drei Schriftzeichen: was RenDanHeYi bedeutet

Der Name RenDanHeYi setzt sich aus drei chinesischen Begriffen zusammen, die sich alle nur schwer übersetzen lassen.

Ren (人): Menschen

Ren meint die Mitarbeitenden, die Menschen in der Organisation. Im Zusammenhang mit RenDanHeYi schwingt jedoch eine bestimmte Bedeutung mit: Jede Person ist eine potenzielle Unternehmerin. Kein Rädchen im Getriebe, keine Ressource, die verwaltet wird, sondern eine eigenständig handelnde Kraft, die Wert schaffen kann. Das Modell geht davon aus, dass Menschen sich bei der richtigen Struktur und den richtigen Anreizen selbst um die Probleme herum organisieren, die am meisten zählen.

Dan (单): Bedürfnisse der Nutzenden

Dan meint die Aufträge, die Bedürfnisse, die Werterwartungen der Nutzenden. Gemeint ist nicht die abstrakte Marketingfigur “Kunde”. Gemeint ist der konkrete, spezifische, messbare Wert, den eine nutzende Person braucht. In Zhang Ruimins Verständnis muss jede Person im Unternehmen benennen können, wessen Bedürfnisse sie bedient und wie ihre Arbeit für diese konkreten Menschen Wert schafft. Wenn sich keine gerade Linie von deiner Arbeit zu einem Bedürfnis ziehen lässt, stimmt etwas mit der Struktur nicht.

HeYi (合一): Verschmelzung

HeYi bedeutet verschmelzen, in Übereinstimmung bringen, eins werden. Es ist das entscheidende Bindegewebe des Modells. HeYi ist der Grundsatz, dass sich der Wert jeder Person unmittelbar in dem Wert spiegeln soll, den sie für die Nutzenden schafft. Es gibt keine Trennung zwischen “seine Arbeit machen” und “Wert für Nutzende schaffen”. Es ist dasselbe.

Zusammengenommen bedeutet RenDanHeYi ungefähr: “die Verschmelzung von Menschen mit dem Wert für die Nutzenden”. Der Beitrag jeder Person bemisst sich am Wert, den er für die Nutzenden schafft, nicht an geleisteten Stunden, an Dienstalter oder am Wohlwollen einer vorgesetzten Person.

Wie RenDanHeYi funktioniert

Die Mechanik von RenDanHeYi ist so radikal wie die Philosophie. Haier ersetzte seine gesamte klassische Hierarchie durch eine Struktur aus drei Bausteinen: Mikrounternehmen, Ökosystemen aus Mikrogemeinschaften und Plattformfunktionen.

Mikrounternehmen (MEs)

Die Grundeinheit einer RenDanHeYi-Organisation ist das Mikrounternehmen. Haier betreibt rund 4000 davon. Jedes Mikrounternehmen besteht aus etwa 10 bis 15 Personen, trägt die volle Gewinn- und Verlustverantwortung und entscheidet in drei entscheidenden Bereichen vollständig selbst:

• Strategie: Das ME entscheidet, welchen Markt es bedient und wie.
• Menschen und Organisation: Das ME stellt ein, organisiert sich und führt sein eigenes Team.
• Vergütung: Was innerhalb des ME verdient wird, richtet sich nach dem Wert, der für die Kundschaft entsteht, nicht nach hierarchischer Position oder Dienstjahren. Haier nennt dieses Prinzip “Paid by Users”, im Gegensatz zum klassischen Modell “Paid by Enterprise”, in dem Gehälter an Stellen und Rangstufen hängen, Leistung von Vorgesetzten beurteilt wird und Mitarbeitende Anweisungen von oben ausführen. In einer RenDanHeYi-Organisation beurteilen die Nutzenden den Wert, und das Einkommen entsteht aus dem Teilen des geschaffenen Mehrwerts.

Das sind die “drei Rechte” jedes Mikrounternehmens: das Recht, eigenständig zu entscheiden, das Recht, Talente einzustellen, und das Recht, Gewinn zu verteilen.

