Votre entreprise a doublé en un an. La tension, elle, n'apparaîtra pas sur votre organigramme.

Imaginons une entreprise appelée Collimate. Elle construit des systèmes de caméras qui contrôlent les pièces sur les lignes d’usine. Il y a deux ans, elle comptait quarante personnes. Aujourd’hui, elle en compte près de cent quatre-vingts. C’est la croissance dont rêvent la plupart des fondateurs et fondatrices.

C’est aussi la croissance qui use une entreprise de l’intérieur, là où personne ne regarde.

Personne chez Collimate n’a voulu compliquer la vie de qui que ce soit. On a continué de recruter, de livrer, de dire oui. Quelque part dans ces dix-huit mois, la répartition théorique du travail s’est décrochée de qui le faisait réellement. Vue de l’extérieur, l’entreprise avait l’air en pleine forme. À l’intérieur, une poignée de personnes portaient bien plus que ce que quiconque avait additionné.

C’est la manière la plus courante dont une croissance rapide abîme une entreprise. Il n’y a pas de crash. La charge s’empile sur quelques personnes pendant des mois, et l’on ne s’en aperçoit souvent que le jour où l’une d’elles démissionne.

Ce qui déraille vraiment quand on grandit vite

Quand une entreprise est petite, tout le monde voit tout. Vous savez qui fait quoi parce que la personne est assise à deux bureaux de vous. L’organigramme vit dans les têtes, et il est à peu près juste.

La croissance casse cela. Vous ajoutez des personnes plus vite que vous ne réécrivez qui répond de quoi. Les nouvelles recrues sont orientées vers le feu de la semaine. Celles qui étaient là au début conservent les responsabilités qu’elles avaient quand l’entreprise faisait un tiers de sa taille, et en prennent d’autres par-dessus. Aucune décision isolée n’en est la cause. On ajoute du travail, et on n’en retire jamais.

Quelques mois plus tard, trois choses sont vraies en même temps, et aucune n’apparaît sur un organigramme classique.

Un : quelques personnes portent beaucoup trop

Chez Collimate, une responsable d’équipe a fini par en accompagner deux, parce que le responsable de la seconde n’avait pas encore été recruté. Sur le papier, c’était provisoire. Dans les faits, cela a duré six mois. Un ingénieur arrivé tôt avait ramassé cinq responsabilités distinctes, une à la fois, chacune parfaitement sensée le jour où elle est tombée. Mises bout à bout, elles représentaient près de deux emplois à plein temps sur une seule personne.

Cela ne se voit pas sur un schéma de cases et d’intitulés. Un intitulé dit « ingénieur ». Il ne dit pas « et répond aussi du pipeline de données, du processus de livraison, de deux intégrations client, et il est le seul à comprendre l’étape de calibration ».

Deux : le même travail a plusieurs titulaires

Un recrutement rapide distribue deux fois le même travail. Chez Collimate, trois équipes avaient chacune quelqu’un qu’elles appelaient product owner, et chacune des trois estimait que la décision lui revenait. Résultat : les décisions étaient prises trois fois, ou pas du tout.

Deux titulaires, cela ressemble à un filet de sécurité. C’est généralement l’inverse. Quand tout le monde répond de quelque chose, personne n’en répond vraiment.

Trois : quelque chose d’important n’a aucun titulaire

Le même problème pris par l’autre bout. Une équipe a tourné des mois sans responsable, parce que le recrutement glissait de semaine en semaine. Chacun supposait que quelqu’un d’autre s’en occupait. Personne ne s’en occupait.

Pourquoi l’organigramme habituel cache tout cela

La plupart des entreprises gardent leur structure dans une diapositive ou un tableur. On y lit des noms, des intitulés et qui dépend de qui. Il a été tracé une fois, il a été juste une semaine environ, et il ne répond à aucune des questions ci-dessus.

Il ne peut pas vous dire qu’une personne est à 190 pour cent. Il ne peut pas vous dire qu’un travail a trois titulaires. Et il ne peut pas vous montrer un trou, car un schéma ne liste que ce qui existe, jamais ce qui manque.

