Hoe Bayer Pharma Schweiz zijn organogram liet aansluiten op hoe er echt gewerkt wordt

De uitdaging: als het organogram verbergt hoe het werk echt verloopt

De farmaceutische sector is georganiseerd rond overlappende productlevenscycli. Terwijl producten van onderzoek naar productie, commercialisering, ondersteuning en uiteindelijk het einde van hun levensduur bewegen, verschuift het werk en nemen mensen meerdere rollen op zich. In 2022 voerde Bayer Pharma Schweiz een nieuwe organisatiestructuur in met Home teams en Work teams, om mensen functieoverstijgend en dynamisch te kunnen inzetten en nog sneller in te spelen op veranderende marktomstandigheden en klantwensen.

In 2023 kondigde Bayer Dynamic Shared Ownership (DSO) aan, een bedrijfsbreed werkmodel dat hiërarchie afbouwt, bureaucratie wegsnijdt, structuren vereenvoudigt en besluitvorming versnelt. Wil je uitgebreid lezen hoe DSO werkt en waarom Bayer ervoor koos, bekijk dan onze gids over Dynamic Shared Ownership bij Bayer.

In die context kwamen drie behoeften naar boven:

• Laat het organisatiebeeld kloppen met de werkelijkheid. Het klassieke organogram verborg het functieoverstijgende werk. Mensen waren verspreid over projecten en themagroepen die dwars door de rapportagelijnen heen liepen. Doordat dat werk onzichtbaar bleef, was expertise moeilijk in te zetten op de plek waar beslissingen die klanten raken deskundig, snel en oplossingsgericht genomen moesten worden.

• Bied houvast in de nieuwe organisatiestructuur. Mensen hadden een helder beeld nodig om te begrijpen wat DSO betekent voor hun rollen, verantwoordelijkheden, overdrachten en dagelijkse werk.

• Ondersteun loopbaanontwikkeling. Medewerkers wilden de expertise zichtbaar maken die ze in hun nieuwe rollen opbouwden. Ze hadden een middel nodig om die vast te leggen en om ontwikkelgesprekken te voeden.

Kaart van Bayer Pharma Schweiz in Peerdom, waarop Chapters (zeshoeken) de Nuclei (cirkels) omringen. Iedereen hoort bij één Chapter als thuisteam en kan daarnaast in meerdere Nuclei werken.

Een levende kaart

In 2023 begon de divisie Pharmaceuticals van Bayer Schweiz in kaart te brengen hoe het werk verdeeld was, om de nieuwe organisatiestructuur te verhelderen en de bijdrage van iedere medewerker zichtbaar te maken. Met de Ontwerpen-app van Peerdom bekeken ze alternatieve structuren vooraf, en met de Bijdrage-app zagen ze hoe de capaciteit in verschillende scenario’s verschuift.

Bayer Pharma Schweiz wilde de thuisteams en de rapportagelijnen behouden. Maar omdat veel van het dagelijkse werk zich buiten die lijnen afspeelt, wilden ze daarnaast het project- en themawerk in kaart brengen dat het klassieke organogram niet liet zien.

Om die twee werkelijkheden naast elkaar te tonen, hanteerden ze vijf patronen:

1. Zet de rapportagelijnen rond het midden. Iedereen wordt aangenomen in één Home Team (Chapter) met een duidelijke Chapter Head. Chapters komen overeen met de functionele teams op het traditionele organogram en zijn als zeshoeken vormgegeven, zodat je ze meteen herkent.

2. Toon het vloeiende werk in het midden. Functieoverstijgende projecten, werkgroepen en themateams verschijnen als cirkels. Bayer Pharma Schweiz noemt die Nuclei. Mensen kunnen in een of meer Nuclei actief zijn, naast hun functionele positie in een Home Team (Chapter).

3. Verwerk vaardigheden in de rolbeschrijvingen. Ze voegden een veld Skills toe waarin staat welke vaardigheden nodig zijn om een rol te vervullen. Die trefwoorden maken zoeken nuttig en helpen beslissingen bij de juiste rolhouder terecht te laten komen.

4. Toon de Chapter en de Job Title op de profielen. Aan elk profiel zijn de velden Chapter en Job Title toegevoegd, zodat naast iemands bijdragen in de wendbaardere Nuclei ook zichtbaar is bij welk thuisteam die persoon hoort en in welke functie die is aangenomen.

5. Wijs bijdragen toe aan Chapters en Nuclei. Teams legden vast hoe mensen hun tijd verdelen tussen hun Chapter en hun Nuclei, waardoor capaciteit en fte-verdeling zichtbaar en makkelijker bespreekbaar werden.

De kaart delen en begrijpen

Bij de invoering van de nieuwe, plattere organisatiestructuur in het najaar van 2024 verving het gekozen scenario uit de Ontwerpen-app de bestaande productiekaart. Vanaf dag één maakte de live kaart duidelijk waar iedereen stond, wat er veranderde en hoe je kon handelen. Om de nieuwe organisatiekaart in één oogopslag begrijpelijk te maken, publiceerde Bayer Pharma Schweiz een legenda van één pagina in de Pagina’s-app. Vormen en kleuren betekenen iets, en een paar governanceregels houden het geheel consistent:

• Zeshoeken = thuisteams / Chapters
• Cirkels = werkteams / Nuclei
• Kleuren geven kernrollen, niet-kernrollen en bijzondere rollen aan (bijvoorbeeld Scrum Master)
• Strepen wijzen op onderbezette rollen
• Gespiegelde rollen werden gebruikt om één rolbeschrijving over meerdere teams te delen. Je bewerkt een gespiegelde rol één keer en alle spiegels worden bijgewerkt, terwijl mensen lokaal toegewezen blijven.

