Van Cybersyn naar de Bubbelkaart

De meeste mensen kennen Cybersyn als een socialistische droom: een futuristische controlekamer waar een paar mensen perfecte beslissingen nemen voor een heel land. Dat beeld is half fout, en juist de foute helft is de interessante.

De ontwerper, Stafford Beer, bouwde geen centraal brein dat voor iedereen beslist. Hij bouwde iets wat meer op een zenuwstelsel lijkt: de operationele eenheden sturen zichzelf zo ver als ze kunnen, en een centraal niveau grijpt in bij de problemen die zij niet zelf kunnen oplossen. Nu AI al onze regelkringen versnelt, is dat onderscheid het nuttigste idee dat ik ken voor organisatieontwerp.

Ik zal eerlijk zijn over waarom dit voor mij belangrijk is. Cybersyn heeft me, samen met Ricardo Semlers Maverick, meer geïnspireerd dan welke beweging daarna ook, Teal inbegrepen. De cybernetica, en vooral de cybernetica van de tweede orde, liet me zien hoe ver de organisatiestructuren van vandaag afstaan van hoe organisaties echt leven. En in het tijdperk van AI hebben we geen decennia om die kloof te dichten. Vanuit die overtuiging hebben we het organogram verder gebracht, tot de Bubbelkaart.

Wat Cybersyn echt was

De opsroom van Cybersyn als computergegenereerde weergave. Render: Rama, Wikimedia Commons, CC BY-SA 3.0 FR

Project Cybersyn liep van 1971 tot 1973 in Chili, onder president Salvador Allende. De Britse cyberneticus Stafford Beer leidde het samen met een interdisciplinair Chileens team (Medina, 2006; Wikipedia). Het doel: een pas genationaliseerde economie besturen zonder centrale planning naar Sovjetmodel.

Het bestond uit vier delen:

• Cybernet: een telexnetwerk dat dagelijks productiecijfers van de fabrieken naar Santiago bracht.
• Cyberstride: software die die cijfers in de gaten hield en afwijkingen signaleerde.
• CHECO: een simulator om economische beslissingen te testen voordat ze genomen werden.
• De opsroom: zeven draaistoelen tegenover wandschermen, ontworpen door een team onder leiding van Gui Bonsiepe. Dit is het beeld dat iedereen zich herinnert.

Een vijfde deel, Cyberfolk, is nooit gebouwd: burgers zouden live feedback hebben gegeven op beleid dat op televisie werd aangekondigd.

Tijdens de staking van de vrachtwagenchauffeurs in oktober 1972 hielp het telexnetwerk de distributie te coördineren; Gustavo Silva herinnerde zich dat hij met zo’n 200 vrachtwagens goederen verplaatste. In mei 1973 was 26,7% van de genationaliseerde industrieën, goed voor de helft van de omzet van de sector, in meer of mindere mate aangesloten. De staatsgreep van 11 september 1973 maakte een einde aan het project, en het leger vernietigde de opsroom.

Het misverstand: een zenuwstelsel, geen brein

De opsroom roept het beeld op van bevel en controle. Beers theorie wijst een andere kant op. Een van de uitgesproken doelen van Cybersyn was om “de beslissingsbevoegdheid binnen industriële ondernemingen over te dragen aan hun personeel” (Wikipedia; Medina, 2006).

Vereiste variëteit. W. Ross Ashby liet in 1956 zien dat een regelaar maar zoveel situaties aankan als hij reacties heeft: “alleen variëteit kan variëteit vernietigen” (Ashby, 1956, §11/11). Een paar mensen aan de top kunnen nooit op tegen de variëteit van de wereld buiten. Variëteit vang je dus het best op waar ze binnenkomt: aan de rand.