Zhang Ruimin formuliert es so: “Alle werden zu ihrem eigenen CEO.” Das ist nicht metaphorisch gemeint. Jedes Mikrounternehmen arbeitet als kleines Geschäft innerhalb des grösseren Haier-Ökosystems und ist für sein eigenes Überleben und Wachstum verantwortlich. Schafft ein Mikrounternehmen zu wenig Wert für die Nutzenden, bekommt es keine Ressourcen. Gedeiht es, wächst es.

Der Umbau war nicht schrittweise. Über 80’000 Mitarbeitende wurden in mehr als 4000 Mikrounternehmen neu organisiert. Rund 12’000 Führungskräfte der mittleren Ebene starteten entweder eigene unternehmerische Vorhaben innerhalb der neuen Struktur oder verliessen das Unternehmen. Die gesamte Managementschicht zwischen Geschäftsleitung und Basis fiel weg, nicht durch Entlassungen, sondern durch einen strukturellen Umbau, der die Managementfunktion schlicht überflüssig machte.

Ökosysteme aus Mikrogemeinschaften (EMCs)

Wenn ein einzelnes Mikrounternehmen ein komplexes Problem nicht allein lösen kann, schliessen sich mehrere MEs zu befristeten Bündnissen zusammen, den Ecosystems of Micro-Communities. Diese EMCs verbinden interne Mikrounternehmen mit externen Partnern (Lieferanten, Forschungsinstituten, Technologieanbietern, sogar Kundinnen und Kunden), um Herausforderungen anzugehen, die breitere Fähigkeiten verlangen.

Entscheidend an EMCs ist, dass sie vergänglich sind. Sie bilden sich um ein konkretes Ziel und lösen sich auf, sobald es erreicht ist. Sie sind keine dauerhaften Abteilungen und keine bereichsübergreifenden Gremien. Sie sind Zweckbündnisse, die nur so lange bestehen, wie sie Wert schaffen.

EMCs werden über EMC-Verträge geregelt, also Vereinbarungen, die Rechte und Pflichten jedes beteiligten Mikrounternehmens festhalten. Der Vertrag beginnt damit, dass die für das EMC verantwortliche Person die Bedürfnisse der Nutzenden benennt, die Shared Service Platform (SSP) Mindestziele setzt und jedes beteiligte ME seinen eigenen Plan vorlegt, wie es diese Bedürfnisse bedienen will. Der Vertrag ist dynamisch: Wer ein Versprechen nicht halten kann oder von den anderen Mitgliedern nicht anerkannt wird, scheidet aus dem EMC aus. Wer die Erwartungen übertrifft, teilt den Mehrwert mit dem ganzen EMC, nach Verhältnissen, die bei der Gründung vereinbart wurden. Anders als bei klassischen Vereinbarungen zwischen Abteilungen tragen die Unterzeichnenden eines EMC-Vertrags gemeinsam Verantwortung für die Ziele des ganzen Ökosystems, und jedes Mitglied kann jedes andere beurteilen.

Das unterscheidet sich grundlegend von klassischen Matrixorganisationen, in denen bereichsübergreifende Teams zu Dauereinrichtungen mit eigener Politik, eigenen Budgets und eigenem Revierverhalten werden. EMCs haben kein institutionelles Interesse daran, sich selbst am Leben zu halten.

Plattformfunktionen

Und was ist mit den geteilten Diensten, die jede Organisation braucht (HR, Finanzen, Recht, IT)? In einer RenDanHeYi-Organisation existieren sie als Plattformfunktionen. Sie stellen den Mikrounternehmen Ressourcen, Infrastruktur und Unterstützung bereit, steuern sie aber nicht.

Das Verhältnis ist gegenüber der klassischen Hierarchie umgekehrt. In einem herkömmlichen Unternehmen üben HR und Finanzen über Budgetfreigaben, Einstellungsprozesse und Compliance-Auflagen oft erhebliche Macht über die operativen Einheiten aus. In einer RenDanHeYi-Struktur dienen die Plattformfunktionen den Mikrounternehmen. Sie sind unterstützende Infrastruktur, keine befehlende.

