Le modèle Buurtzorg : les équipes autogérées expliquées

En 2006, un infirmier néerlandais de proximité nommé Jos de Blok avait un problème. Le système de santé dans lequel il travaillait s’était tellement chargé de strates managériales, tellement fragmenté par la spécialisation, tellement piloté par des minutes facturables, que le soin lui-même - la relation humaine entre le soignant et la personne soignée - avait fini enseveli sous la bureaucratie. Les infirmier·ère·s passaient plus de temps sur la paperasse et les protocoles qu’auprès des personnes qu’ils étaient censés aider.

La solution de Jos de Blok était d’une simplicité radicale : créer une organisation de soins sans le moindre manager. Confier à de petites équipes d’infirmier·ère·s l’entière responsabilité de leurs patient·e·s et de leur fonctionnement. Leur faire confiance pour trouver comment s’y prendre.

Il a commencé avec quatre infirmier·ère·s dans la petite ville d’Almelo. En dix ans, Buurtzorg a dépassé les 10 000 infirmier·ère·s, réparti·e·s dans plus de 850 équipes autogérées à travers les Pays-Bas. L’organisation affiche les meilleurs scores de satisfaction au travail du pays. Ernst & Young a constaté qu’elle dispensait des soins pour 40 % moins cher que les organisations traditionnelles. Ses frais de structure représentent 8 %, contre une moyenne sectorielle de 25 %. Le modèle a depuis été adopté dans 25 pays.

Buurtzorg n’a pas réussi malgré l’absence d’encadrement intermédiaire. Elle a réussi grâce à elle. Toutes ces couches de coordination, de validation et de contrôle que les organisations classiques tiennent pour une infrastructure nécessaire : Buurtzorg a démontré qu’elles étaient le problème, et non la solution.

Ce guide explique ce qu’est le modèle Buurtzorg, comment ses équipes autogérées fonctionnent concrètement, ce qui remplace la couche managériale, et ce que des organisations de tous secteurs peuvent en tirer.

Qu’est-ce que le modèle Buurtzorg ?

Buurtzorg (« soins de quartier » en néerlandais) est une organisation de soins à domicile bâtie sur deux stratégies entremêlées : des soins infirmiers globaux, centrés sur la personne, et l’équipe autogérée comme unité organisationnelle de base.

La structure du modèle est simple. Des équipes d’au maximum 12 infirmier·ère·s desservent un quartier défini. Chaque équipe gère son planning, l’admission de ses patient·e·s, ses recrutements, son suivi qualité, son budget et son administration. Aucun manager ne supervise ces équipes. Aucun·e superviseur·euse ne revoit leurs décisions. Aucune couche d’encadrement intermédiaire ne traduit les directives du sommet en tâches à la base.

Buurtzorg fournit à la place une infrastructure de soutien légère : une plateforme informatique conçue sur mesure, BuurtzorgWeb, un petit groupe de coachs régionaux qui conseillent les équipes (sans les diriger), et un service administratif d’une cinquantaine de personnes pour toute l’organisation, forte de plus de 10 000 salarié·e·s.

Il en résulte une organisation à la fois décentralisée dans ses opérations et unie dans sa raison d’être. Chaque équipe fonctionne de manière indépendante, mais toutes partagent la même philosophie, les mêmes outils et la même approche du soin.

Frederic Laloux a largement mis Buurtzorg en avant dans son livre Reinventing Organizations (2014), comme l’un des exemples majeurs d’organisation « Opale » (Teal), caractérisée par l’autogestion, la plénitude et une raison d’être évolutive. Un article paru en 2024 dans le Journal of Organization Design a examiné comment Buurtzorg avait atteint plusieurs centaines d’équipes autogérées sans encadrement intermédiaire, pour conclure que sa réussite tient à des structures de soutien précises, et non à la seule absence de hiérarchie.

Les principes fondateurs

Le modèle Buurtzorg repose sur un petit nombre de principes qui se renforcent mutuellement. Aucun ne fonctionne isolément.

L’humain avant la bureaucratie

C’est la formule la plus associée à Buurtzorg, et elle veut dire exactement ce qu’elle dit. Quand il faut choisir entre suivre un protocole et faire ce qui est juste pour un·e patient·e, c’est le ou la patiente qui l’emporte. Quand un processus existe surtout pour satisfaire des exigences administratives plutôt que pour améliorer le soin, on supprime le processus.