Bayer Pharma Schweiz rolde een nieuw organisatieontwerp uit, waarin Chapters (zeshoeken) de Nuclei (cirkels) omringen. Iedereen hoort bij één Chapter als thuisteam en kan daarnaast in meerdere Nuclei werken.

Impact: vier resultaten van de uitrol

1. Meer duidelijkheid na de invoering van de nieuwe organisatiestructuur. Thuisteams en missiewerk waren vanaf de livegang zichtbaar.

2. Snellere besluiten door rolduidelijkheid. Binnen Bayer Pharma Schweiz heeft 90% van de rollen een omschreven doelstelling, 80% heeft verantwoordelijkheden en 60% bevat trefwoorden voor vaardigheden. Vaardigheden maken zoeken nuttig. Doelstelling en verantwoordelijkheden maken duidelijk wie waarvan is.

3. Minder bureaucratie. Zolang de formele rapportagelijnen gelijk blijven, kan de werkkaart vaak worden bijgewerkt zonder telkens met HR af te stemmen.

4. De juiste expert vinden met minder omwegen. Vroeger moest je voor de juiste contactpersoon collega’s storen, en het kon een week duren als een tussenpersoon het druk had of op vakantie was. Met de kaart is opzoeken nu een kwestie van seconden. Mensen zoeken op rol of vaardigheid en sturen de rolhouder binnen enkele minuten een bericht.

Uitdagingen bij de invoering: drie obstakels en hoe ze die aanpakten

Koudwatervrees voor transparantie

Uitdaging: Sommigen vreesden dat de bijdrage van hun rol niet erkend of gewaardeerd zou worden.

Aanpak: Verplicht elke rol een doelstelling en een rolhouder te tonen. Gebruik de profielpagina’s in 1-op-1-talentgesprekken om werkdruk, capaciteit en interne loopbaanmogelijkheden te bespreken. Behandel zichtbaarheid als coachingsmiddel, niet als bedreiging.

Weerstand tegen verandering

Uitdaging: Er tekende zich een bekend veranderpatroon af: een derde was enthousiast, een derde ambivalent en een derde aarzelend.

Aanpak: Zorg voor steun van leidinggevenden, houd korte workshops in de trant van “laat je kaart zien” en richt de uitleg op wat duidelijkheid over je eigen werk je persoonlijk oplevert.

“Waarom zou ik dit naast mijn werk doen?”

Uitdaging: Sommigen vroegen zich af of het extra documentatiewerk de moeite waard was.

Aanpak: Laat concrete gevallen zien waarin zelf zoeken een omslachtige informatieketen vervangt, of hoe zichtbare expertise je ontwikkelgesprekken kan versterken. Houd het bijwerken van de kaart licht en koppel het aan bestaande ritmes, zoals coachingsessies of kwartaaloverleggen.

Wat er nu komt: Bayer Pharma Schweiz omarmt wendbaarheid

• Fte-verdeling in Peerdom: Bayer Pharma Schweiz heeft Peerdom gevraagd de Bijdrage-app uit te breiden, zodat plannen, beoordelen en toewijzen volledig in Peerdom gebeuren en niet verspreid raken over spreadsheets.

• Van één kaart naar een netwerk: Nadat Bayer Pharma Schweiz de kaart had gepubliceerd, deelde het die met andere teams binnen Bayer. Binnen twee jaar maakten meer dan 90 Bayer-teams kaarten met daarop honderden mensen. De volgende stap is die kaarten met de Netwerk-app verbinden, zodat zoeken op rol, vaardigheid en collega over teams en locaties heen werkt. Zit de juiste expertise in een andere divisie of een ander land, dan is het doel die in seconden te vinden.

Farma- en R&D-organisaties zijn van nature dynamisch. Een levend, gedeeld referentiepunt neemt veel verwarring weg. Nieuwe medewerkers zijn sneller ingewerkt. Experts zijn makkelijker te vinden. Mensen herverdelen kost minder stappen, vaak zonder formeel HR-proces. Teams stemmen met minder wrijving af. En het belangrijkste: het organisatiebeeld sluit beter aan op het werkelijke werk dan een formele functieomschrijving, waardoor verandering minder verwarring veroorzaakt en iedereen een stevig referentiepunt heeft voor gesprekken over talentontwikkeling.

Lessen om mee te nemen

• Combineert je organisatieontwerp rapportagelijnen met vloeiende werkgroepen (bijvoorbeeld een matrixorganisatie)? Breng ze dan naast elkaar in kaart.
• Publiceer een legenda bij de kaart, zodat iedereen die op dezelfde manier leest. Gebruik kleuren en vormen voor de leesbaarheid.
• Maak elke rol en elke collega vindbaar door 5 tot 8 trefwoorden voor vaardigheden toe te voegen. Een stapsgewijze aanpak om met rollen te gaan werken vind je in onze gids voor het invoeren van rolgebaseerde governance.
• Zet thuisteams of rapportagerelaties op het profiel van de collega, zodat de netwerkweergave verankerd blijft in de hiërarchie.
• Gebruik Ontwerpen om structuurscenario’s te testen of om rolbeschrijvingen tijdelijk te bewaren die je op dit moment niet nodig hebt.