Das Prinzip der Null Distanz

Im philosophischen Kern von RenDanHeYi steht, was Zhang Ruimin “Null Distanz” nennt: das Beseitigen jeder Lücke zwischen der Organisation und ihren Nutzenden.

In einer klassischen Hierarchie bemisst sich der Abstand zwischen einem Bedürfnis und der Antwort der Organisation in Führungsebenen. Eine Person an der Front bemerkt ein Problem. Sie meldet es ihrer Führungskraft. Die trägt es weiter nach oben. Es durchläuft ein Gremium, einen Planungszyklus, eine Budgetfreigabe. Bis die Organisation reagiert, ist die Kundin längst weitergezogen.

Null Distanz heisst, diese Kette vollständig zusammenzufalten. Wer das Bedürfnis bemerkt, ist auch die Person, die handeln darf. Es gibt keine Zwischeninstanzen, keine Genehmigungsketten, keinen Informationsverlust durch stille Post über mehrere Führungsebenen.

Doch Null Distanz geht über Reaktionsschnelligkeit hinaus. Sie definiert das Verhältnis zwischen Organisation und Nutzenden neu:

Die Nutzenden stehen an der Spitze. RenDanHeYi dreht die klassische Pyramide um. Statt einer Geschäftsleitung an der Spitze, deren Entscheidungen nach unten rieseln, sitzen die Nutzenden zuoberst. Alles in der Struktur ist dazu da, ihren Bedürfnissen zu dienen, und wer ihnen am nächsten ist, hat die grösste Handlungsbefugnis.

Die Nutzenden gestalten mit. In einer Organisation mit Null Distanz nehmen die Nutzenden Produkte und Dienstleistungen nicht bloss entgegen. Sie prägen aktiv, was entsteht. Mikrounternehmen arbeiten direkt mit ihnen zusammen, um Bedürfnisse zu erkennen, Lösungen zu testen und in Echtzeit nachzubessern. Die Grenze zwischen “Herstellerin” und “Konsument” verschwimmt.

Reaktion in Echtzeit. Weil Entscheidungen dort fallen, wo der Kontakt zu den Nutzenden entsteht, und nicht über Führungsebenen vermittelt werden, kann die Organisation im Tempo des Marktes reagieren statt im Tempo ihrer eigenen Bürokratie.

RenDanHeYi in der Praxis

Theorie ist das eine. Umsetzung in einem Weltkonzern mit 80’000 Mitarbeitenden ist etwas anderes. Mehrere konkrete Beispiele zeigen, wie RenDanHeYi in der Wirklichkeit arbeitet.

Das Ökosystem “Internet of Food”

Eines der meistzitierten Beispiele für RenDanHeYi in Aktion ist Haiers Ökosystem “Internet of Food”. Statt weiter Kühlschränke zu bauen, erkannte ein Haier-Mikrounternehmen, dass die Menschen nicht einfach Kühlung wollten. Sie wollten Esserlebnisse.

Das Mikrounternehmen verbündete sich mit Profiköchinnen und -köchen, Landwirtschaftsbetrieben, Logistikunternehmen und mehr als 14 weiteren Organisationen zu einem Ökosystem rund um die Pekingente. Nutzende konnten über ihren smarten Haier-Kühlschrank Premium-Ente bestellen, Zubereitungshinweise von Profiköchen erhalten und die gesamte Lieferkette vom Hof bis auf den Teller einsehen.

In einer klassischen Hierarchie hätte das nicht passieren können. Keine Kühlschrankabteilung wäre befugt gewesen, mit Köchen und Entenfarmen zusammenzuarbeiten. Keine mittlere Führungskraft hätte ein Budget für “Esserlebnisse” bewilligt. Die Struktur der Mikrounternehmen gab einem kleinen Team die Freiheit, ein Bedürfnis zu erkennen, ein Ökosystem zusammenzustellen und einen Wert zu liefern, den kein einzelnes Unternehmen allein hätte schaffen können.