Ce n’est pas une vague aspiration. C’est un engagement structurel. Buurtzorg maintient ses frais de structure à 8 % précisément pour que les ressources aillent au soin plutôt qu’à une infrastructure de management. La charge administrative pesant sur les infirmier·ère·s est délibérément réduite au minimum, non par des programmes d’efficacité empilés sur la bureaucratie existante, mais en éliminant la bureaucratie qui créait cette charge.

L’équipe autogérée comme unité de base

L’équipe est la brique fondamentale de Buurtzorg. Pas l’infirmier·ère. Pas la division régionale. Pas le département. L’équipe.

Chaque équipe est une unité opérationnelle complète. Elle ne dépend d’aucun manager pour fixer ses priorités, répartir le travail ou régler ses problèmes internes. L’équipe s’en charge elle-même, à l’aide de processus structurés de décision et de résolution de problèmes. C’est ce qui distingue Buurtzorg des organisations qui qualifient leurs équipes d’« autonomes » tout en faisant remonter chaque décision importante le long d’une chaîne hiérarchique.

Des soins globaux, centrés sur la personne

Buurtzorg refuse le découpage du soin en tâches distinctes confiées à des spécialistes différents. Dans le modèle néerlandais traditionnel de soins à domicile - celui contre lequel Buurtzorg s’est construit -, la prise en charge était fractionnée en activités standardisées : soin des plaies, administration des médicaments, aide à la toilette. Chaque activité était confiée à la personne la moins coûteuse ayant la qualification requise. Les infirmier·ère·s devenaient des exécutant·e·s de tâches plutôt que des soignant·e·s.

Buurtzorg prend le chemin inverse. Une petite équipe stable d’infirmier·ère·s construit une relation avec chaque patient·e. Elle évalue la personne dans son ensemble : besoins médicaux, contexte social, situation familiale, ressources du quartier. L’objectif n’est pas de maximiser les heures facturables, mais d’aider les patient·e·s à redevenir aussi autonomes que possible, aussi vite que possible. Cela suppose d’associer les proches, de relier les patient·e·s aux réseaux de leur quartier et de se coordonner avec les médecins généralistes : autant de choses difficiles à faire quand le soin est éclaté entre des spécialistes qui se succèdent.

La simplicité de la structure

L’organigramme de Buurtzorg est d’une simplicité presque absurde. Il y a des équipes autogérées. Il y a une petite structure de soutien. Il y a Jos de Blok. C’est à peu près tout.

Cette simplicité n’a rien d’accidentel. Chaque strate de management ajoute du coût, ralentit les décisions et éloigne celles et ceux qui font le travail de celles et ceux qui le reçoivent. La position de Buurtzorg est que la plupart des fonctions du management - coordonner, traduire, valider, contrôler - deviennent inutiles dès lors que les équipes sont petites, autonomes et directement responsables de leur travail.

La confiance plutôt que le contrôle

Les structures managériales classiques reposent sur l’hypothèse qu’il faut superviser, mesurer et motiver les gens pour qu’ils travaillent bien. Buurtzorg part de l’hypothèse inverse : réunissez les bonnes conditions - petites équipes, raison d’être claire, soutien adéquat, autonomie professionnelle - et les gens s’organiseront efficacement d’eux-mêmes.

Cette confiance n’est pas aveugle. Les équipes accèdent en toute transparence à leurs données de performance. Elles voient comment elles se situent par rapport aux autres équipes sur les indicateurs clés. Des coachs sont disponibles lorsqu’une équipe est en difficulté. Mais le réglage par défaut est la confiance, pas le contrôle. Aucun système de pointage ne surveille la productivité individuelle. Aucun entretien d’évaluation mené par un manager. Aucun objectif imposé d’en haut.

Comment fonctionnent les équipes autogérées chez Buurtzorg

Le mot « autogéré » est employé de façon très lâche dans beaucoup d’organisations. Chez Buurtzorg, il a un sens précis et concret.