Het Viable System Model. In Brain of the Firm (1972) beschreef Beer elk levensvatbaar systeem als vijf subsystemen die op elkaar inwerken (Wikipedia):

1. Uitvoering: de eenheden die het werk doen.
2. Coördinatie: voorkomt dat die eenheden met elkaar botsen.
3. Sturing: middelen en regels voor de eenheden, vandaag.
4. Verkenning: de omgeving en de toekomst.
5. Beleid: identiteit en bestaansreden, en de afweging tussen nu en later.

Het model is recursief: elke operationele eenheid kun je zelf weer zien als een levensvatbaar systeem met dezelfde vijf functies. Eenheden krijgen zoveel autonomie als mogelijk; het niveau erboven grijpt pas in als een eenheid een probleem niet zelf kan opvangen.

Cyberstride volgde deze logica. Het waarschuwde de betrokkenen bij afwijkingen en escaleerde een probleem pas naar een hoger niveau als het een vastgestelde tijd onopgelost bleef. Cybersyn verbond ook elke fabriek met een centraal niveau in Santiago, en critici wijzen sindsdien op de centraliserende risico’s daarvan. Maar het ontwerp zette autonomie op de eerste plaats en centraal ingrijpen op de tweede.

Cybernetica van de tweede orde: we zitten zelf in het systeem

Cybernetica van de eerste orde bekijkt een systeem van buitenaf, zoals een ingenieur die een thermostaat afstelt. Cybernetica van de tweede orde, die vanaf eind jaren zestig vorm kreeg rond Heinz von Foerster, met onder anderen Margaret Mead als inspiratiebron, plaatst de waarnemer erbinnen. Von Foerster noemde het “de besturing van besturing en de communicatie van communicatie” (Wikipedia). De biologen Humberto Maturana en Francisco Varela voegden daaraan toe dat levende systemen zichzelf voortdurend opnieuw maken.

Voor organisaties betekent dit:

• Niemand staat erbuiten. De manager die de structuur tekent, maakt er deel van uit, net als de consultant en de software.
• Modellen sturen gedrag. Hoe we een organisatie tekenen, is niet neutraal; mensen handelen naar het beeld in hun hoofd.
• Organisaties maken zichzelf steeds opnieuw. Mensen vernieuwen de structuur elke dag, wat het officiële organogram ook zegt.

Hier schiet het organogram het duidelijkst tekort: een vaste boom, van bovenaf getekend, door iemand die beweert erbuiten te staan.

Semlers Maverick: dezelfde principes, in de praktijk ontdekt

Ricardo Semler kwam tot vergelijkbare antwoorden door een echt bedrijf te leiden. Rond 1980 nam hij de leiding over van Semco, het industriële bedrijf van zijn vader in São Paulo (Semler). Wat daarna volgde, beschreef hij in “Managing Without Managers” (Harvard Business Review, 1989) en in Maverick (Brazilië 1988, Engelse uitgave 1993) (HBR; Wikipedia).

De werkwijzen die Semler beschrijft, lezen als het Viable System Model toegepast op het dagelijkse werk:

Voor zover ik weet heeft Semler dit nooit als cybernetica gepresenteerd, en juist daarom vind ik de overeenkomst zo overtuigend. Een bedrijf dat zich snel moet aanpassen, komt vanzelf uit bij autonomie, transparantie en feedback. Cybersyn verklaart waarom; Semco laat zien hoe.

Wat latere bewegingen behielden, en wat ze kwijtraakten

Sociocratie heeft de duidelijkste cybernetische wortels: elektrotechnisch ingenieur Gerard Endenburg baseerde haar op een “circulair causaal feedbackproces” (Wikipedia). Holacratie putte onder meer uit de sociocratie en ontwikkelde een eigen formeel regelsysteem (Holacracy). Frederic Laloux’ Reinventing Organizations (2014) maakte zelfsturing vervolgens populair als “Teal”, gekoppeld aan een veronderstelde volgende fase in het menselijk bewustzijn (Laloux).