Weltweite Umsetzung

RenDanHeYi ist kein rein chinesisches Phänomen. Haier hat das Modell über seine weltweiten Standorte hinweg angewandt, darunter GE Appliances (2016 übernommen), Fisher & Paykel (Neuseeland), Candy (Italien) sowie Standorte in Asien, Europa und Amerika.

Als Haier GE Appliances übernahm, eine amerikanische Traditionsmarke mit tief verankerten klassischen Managementpraktiken, erwarteten Beobachter einen Kulturzusammenstoss. Stattdessen führte Haier die Prinzipien der Mikrounternehmen schrittweise ein und liess die Teams von GE Appliances die Eigenständigkeit und die Ausrichtung auf die Nutzenden selbst erleben, die RenDanHeYi mit sich bringt. Das Ergebnis war eine Wiederbelebung der Marke: GE Appliances gewann Marktanteile zurück und brachte Produktinnovationen schneller voran.

Die Europareise 2025

2025 führte Zhang Ruimin die “Zero Distance Excellence Journey” durch Europa und besuchte Organisationen in Italien und San Marino, um das Modell vorzustellen und zu diskutieren. Unternehmen wie Siemens und ENGIE haben sich mit den Prinzipien von RenDanHeYi beschäftigt. Die Europatour zeigte, dass RenDanHeYi zunehmend nicht mehr als kulturell begrenztes Experiment gilt, sondern als übertragbare Organisationsphilosophie.

RenDanHeYi im Vergleich mit anderen Organisationsmodellen

RenDanHeYi steht in einer breiteren Landschaft von Organisationsmodellen, die die klassische Hierarchie infrage stellen. Der Vergleich mit anderen Ansätzen macht deutlich, was wirklich eigen an ihm ist und was es mit anderen Rahmenwerken teilt.

Dimension	Klassische Hierarchie	RenDanHeYi	Holakratie	Soziokratie	Beta Codex / Pfirsich	Teal	Spotify-Modell
Autoritätsstruktur	Befehlskette von oben nach unten	verteilt auf autonome MEs	verteilt auf Rollen und Kreise	verteilt über Governance im Konsent	dezentral zwischen Zentrum und Peripherie	selbstorganisierte Teams	Squads, Tribes, Chapters
Grundeinheit	Abteilung/Bereich	Mikrounternehmen (10-15 Personen)	Kreis mit definierten Rollen	Kreis mit Doppelverbindung	autonome Zelle an der Peripherie	selbstorganisiertes Team	Squad (bereichsübergreifendes Team)
Entscheidungsfindung	Freigabe durch Vorgesetzte	Autonomie des ME mit voller Ergebnisverantwortung	integrativer Entscheidungsprozess	Konsent (keine begründeten Einwände)	Entscheid vor Ort durch die, die der Arbeit am nächsten sind	Beratungsprozess	Autonomie auf Squad-Ebene
Finanzielle Verantwortung	Kostenstellen laufen im Konzern zusammen	volle Ergebnisrechnung pro Mikrounternehmen	keine direkte finanzielle Autonomie	keine direkte finanzielle Autonomie	dezentrale Budgetierung	je nach Organisation	je nach Organisation
Verhältnis zu den Nutzenden	über die Hierarchie vermittelt	Null Distanz, direkter Draht zu den Nutzenden	Innenfokus (Governance der Struktur)	Innenfokus (Governance-Prozess)	Sog vom Markt her über die Peripherie	Spüren des evolutionären Sinns	produktzentriert
Koordinationsmechanismus	Führungsebenen	EMCs (befristete Ökosysteme)	Lead Links und Rep Links	Doppelverbindung zwischen Kreisen	Netzwerkdynamik	Beziehungen unter Gleichgestellten	Chapters und Guilds
Unternehmerischer Anspruch	gering (Fokus auf Ausführung)	sehr hoch (jedes ME ist ein Startup)	gering (Fokus auf Governance)	gering (Fokus auf Prozess)	mittel (marktorientierte Zellen)	mittel (Fokus auf Ganzheit)	mittel (Fokus auf Innovation)
Erprobte Skalierbarkeit	in jeder Grösse erprobt	80’000+ Mitarbeitende, 35+ Mrd. USD Umsatz	Hunderte bis wenige Tausend	Hunderte bis wenige Tausend	unterschiedlich	unterschiedlich	Tausende (spezifisch für Spotify)
Formalisierungsgrad	hoch (Richtlinien und Verfahren)	mittel (Marktdisziplin)	sehr hoch (schriftliche Verfassung)	mittel (prinzipienbasiert)	gering (Netzwerkprinzipien)	gering (philosophische Prinzipien)	mittel (modellspezifisch)