La taille d’équipe : la règle des 12

Les équipes Buurtzorg sont plafonnées à une douzaine de personnes. Ce n’est pas arbitraire. Les recherches sur la dynamique de groupe montrent invariablement que les petits groupes s’auto-organisent efficacement, tandis que les grands groupes exigent des structures de coordination formelles. À 12 personnes, tout le monde se connaît. La communication est directe. Le consensus est atteignable. La responsabilité sociale va de soi : quand l’équipe est assez petite pour que chacun·e connaisse votre travail, l’incitation à contribuer est inscrite dans le tissu social plutôt qu’imposée par un·e supérieur·e.

Quand une équipe dépasse 12 personnes, elle se scinde en deux. C’est vécu comme une évolution naturelle et positive - le signe que l’équipe réussit et que son quartier a besoin de plus de capacité -, non comme une perturbation.

Ce que les équipes possèdent

Les équipes Buurtzorg ne possèdent pas seulement leurs actes de soin. Elles possèdent leur fonctionnement :

• Admission des patient·e·s : l’équipe décide quelles nouvelles personnes elle prend en charge et comment répartir les soins.
• Planification : les infirmier·ère·s coordonnent leurs propres plannings, en équilibrant les besoins des patient·e·s et leurs disponibilités.
• Recrutement : lorsque l’équipe a besoin d’un·e nouveau·elle collègue, c’est elle qui cherche, reçoit et choisit la personne. Aucun service RH ne décide à sa place.
• Séparation : si un membre de l’équipe ne remplit pas son rôle, l’équipe l’aborde directement. Le licenciement, lorsqu’il est nécessaire, est une décision d’équipe prise selon un processus structuré.
• Qualité : les équipes suivent elles-mêmes la qualité de leurs soins et la satisfaction de leurs patient·e·s.
• Budget : les équipes gèrent leur propre budget, dans le cadre financier général de Buurtzorg.
• Administration : les équipes s’occupent de leur paperasse, de leur facturation et de leurs rapports.

C’est cette étendue qui rend l’autogestion de Buurtzorg substantielle plutôt que cosmétique. L’équipe n’est pas « habilitée » à formuler des suggestions qu’un manager validerait ensuite. C’est elle qui décide réellement.

La décision par consensus

Les équipes Buurtzorg décident par consensus. Autrement dit, l’équipe discute jusqu’à ce que tout le monde puisse soutenir la décision : pas nécessairement que chacun·e la juge idéale, mais que personne n’y oppose d’objection de fond.

En pratique, cela fonctionne parce que les équipes sont petites et partagent un même socle professionnel. Douze infirmier·ère·s qui discutent de soins ou de planning n’ont pas besoin d’un dispositif de gouvernance élaboré pour se mettre d’accord. Le contexte commun de la pratique soignante, ajouté à l’intimité d’une petite équipe, rend le consensus atteignable dans la plupart des situations.

Quand le consensus reste hors d’atteinte, l’équipe peut faire appel à un coach régional pour faciliter la discussion. Mais le coach ne décide pas. L’équipe, si.

Les sept rôles d’équipe

Corporate Rebels a documenté sept rôles distincts que les équipes Buurtzorg se répartissent. Ce ne sont pas des positions hiérarchiques, mais des responsabilités fonctionnelles que les membres assument en plus de leur travail de soin :

1. Rôle principal : la fonction soignante de base, exercée par tous les membres de l’équipe. C’est l’identité professionnelle commune qui soude le groupe.

2. Intendant·e : responsable des locaux, du matériel et des fournitures de l’équipe. Fait tourner l’infrastructure pratique.

3. Informateur·trice : gère la communication interne de l’équipe et la communication externe avec le reste du réseau Buurtzorg. Veille à ce que l’information circule dans les deux sens.

4. Formateur·trice : s’occupe du développement professionnel de l’équipe : repérer les besoins de formation, organiser les occasions d’apprendre, maintenir à jour les connaissances cliniques du groupe.

5. Planificateur·trice : coordonne les plannings, en équilibrant les besoins des patient·e·s, les disponibilités et la charge de travail de chacun·e.

6. Équipier·ère : veille à la dynamique du groupe, facilite la collaboration et traite les tensions interpersonnelles avant qu’elles ne deviennent des conflits. Ce rôle est, pour l’essentiel, le thermomètre social de l’équipe.