La tension reste donc hors champ jusqu’à ce que vous la sentiez : une personne clé s’épuise, une décision n’arrive jamais à se prendre, une promesse faite à un client passe à la trappe.

Comment voir la tension pour de bon

La réponse n’est pas une réorganisation de plus. C’est de la visibilité. Il vous faut une vue de votre entreprise qui montre le travail réel, et pas seulement les intitulés, et qui se tient à jour toute seule sans que personne ne l’entretienne.

Une carte vivante de votre organisation fait trois choses qu’une diapositive ne fera jamais :

• Elle montre chaque rôle qu’une personne tient, et la part de son temps que chacun prend. Dès que vous voyez que quelqu’un totalise près de deux emplois, vous pouvez agir. La surcharge cesse d’être une surprise.
• Elle montre quand le même rôle réapparaît à plusieurs endroits. La double responsabilité devient quelque chose que l’on remarque, et non que l’on découvre en pleine crise.
• Elle montre les trous. Une équipe sans responsable. Une responsabilité que personne ne tient. On ne corrige que ce que l’on voit.

Sur une carte comme celle-là, les points de tension de Collimate ressortent d’un coup d’œil. La responsable d’équipe comptée deux fois s’allume. L’ingénieur aux cinq rôles saute aux yeux. L’équipe sans responsable reste là, visiblement vide. Aucun questionnaire, aucun cabinet de conseil. La situation était déjà réelle. Elle n’avait simplement nulle part où apparaître.

Vous pouvez explorer la carte complète de Collimate sur peerdom.org/collimate et cliquer sur n’importe quelle personne pour voir tous les rôles qu’elle tient et la part de semaine que chacun lui prend.

Que faire une fois que vous le voyez

Voir la tension, c’est l’essentiel du travail. Agir dessus est simple :

1. Repérez toute personne qui totalise plus d’un emploi complet. C’est votre risque de départ. Confiez l’un de ses rôles à quelqu’un qui a de la place.
2. Repérez tout travail tenu à plusieurs endroits. Tranchez qui en répond, et laissez les autres le rendre.
3. Repérez les trous. Donnez à chaque responsabilité importante un titulaire clair, même provisoire.
4. Tenez la carte à jour. Le gain n’est pas le grand ménage ponctuel. C’est que le trimestre prochain, trente recrutements plus tard, vous verrez la tension revenir pendant qu’il est encore temps de bouger.

La croissance n’est pas le problème. Le problème, c’est de grandir sans jamais vérifier comment le travail se répartit. Les entreprises qui passent bien à l’échelle sont rarement les plus rangées. Ce sont celles qui repèrent le désordre tôt et s’en occupent tant qu’il est petit.

Questions fréquentes

Nous grandissons vite et cela semble chaotique. Est-ce normal ? Oui. Le chaos d’une croissance rapide signifie presque toujours que le travail a été réparti plus vite que personne ne l’a suivi. Cela se corrige, et cela commence par rendre visible qui fait quoi.

Comment savoir si quelqu’un est en surcharge ? Additionnez tout ce dont la personne répond, pas seulement son intitulé de poste. Si ses responsabilités dépassent un emploi à plein temps, elle est en surcharge, même quand aucune tâche prise isolément ne paraît excessive.

N’est-ce pas simplement une réorganisation ? Non. Une réorganisation redistribue les cases. Ici, il s’agit de voir les rôles que les personnes tiennent déjà, de trouver où la charge est déséquilibrée et de la rééquilibrer. La plupart du temps, vous ne restructurez rien. Vous voyez simplement clair pour la première fois.

Qu’est-ce qu’un organigramme vivant ? C’est une carte de votre entreprise qui montre les rôles et les responsabilités, et pas seulement des noms et des intitulés, et que les équipes tiennent elles-mêmes à jour. Comme elle suit ce qui se passe réellement, et non un instantané du trimestre dernier, elle fait remonter les surcharges, les doubles responsabilités et les trous au moment où ils apparaissent.

Collimate est un exemple illustratif, et non un client Peerdom réel. Il représente le type d’entreprise en forte croissance que nous croisons sans arrêt, pour que le schéma soit facile à suivre.