Was RenDanHeYi mit anderen Modellen teilt

Jedes Modell in diesem Vergleich verwirft die Annahme, dass Entscheidungsbefugnis an der Spitze einer Pyramide gebündelt sein sollte. Alle verteilen Befugnis in irgendeiner Form: auf Kreise, Teams, Zellen oder Mikrounternehmen. Alle gehen davon aus, dass jene, die der Arbeit am nächsten sind, in der Regel bessere Entscheidungen treffen als eine ferne Geschäftsleitung.

RenDanHeYi teilt zudem die Ausrichtung auf die Nutzenden mit Beta Codex, das den Sog vom Markt her über die Peripherie betont statt des Drucks von Plänen aus dem Zentrum. Beide Modelle argumentieren, dass Wertschöpfung an den Rändern der Organisation entsteht und nicht in der Chefetage.

Was RenDanHeYi einzigartig macht

Drei Elemente heben RenDanHeYi von der grösseren Familie der Selbstorganisationsmodelle ab:

Volle finanzielle Autonomie. Holakratie und Soziokratie verteilen die Governance-Befugnis, lassen finanzielle Entscheidungen aber meist beim klassischen Management. RenDanHeYi gibt jedem Mikrounternehmen die volle Ergebnisverantwortung. MEs regieren sich nicht nur selbst, sie finanzieren sich auch selbst.

Ausdrückliche Kopplung von Mitarbeitenden an den Wert für die Nutzenden. Das Prinzip “HeYi” (Verschmelzung) verbindet Vergütung und Sinn jeder Person direkt mit dem Wert, den sie für die Nutzenden schafft. Das ist keine Absichtserklärung und kein Kulturwert. Es ist ein struktureller Mechanismus. Andere Modelle mögen zur Ausrichtung auf die Nutzenden ermutigen, RenDanHeYi baut sie in die Anreizarchitektur ein.

Unternehmerische Identität. Während andere Modelle selbstorganisierte Teams schaffen, schafft RenDanHeYi selbstorganisierte Unternehmen. Jedes Mikrounternehmen arbeitet als Startup innerhalb des grösseren Ökosystems. Diese unternehmerische Haltung geht über Autonomie hinaus, bis hin zu echter unternehmerischer Verantwortung.

Was westliche Organisationen daraus lernen können

RenDanHeYi eins zu eins zu übernehmen ist für die meisten Organisationen weder realistisch noch nötig. Das Modell entstand in einem bestimmten kulturellen Umfeld, in einer bestimmten Branche und aus dem zwanzigjährigen Einsatz eines bestimmten Menschen. Doch mehrere Prinzipien aus RenDanHeYi lassen sich direkt in praktische Lehren für jede Organisation übersetzen.

Verkürze den Abstand zwischen Entscheidungen und Nutzenden

Jede Organisation kann sich fragen: Wie viele Ebenen liegen zwischen einem Bedürfnis und der Person, die handeln darf? Auch ohne Mikrounternehmen verbessert es die Reaktionsfähigkeit und verringert den Informationsverlust, wenn dieser Abstand kleiner wird, sei es durch Delegation, durch mehr Befugnis oder durch flachere Strukturen.