7. Mentor·e : accompagne les nouveaux membres pendant leur intégration et les guide dans la durée. Veille à transmettre la culture et les pratiques de Buurtzorg aux infirmier·ère·s qui rejoignent l’équipe.

Ces rôles tournent. On attend des membres qu’ils prennent les rôles qui les intéressent, mais tous doivent être pourvus, et la rotation empêche qu’une seule personne accumule une autorité informelle. Cette répartition des rôles est l’un des mécanismes concrets qui font fonctionner l’autogestion : elle distribue le leadership au lieu de le concentrer.

Quand les équipes se scindent

Chez Buurtzorg, la croissance se fait par division cellulaire, non par expansion. Quand la charge d’une équipe dépasse ce que 12 personnes peuvent assumer, l’équipe se scinde. L’équipe d’origine répartit en général sa patientèle sur une base géographique, chaque nouvelle équipe prenant en charge une portion du quartier.

La scission est menée par les équipes elles-mêmes, parfois avec l’appui d’un coach régional. Les deux nouvelles équipes démarrent avec des membres expérimentés qui emportent avec eux la culture et les pratiques. C’est par ce modèle de croissance organique que Buurtzorg est passée de 4 infirmier·ère·s à plus de 10 000 sans ajouter de strates de management. Chaque nouvelle équipe est pleinement autonome dès sa formation.

La résolution des conflits sans manager

Quand des conflits surgissent au sein d’une équipe - et il en surgit -, Buurtzorg dispose d’un processus d’escalade structuré. Tou·te·s les infirmier·ère·s sont formé·e·s à la Communication NonViolente et aux techniques de résolution de conflits dès leur intégration.

Le processus suit une séquence claire :

1. Résolution directe : les personnes concernées tentent de régler le conflit entre elles.
2. Médiation par l’équipe : si la résolution directe échoue, l’équipe entière discute du sujet et cherche une solution.
3. Appel au coach : si l’équipe n’y parvient pas, elle peut inviter un coach régional ou un·e facilitateur·trice externe à jouer les médiateur·trice·s.
4. Médiation du fondateur : dans les rares cas où aucune solution n’émerge, les membres de l’équipe peuvent demander à Jos de Blok en personne de servir de médiateur.
5. Séparation : si toutes les médiations échouent, l’équipe et la personne peuvent convenir de se séparer.

Dans la plupart des cas, la résolution intervient à la première ou à la deuxième étape. Le processus fonctionne parce que c’est l’équipe, et non un manager, qui possède l’issue. Il n’y a pas de figure d’autorité à qui faire appel, pas de service RH auprès duquel déposer une plainte. L’équipe doit traverser ses propres difficultés, ce qui crée à la fois la motivation et la capacité de le faire.

L’infrastructure de soutien

S’il n’y a pas de manager, qu’est-ce qui les remplace ? C’est la question que tout le monde pose au sujet de Buurtzorg, et la réponse explique pourquoi le modèle tient. Buurtzorg n’a pas supprimé le management pour laisser un vide. Elle l’a remplacé par trois structures de soutien qui servent les équipes sans les diriger.

BuurtzorgWeb

BuurtzorgWeb est la plateforme informatique conçue sur mesure par Buurtzorg. Ce n’est pas un dossier patient informatisé du commerce adapté aux équipes autogérées : la plateforme a été pensée de zéro pour soutenir la manière de travailler de Buurtzorg.

Elle prend en charge :

• La planification et la documentation des soins : les infirmier·ère·s y consignent directement leurs évaluations, leurs plans de soins et leurs notes de suivi.
• La planification et la coordination : les équipes gèrent leurs plannings via la plateforme, ce qui rend la répartition de la charge visible pour tout le monde.
• La gestion financière : les équipes voient en temps réel leurs recettes, leurs coûts et leurs indicateurs de performance.
• La communication : BuurtzorgWeb relie toutes les équipes dans un réseau partagé, ce qui permet le partage de savoirs et l’entraide à l’échelle de l’organisation.
• La comparaison : les équipes peuvent situer leur performance (satisfaction des patient·e·s, coût par patient·e, heures de soin dispensées) par rapport aux autres équipes.