Elke stap maakte de ideeën makkelijker te verkopen, en schraler:

• Van variëteit naar waarden. Teal vraagt of mensen ver genoeg ontwikkeld zijn. De cybernetica vraagt of de structuur kan opvangen wat de wereld op haar afstuurt. Voor mij is die tweede vraag degene die we echt kunnen toetsen.
• Van feedback naar procedure. Holacratie maakte van feedback vergaderingen en regels. Cyberstride gaf live cijfers aan de mensen die er iets mee konden doen.
• Van recursie naar plat. Zelfsturing wordt vaak opgevat als “geen hiërarchie”. Het Viable System Model zegt dat elk niveau een andere taak heeft, en dat hogere niveaus bestaan om de lagere te dienen.

Onderzoek onderbouwt die voorzichtigheid. Michael Lee en Amy Edmondson definiëren zelfsturende organisaties als organisaties die gezag formeel en systematisch door de hele organisatie heen decentraliseren, en concluderen dat we zo’n radicale decentralisatie nog maar beperkt begrijpen (Lee & Edmondson, 2017). De vraag is niet óf je hiërarchie hebt, maar hoe je gezag bewust via het ontwerp decentraliseert. Beers model is precies daarvoor gebouwd.

Waarom AI dit urgent maakt

AI verandert beide kanten van de vergelijking van Ashby. De wereld krijgt meer variëteit: markten, concurrenten en tools veranderen per maand, niet per jaar. En elk team krijgt meer vermogen om te reageren: een kleine groep met AI kan waarnemen, analyseren en handelen waar vroeger een hele afdeling voor nodig was.

Daarmee staan we op een tweesprong:

• AI als centraal brein. Stuur alle data naar de top en laat modellen beslissen. Dat herhaalt de populaire misvatting over Cybersyn. In een essay in The New Yorker uit 2014 betoogde Evgeny Morozov dat Cybersyn vooruitliep op de datagedreven monitoring van vandaag. De wet van Ashby waarschuwt hiertegen: een centrum met minder variëteit dan de wereld die het bestuurt, kan niet alles aan, hoe slim het ook is.
• AI als zenuwstelsel. Geef elke autonome eenheid haar eigen Cyberstride: live signalen, vroege waarschuwingen, simulatie. Escaleer alleen de uitzonderingen. Dat is het ontwerp van Beer, eindelijk betaalbaar voor elk team.

Onderzoek wijst dezelfde kant op:

• Burns en Stalker (1961): organische structuren, met flexibele rollen en horizontale communicatie, passen bij veranderende omstandigheden; mechanistische structuren passen bij stabiele omstandigheden (Oxford Academic).
• Teece, Pisano en Shuen (1997): het vermogen om snel te reorganiseren houdt een bedrijf voorop in snel veranderende markten (Strategic Management Journal).
• Raisch en Krakowski (2021): werk automatiseren en werk versterken zijn niet netjes van elkaar te scheiden, en hard inzetten op een van beide werkt averechts (Academy of Management Review).
• Puranam (2021): samenwerking tussen mens en AI is een vraagstuk van organisatieontwerp: wie doet wat, en wie leert van wie (Journal of Organization Design).

Het voordeel ligt nu in hoe snel de structuur kan veranderen, en hoe goed iedereen die verandering ziet.

Van organogram naar Bubbelkaart, op dezelfde gegevens

Als modellen gedrag sturen, doet het beeld van de organisatie ertoe. Het organogram toont rapportagelijnen: vakjes, lijnen, één baas per vakje. Dat is nog steeds nuttig; mensen moeten weten bij wie ze terechtkunnen. Op zichzelf verbergt het echter hoe het werk werkelijk loopt.

Daarom houden we het organogram. In Peerdom laten dezelfde gegevens zich op twee manieren zien: als klassiek organogram en als Bubbelkaart. Er hoeft niets opnieuw te worden opgebouwd: met één instelling schakel je tussen het vertrouwde beeld en de Bubbelkaart, en weer terug.