Gib Teams echte Verfügungsmacht, nicht nur Verantwortung

Es macht einen echten Unterschied, ob du einem Team sagst “ihr seid für dieses Ergebnis verantwortlich” oder ob du ihm die Befugnis, das Budget und die Entscheidungsmacht gibst, es auch tatsächlich zu erreichen. RenDanHeYi zeigt: Wenn Menschen ein Problem in seinem ganzen Umfang verantworten, einschliesslich der finanziellen Folgen, lösen sie es anders.

Lass Koordination vergänglich sein

Die meisten Organisationen schaffen dauerhafte bereichsübergreifende Gebilde (Gremien, Arbeitsgruppen, Task Forces), die ihren Nutzen überleben. Das EMC-Modell von RenDanHeYi zeigt einen anderen Weg: Bündnisse um konkrete Probleme bilden und auflösen, sobald das Problem gelöst ist. Das verhindert, dass eine Organisation verkalkt.

Knüpfe Wert an die Nutzenden, nicht an die Hierarchie

Vergütung, Anerkennung und Karriereschritte, die an der hierarchischen Position hängen, schaffen den Anreiz, aufzusteigen, statt Wert zu schaffen. Schon eine bescheidene Verschiebung hin dazu, die Wirkung bei den Nutzenden zu messen und zu belohnen statt der Zahl unterstellter Personen, verändert das Verhalten in einer Organisation.

Denk Supportfunktionen als Infrastruktur, nicht als Autorität

HR, Finanzen und Recht sind unverzichtbar. Doch sobald sie zu Torwächtern statt zu Ermöglichern werden, bremsen sie genau jene, die Wert schaffen. Supportfunktionen als Plattformen zu verstehen, die den operativen Teams dienen, statt als Instanzen, die sie kontrollieren, verändert das Machtgefüge.

Werkzeuge für Organisationen im Geist von RenDanHeYi

Jedes verteilte Organisationsmodell einzuführen, ob inspiriert von RenDanHeYi, Holakratie, Soziokratie, Beta Codex oder einer Mischform, verlangt, die Struktur sichtbar, begehbar und steuerbar zu machen. Wenn eine Organisation über Dutzende oder Hunderte autonomer Einheiten arbeitet, verschiebt sich die Frage von “Wer berichtet an wen?” hin zu “Woher weiss überhaupt jemand, was es gibt, wer wofür zuständig ist und wie die Teile zusammenhängen?”.

Klassische Organigramm-Werkzeuge wurden für Pyramiden entworfen. Sie zeichnen Kästchen und Berichtslinien. Diese Darstellung bricht sofort zusammen, wenn die Struktur ein Netzwerk aus Mikrounternehmen ist, die Ökosysteme bilden und wieder auflösen.

Plattformen zum Kartografieren von Organisationen wie Peerdom setzen genau hier an. Peerdoms Darstellung über Kreise passt natürlich zu Strukturen aus Mikrounternehmen: Jedes ME wird zu einem Kreis mit definierten Rollen, Zuständigkeiten und Eigenständigkeit. Die Netzwerkansicht macht die Beziehungen zwischen Mikrounternehmen sichtbar: Abhängigkeiten, Zusammenarbeit und Ressourcenflüsse, die in einem klassischen Organigramm unsichtbar blieben.

“Uns beeindruckt, wie visuell klar und intuitiv Peerdom ist.” — Markus Eichel, Lufthansa

Für Organisationen im Geist von RenDanHeYi zählen einige Fähigkeiten besonders:

• Kreisansichten, die zu Mikrounternehmen passen. Jede autonome Einheit wird als Kreis mit eigener Struktur, eigenen Rollen und eigenem Zweck dargestellt. Kreise verschachteln sich, verbinden sich und verändern sich mit der Organisation.
• Rollenbasierte Governance, die zur Befugnis autonomer Teams passt. Statt Jobtiteln und Berichtslinien tragen Rollen ausdrückliche Zuständigkeiten und Entscheidungsdomänen. Das macht die rollenbasierte Governance, die Mikrounternehmen brauchen, praktisch nutzbar statt theoretisch.
• Netzwerkdarstellung für Koordination im Stil der EMCs. Wenn Mikrounternehmen befristete Ökosysteme bilden, macht die Netzwerkansicht diese Verbindungen sichtbar, ohne dass die Struktur dauerhaft geändert werden muss.
• Dynamisches Kartografieren, das sich in Echtzeit mitentwickelt. In einem Modell, in dem sich Teams laufend bilden, auflösen und neu zusammensetzen, sind statische Diagramme nutzlos. Die Karte muss jederzeit die Wirklichkeit zeigen.
• Unabhängigkeit vom Rahmenwerk. Die meisten Organisationen fahren Mischmodelle. Ein Bereich arbeitet als Mikrounternehmen, ein zweiter mit holakratischen Kreisen, ein dritter behält eine klassische Hierarchie. Eine Plattform für Selbstorganisation muss all das auf derselben Karte abbilden können.

“Ein benutzerfreundliches Werkzeug, das uns geholfen hat, unser Organisationsmodell greifbar zu machen. Unsere über 100 Loycomates haben sich in nur wenigen Tagen daran gewöhnt.” — Christophe Barman, Loyco

Peerdom wurde 2023 am RenDanHeYi Forum vorgestellt und zeigte dort, wie das Kartografieren von Organisationen die Prinzipien des Modells von der Theorie in den Alltag bringt. Die Plattform bedient Organisationen von 3 bis 30’000 Mitarbeitenden in 18 Ländern und trägt klassische Hierarchien, agile Teams, holakratische Kreise und Mikrounternehmen im Geist von RenDanHeYi gleichermassen.

“Wir begleiten Unternehmen in der Organisationsentwicklung. Sobald es ans Abbilden der Organisation geht, stossen wir immer wieder auf Excel-Tabellen, ein Graus! Peerdom ist unser Werkzeug dafür.” — DoDifferent

Häufige Fragen

Was bedeutet RenDanHeYi?

RenDanHeYi setzt sich aus drei chinesischen Begriffen zusammen: Ren (人) für Menschen oder Mitarbeitende, Dan (单) für die Bedürfnisse und Werterwartungen der Nutzenden und HeYi (合一) für Verschmelzung oder Übereinstimmung. Zusammen beschreibt der Ausdruck ein Modell, in dem sich der Wert jeder mitarbeitenden Person unmittelbar in dem Wert spiegelt, den sie für die Nutzenden schafft. Geprägt hat ihn Zhang Ruimin, CEO des Haier-Konzerns, eingeführt wurde er erstmals 2005.

Können westliche Unternehmen das RenDanHeYi-Modell übernehmen?

Ja, wobei eine vollständige Übernahme viel Einsatz verlangt. Haier selbst hat RenDanHeYi erfolgreich in westlichen Zukäufen angewandt, darunter GE Appliances in den USA und Candy in Italien. Für die meisten Organisationen ist es praktikabler, einzelne Prinzipien zu übernehmen (Ausrichtung auf die Nutzenden, Autonomie der Teams, unternehmerische Verantwortung), statt das ganze Modell auf einmal einzuführen. Die Prinzipien lassen sich über Kulturen hinweg übertragen, auch wenn die konkrete Umsetzung unterschiedlich ausfällt.

Worin unterscheidet sich RenDanHeYi von der Holakratie?

Beide Modelle nehmen der klassischen Hierarchie Befugnis ab, doch sie unterscheiden sich in Reichweite und Schwerpunkt. Die Holakratie verteilt die Governance-Befugnis über Rollen und Kreise, geregelt durch eine formale Verfassung. RenDanHeYi verteilt sowohl Governance- als auch Finanzbefugnis und gibt jedem Mikrounternehmen die volle Ergebnisverantwortung. Die Holakratie richtet den Blick auf interne Governance-Prozesse. RenDanHeYi richtet ihn auf die Verbindung zwischen Mitarbeitenden und dem Wert für die Nutzenden. Einen ausführlichen Blick auf die Holakratie bietet der Leitfaden zu Werkzeugen und Praktiken der Holakratie.