BuurtzorgWeb est essentiel pour comprendre comment Buurtzorg fonctionne à grande échelle. Des équipes autogérées ont besoin d’information pour décider. Dans une organisation traditionnelle, les managers font office d’intermédiaires de l’information : ils filtrent, interprètent et distribuent les données aux personnes situées sous eux. BuurtzorgWeb supprime cet intermédiaire en donnant aux équipes un accès direct à l’information dont elles ont besoin. La plateforme remplace la fonction informationnelle du management sans en reproduire la fonction de contrôle.

Plus de 30 organisations néerlandaises ayant adopté le modèle Buurtzorg utilisent également BuurtzorgWeb, et toutes font état d’une meilleure qualité de soins, d’une productivité accrue et d’une administration allégée.

Les coachs régionaux

Buurtzorg emploie une vingtaine de coachs, chacun·e accompagnant 40 à 50 équipes. Ces coachs ne sont pas des managers. Ils n’ont aucune autorité sur les équipes qu’ils soutiennent. Ils ne peuvent ni décider à leur place, ni annuler leurs décisions, ni évaluer leurs membres.

Ce que font les coachs :

• Faciliter : aider les équipes à traverser des situations difficiles - conflits, problèmes de performance, dynamiques de groupe.
• Conseiller : apporter un point de vue nourri par leur expérience auprès d’autres équipes confrontées à des défis semblables.
• Relier : mettre en contact des équipes qui pourraient apprendre l’une de l’autre ou travailler ensemble sur des problèmes communs.
• Accompagner les débuts : soutenir les équipes qui se forment dans l’établissement de leurs pratiques et de leur dynamique.

La distinction décisive, c’est que les équipes peuvent ignorer les conseils de leur coach. Un coach peut suggérer une approche pour un problème de planning, et l’équipe reste libre de faire tout autre chose. Ce n’est pas une nuance de vocabulaire : c’est la frontière structurelle qui empêche le coaching de glisser vers le management.

Le service administratif

Le service administratif de Buurtzorg compte une cinquantaine de personnes pour toute l’organisation. À titre de comparaison, une organisation néerlandaise de soins à domicile de taille équivalente compterait généralement plusieurs centaines de personnes dans des fonctions administratives et managériales, d’où des frais de structure de 25 % ou plus.

Ce service assume les fonctions qui exigent réellement une centralisation : conformité juridique, reporting financier, contrats d’assurance, infrastructure informatique et administration à l’échelle de l’organisation. Tout ce qui peut être pris en charge par les équipes - et chez Buurtzorg, c’est presque tout - reste dans les équipes.

Le rôle de Jos de Blok

Jos de Blok occupe une position singulière. Il est fondateur et directeur général, mais il ne manage en rien au sens habituel. Il ne prend pas de décisions opérationnelles pour les équipes. Il n’évalue pas leur performance. Il ne valide pas les recrutements.

Son rôle se rapproche de celui d’un gardien de l’organisation : entretenir la philosophie Buurtzorg, représenter l’organisation à l’extérieur et rester accessible aux équipes qui ont besoin de lui, y compris comme médiateur de dernier recours pour les conflits non résolus. Jos de Blok est connu pour répondre personnellement aux messages des infirmier·ère·s, entretenant avec le terrain un lien direct que la plupart des dirigeant·e·s d’une organisation de 10 000 personnes jugeraient impraticable.

Cette accessibilité est délibérée. Elle crée un canal de retour direct entre la raison d’être de l’organisation, telle que son fondateur la formule, et les équipes qui la font vivre, en contournant le filtrage de l’information qu’introduisent d’ordinaire les strates de management.

Résultats et impact

Les résultats de Buurtzorg sont bien documentés et vérifiés de manière indépendante.

L’efficience économique

Ernst & Young a estimé que le système de santé néerlandais économiserait 40 % sur les coûts de soins à domicile si l’ensemble des soins était dispensé selon le modèle Buurtzorg. Une étude de KPMG commandée par le ministère néerlandais de la Santé, du Bien-être et des Sports a confirmé que Buurtzorg délivre ses soins en moins d’heures par patient·e que la moyenne du secteur, tout en obtenant de meilleurs résultats de santé.

Des frais de structure de 8 %, contre 25 % en moyenne dans le secteur, signifient que 92 centimes de chaque euro vont au soin plutôt qu’au management, à l’administration et à la coordination.