Het organogram: teams en rollen als boom. De digitale collega’s (C) zitten er al in en vervullen rollen

Dezelfde gegevens als Bubbelkaart. A: doelen lopen langs de binnenrand van een team. B: projecten lopen langs de buitenrand. C: digitale collega’s vervullen rollen binnen teams, elk met een mens die ervoor verantwoordelijk is

De Bubbelkaart geeft iedereen een beeld dat past bij de cybernetische kijk:

Net als Cyberstride laat de Bubbelkaart de beslissingen aan de mensen over. Hij maakt het systeem zichtbaar voor zichzelf, zodat zij kunnen sturen. Doelen (A) laten zien waar een team naartoe werkt, projecten (B) laten het werk zien dat in beweging is, en digitale collega’s (C) laten zien waar AI al een rol vervult, met een verantwoordelijke persoon ernaast.

Vertrouwen telt als een kaart vastlegt wie wat doet. Peerdom is een Zwitsers bedrijf, en alle gegevens worden uitsluitend in Zwitserland opgeslagen.

Gelijk over feedback, ongelijk over het centrum

Cybersyn had gelijk dat organisaties live feedback nodig hebben om te overleven. De rest is in het collectieve geheugen verkeerd blijven hangen: het antwoord was nooit een kamer die voor ons beslist. Het was een structuur waarin teams zoveel mogelijk zelf beslissen, het geheel zien en het niveau erboven inschakelen als ze dat nodig hebben.

Beer gaf ons de theorie, Semler liet zien dat het werkt in een echt bedrijf, en AI maakt het betaalbaar voor elk team. Wat de meeste organisaties nog missen, is het beeld. Zolang we een piramide in ons hoofd meedragen, bouwen we piramides.

Bronnen

Op 14 oktober 2026 aan elke bron getoetst.

Geschiedenis van Cybersyn

• Eden Medina, “Designing Freedom, Regulating a Nation: Socialist Cybernetics in Allende’s Chile”, Journal of Latin American Studies 38 (2006): 571–606.
• Eden Medina, Cybernetic Revolutionaries, MIT Press, 2011. Het standaardwerk over Cybersyn.
• Project Cybersyn, Wikipedia.
• Evgeny Morozov, “The Planning Machine”, The New Yorker, 2014.
• Render van de opsroom door Rama, Wikimedia Commons, CC BY-SA 3.0 FR.

Cybernetica

• W. Ross Ashby, An Introduction to Cybernetics, 1956, §11/11 over vereiste variëteit.
• Stafford Beer, Brain of the Firm (1972) en The Heart of Enterprise (1979). Overzicht: Viable system model.
• Second-order cybernetics, Wikipedia.

Semler en zelfsturing

• Ricardo Semler, “Managing Without Managers”, Harvard Business Review, september–oktober 1989.
• Ricardo Semler, Maverick (1993; in Brazilië 1988 verschenen als Virando a própria mesa). Overzicht.
• Sociocracy, Wikipedia; History of Holacracy; Frederic Laloux, Reinventing Organizations, 2014.
• Michael Y. Lee en Amy C. Edmondson, “Self-managing organizations: Exploring the limits of less-hierarchical organizing”, Research in Organizational Behavior 37 (2017): 35–58.

Organisatieontwerp en AI

• Tom Burns en G. M. Stalker, The Management of Innovation, Tavistock, 1961.
• David Teece, Gary Pisano en Amy Shuen, “Dynamic Capabilities and Strategic Management”, Strategic Management Journal 18(7) (1997): 509–533.
• Sebastian Raisch en Sebastian Krakowski, “Artificial Intelligence and Management: The Automation–Augmentation Paradox”, Academy of Management Review 46(1) (2021): 192–210.
• Phanish Puranam, “Human–AI collaborative decision-making as an organization design problem”, Journal of Organization Design 10 (2021): 75–80.