Was ist ein Mikrounternehmen im Sinne von RenDanHeYi?

Ein Mikrounternehmen (ME) ist die Grundeinheit einer RenDanHeYi-Organisation. Es besteht aus rund 10 bis 15 Personen, die als kleines, eigenständiges Geschäft innerhalb der grösseren Organisation arbeiten. Jedes ME trägt die volle Gewinn- und Verlustverantwortung, stellt sein eigenes Team ein, setzt seine eigene Strategie und legt die eigene Vergütung anhand des Werts fest, den es für die Nutzenden schafft. Haier betreibt rund 4000 Mikrounternehmen.

Was ist Null Distanz?

Null Distanz ist das philosophische Kernprinzip von RenDanHeYi: jede Lücke zwischen der Organisation und ihren Nutzenden beseitigen. Das heisst, Führungsebenen abzubauen, die zwischen Bedürfnis und Antwort vermitteln, jenen Handlungsmacht zu geben, die den Nutzenden am nächsten sind, und die Nutzenden als Mitgestaltende statt als passive Konsumierende zu behandeln. In der Praxis verwandelt Null Distanz die klassische Pyramide, indem sie die Nutzenden nach oben setzt und alles andere darauf ausrichtet, ihnen zu dienen.

Hat ausser Haier schon jemand das RenDanHeYi-Modell genutzt?

Haier bleibt die wichtigste Umsetzung in grossem Massstab, doch die Wirkung des Modells reicht über ein einzelnes Unternehmen hinaus. Unternehmen wie Siemens und ENGIE haben sich mit den Prinzipien von RenDanHeYi beschäftigt. Zhang Ruimin hat die “Zero Distance Excellence Journey” in Europa geführt und das Modell zu Organisationen in Italien und San Marino gebracht. Hochschulen weltweit erforschen es, und Elemente des Ansatzes (Autonomie der Mikrounternehmen, Ausrichtung auf die Nutzenden, plattformbasierte Unterstützung) tauchen in vielerlei Form bei Organisationen auf, die mit verteilten Strukturen experimentieren.

Wie stimmen sich Mikrounternehmen untereinander ab?

Über Ecosystems of Micro-Communities (EMCs). Wenn ein Problem oder eine Gelegenheit grösser ist, als ein einzelnes Mikrounternehmen bewältigen kann, bilden mehrere MEs befristete Bündnisse, oft mit externen Partnern wie Lieferanten, Forschungsinstituten oder Technologieanbietern. Diese Bündnisse bestehen für einen bestimmten Zweck und lösen sich auf, sobald er erfüllt ist. Plattformfunktionen (HR, Finanzen, Recht, IT) stellen geteilte Infrastruktur und Unterstützung bereit, doch die Abstimmung zwischen den MEs folgt den Bedürfnissen des Marktes und dem Wert für die Nutzenden, nicht Weisungen von oben.

Welche Werkzeuge unterstützen Organisationen im Stil von RenDanHeYi?

Klassische Organigramm-Werkzeuge und HRIS-Plattformen wurden für hierarchische Strukturen entworfen und bilden Netzwerke autonomer Mikrounternehmen nur unzureichend ab. Organisationen, die Prinzipien von RenDanHeYi umsetzen, profitieren von Plattformen zum Kartografieren von Organisationen, die eine Darstellung über Kreise, rollenbasierte Governance, Netzwerkansichten der Beziehungen zwischen autonomen Einheiten und Aktualisierungen in Echtzeit unterstützen, während sich die Struktur verändert. Entscheidend ist die Beweglichkeit: Das Werkzeug muss die Autonomie der Mikrounternehmen tragen und zugleich die Gesamtstruktur sichtbar und begehbar halten. Einen breiteren Überblick über die Softwarelandschaft gibt der Leitfaden zu Software für Selbstorganisation.

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