La satisfaction des équipes

Buurtzorg a été désignée meilleur employeur des Pays-Bas quatre années sur cinq d’enquête. Dans un secteur réputé pour son épuisement professionnel et ses pénuries de personnel, ce n’est pas anodin. Selon l’étude KPMG de 2015, Buurtzorg comptait les salarié·e·s les plus satisfait·e·s de toutes les entreprises néerlandaises de plus de 1 000 personnes.

Cette satisfaction n’a rien d’accessoire : elle est structurelle. Les infirmier·ère·s de Buurtzorg disposent d’une autonomie professionnelle, de relations directes avec leurs patient·e·s, d’une charge de travail soutenable et d’un contrôle collectif sur leurs conditions de travail. Ce sont précisément les facteurs que la recherche relie invariablement à la satisfaction professionnelle, et précisément ceux que les structures managériales traditionnelles du secteur de la santé érodent.

Les résultats pour les patient·e·s

Les patient·e·s de Buurtzorg retrouvent leur autonomie plus vite, sont moins souvent admis·es en urgence à l’hôpital et y séjournent moins longtemps lorsqu’ils le sont. Ce modèle de soin global, fondé sur la relation, produit de meilleurs résultats non parce que les infirmier·ère·s sont plus compétent·e·s - ils et elles ont les mêmes qualifications que partout ailleurs dans le système néerlandais - mais parce que la structure de l’organisation leur permet d’exercer leur métier tel qu’il a été conçu.

La croissance

Buurtzorg est passée de 4 infirmier·ère·s en 2006 à plus de 10 000 infirmier·ère·s et aides-soignant·e·s en 2020, organisé·e·s en plus de 850 équipes autogérées. Cette croissance s’est faite de manière organique, par scission des équipes à mesure que les quartiers réclamaient davantage de soins, sans ajouter de strates de management.

L’adoption internationale

Buurtzorg International opère aujourd’hui, ou a inspiré des adaptations, dans 25 pays. Le modèle a été appliqué au Japon, en Suède, au Royaume-Uni, en Inde, en Chine, aux États-Unis, ainsi qu’à travers l’Europe et l’Asie. Ces déclinaisons internationales sont plus ou moins fidèles au modèle d’origine, mais toutes en partagent les principes de base : de petites équipes autogérées, des soins globaux et une hiérarchie minimale.

Le modèle Buurtzorg face aux autres cadres organisationnels

Buurtzorg s’inscrit dans un paysage plus large de cadres qui contestent la hiérarchie traditionnelle. Situer le modèle par rapport aux autres éclaire ce qui le distingue et ce qu’il partage avec d’autres approches.

Dimension	Hiérarchie traditionnelle	Buurtzorg	Holacratie	Sociocratie	RenDanHeYi	Beta Codex / Peach	DSO (Bayer)	Modèle Spotify
Structure de l’autorité	Chaîne de commandement descendante	Aucune couche managériale ; autonomie de l’équipe	Distribuée aux rôles et aux cercles	Distribuée par la gouvernance par consentement	Distribuée à des micro-entreprises autonomes	Réseau décentralisé centre-périphérie	Distribuée à des équipes habilitées	Squads, tribes, chapters
Unité de base	Département ou division	Équipe autogérée (12 max.)	Cercle avec rôles définis	Cercle avec double lien	Micro-entreprise (10 à 15 personnes)	Cellule autonome en périphérie	Équipe autonome (6 à 10 personnes)	Squad (équipe transverse)
Prise de décision	Validation par le manager	Consensus au sein de l’équipe	Décision intégrative	Consentement (absence d’objection argumentée)	Autonomie de la micro-entreprise, responsable de son P&L	Décision locale par les plus proches du travail	Au niveau de l’équipe, avec appui d’un coaching	Autonomie au niveau du squad
Strates de management	Plusieurs (5 à 12 en général)	Aucune	Minimales (imbrication des cercles)	Minimales (imbrication des cercles)	Aucune (entre micro-entreprises)	Minimales (le centre sert la périphérie)	Réduites d’environ 50 % (6 à 7 strates)	Minimales (chapter leads)
Structure de soutien	RH, encadrement intermédiaire, administration	BuurtzorgWeb, coachs, ~50 personnes en administration	Premiers liens, seconds liens, secrétaire	Double lien, facilitateur·trice, secrétaire	Fonctions de plateforme	Le centre sert les cellules de la périphérie	Coachs VACC, cycles de 90 jours	Chapters, guilds
Échelle éprouvée	Toute échelle	Plus de 10 000 salarié·e·s, plus de 850 équipes	De quelques centaines à quelques milliers	De quelques centaines à quelques milliers	Plus de 80 000 salarié·e·s	Variable	Plus de 100 000 salarié·e·s	Milliers (spécifique à Spotify)
Secteur de prédilection	Tous	Santé (principalement)	Tous (centré sur la gouvernance)	Tous (centré sur la gouvernance)	Industrie, biens de consommation	Tous (fondé sur des principes)	Pharmacie, agriculture, matériaux	Technologie
Formalisme	Élevé (politiques, procédures)	Faible (principes, confiance)	Très élevé (constitution écrite)	Modéré (fondé sur des principes)	Modéré (discipline de marché)	Faible (principes de réseau)	Modéré (rythmé par les cycles)	Modéré (propre au modèle)

Ce que Buurtzorg partage avec les autres modèles

Tous les cadres de cette comparaison éloignent l’autorité d’une hiérarchie centrale. Tous reconnaissent que de petites équipes autonomes font mieux que de grands départements pilotés d’en haut. Buurtzorg partage avec le Beta Codex un attachement à la simplicité et un rejet des frais bureaucratiques. Il partage avec le RenDanHeYi le principe selon lequel ce sont les personnes les plus proches du travail qui doivent décider. Il partage avec la sociocratie une origine néerlandaise et une insistance sur une décision proche du consentement.

Ce qui rend Buurtzorg singulier

Plusieurs éléments mettent Buurtzorg à part :

• Aucun cadre de gouvernance formel. Contrairement à l’holacratie, qui distribue l’autorité au moyen d’une constitution écrite et de réunions de gouvernance structurées, Buurtzorg s’en remet au consensus informel au sein des équipes. Pas de constitution, pas de processus de gouvernance défini, pas de protocole de décision intégrative. Le cadre, c’est l’équipe elle-même.

• Zéro strate de management, littéralement. Le DSO de Bayer a ramené le nombre de strates de 12 à 6 ou 7. Buurtzorg en a zéro. Il n’existe aucune fonction managériale entre les équipes et le fondateur. C’est plus radical qu’aplatir une hiérarchie : c’est la supprimer.

• Des équipes d’un seul métier. La plupart des modèles d’autogestion s’appuient sur des équipes pluridisciplinaires. Les équipes de Buurtzorg sont composées uniquement d’infirmier·ère·s. L’identité professionnelle partagée crée un socle naturel pour l’autogestion, socle que les équipes transverses doivent, elles, construire délibérément.

• Fondé sur la confiance plutôt que sur les indicateurs. Le RenDanHeYi tient ses micro-entreprises comptables de leur P&L. Buurtzorg rend les données de performance transparentes mais n’en fait pas un instrument de contrôle. Les données informent les équipes ; elles ne les jugent pas.

Ce que toute organisation peut en retirer

Toutes les organisations ne peuvent pas reproduire le modèle Buurtzorg. La plupart ne sont pas constituées d’un seul métier délivrant des services à l’échelle d’un quartier. Mais plusieurs des principes de Buurtzorg voyagent d’un secteur et d’un contexte à l’autre.

Les petites équipes font mieux que les grands départements

Le plafond de 12 personnes n’a rien de propre au soin infirmier. Il traduit un principe général de dynamique de groupe : les petites équipes communiquent plus efficacement, tissent une confiance plus solide et s’auto-organisent plus naturellement que les grandes. Que vous organisiez des ingénieur·e·s logiciel, des consultant·e·s ou des opérateur·trice·s de production, tout converge dans le même sens. Quand les équipes grossissent trop, il leur faut des managers pour se coordonner. Quand elles restent petites, elles se coordonnent elles-mêmes.

L’infrastructure de soutien remplace les strates de management

La question n’est pas « avons-nous besoin de management ? » mais « quelles fonctions le management remplit-il, et pouvons-nous les remplir autrement ? ». Chez Buurtzorg, la réponse a été : l’accès à l’information (BuurtzorgWeb), la facilitation et le conseil (les coachs), et une administration centralisée (un service léger). Chacune de ces fonctions sert les équipes au lieu de les contrôler. La plupart des organisations pourraient identifier quelles fonctions managériales exigent réellement un rapport hiérarchique et lesquelles pourraient être reconstruites comme des services de soutien.

La confiance comme principe de fonctionnement, pas comme déclaration de valeur

Beaucoup d’organisations inscrivent « la confiance » dans leurs valeurs. Buurtzorg la met en œuvre. Aucun pointage. Aucun entretien d’évaluation individuel. Aucune chaîne de validation. Aucune supervision managériale des décisions d’équipe. Chez Buurtzorg, la confiance n’est pas ce que la direction dit croire : c’est ce que la structure de l’organisation impose, en rendant les mécanismes de contrôle structurellement impossibles.

La différence compte. Dire « nous faisons confiance à nos équipes » tout en conservant un circuit de validation pour chaque décision importante envoie un signal contradictoire. L’approche de Buurtzorg est cohérente : si vous faites confiance aux équipes, retirez les structures qui expriment la méfiance.

La technologie rend l’autogestion possible à grande échelle

BuurtzorgWeb est souvent sous-estimé dans les analyses du modèle Buurtzorg. Sans lui, des équipes autogérées à cette échelle avanceraient à l’aveugle, décidant sans accéder à l’information que les managers fournissent dans les organisations classiques. La plateforme ne gère pas les équipes : elle les équipe.

Toute organisation qui s’oriente vers l’autogestion doit répondre à cette question : comment les équipes obtiendront-elles l’information nécessaire à leurs décisions, sans manager pour la filtrer et l’interpréter à leur place ? La réponse passe presque toujours par une plateforme technologique qui rend directement accessibles les données opérationnelles, financières et de performance.

La simplicité fait boule de neige

Les 8 % de frais de structure de Buurtzorg ne résultent pas d’un programme d’efficacité. Ils sont la conséquence structurelle de l’absence de strates de management. Chaque manager qui n’est pas recruté, chaque réunion de coordination qui n’a pas lieu d’être, chaque rapport qui n’a pas besoin d’être écrit : ces économies s’additionnent. La simplicité de la structure n’est pas qu’une préférence esthétique. C’est une stratégie financière et opérationnelle.

Mettre en place des pratiques inspirées de Buurtzorg

Adopter le modèle Buurtzorg dans son intégralité suppose des conditions précises : un secteur de services, des professionnel·le·s formé·e·s au même métier, une prestation ancrée dans un territoire. Mais des organisations de tous secteurs peuvent en reprendre des éléments.

Commencez par la taille des équipes

Si vos équipes comptent plus de 12 à 15 personnes, envisagez de les scinder. C’est le changement le moins risqué et le plus efficace que la plupart des organisations puissent faire. Des équipes plus petites ont besoin de moins de coordination managériale, ce qui ouvre de l’espace à davantage d’autonomie sans bouleverser toute la structure.

Définissez ce que possèdent les équipes : pas seulement des tâches, mais la gouvernance

L’autogestion est creuse si les équipes ne maîtrisent que la façon d’exécuter des tâches assignées par quelqu’un d’autre. Regardez ce que possèdent les équipes Buurtzorg : le planning, le recrutement, la séparation, le budget, la qualité, l’admission des patient·e·s. Demandez-vous ce que vos équipes pourraient posséder. Commencez par les fonctions où une décision prise au niveau de l’équipe donnerait manifestement de meilleurs résultats qu’une décision centralisée.

Pour approfondir le passage des fiches de poste à une appropriation par les rôles, consultez le guide sur la gouvernance par rôles.

Remplacez les managers par des coachs

Cela ne consiste pas à rebaptiser les postes de manager en « coach » en laissant la structure d’autorité intacte. Cela consiste à créer un rôle où le coach n’a réellement aucun pouvoir de décision sur les équipes qu’il accompagne. Le coach conseille. L’équipe décide. Si vos « coachs » peuvent encore valider des budgets, annuler des décisions d’équipe ou mener des entretiens d’évaluation, c’est l’étiquette qui a changé, pas la structure.

Construisez l’infrastructure d’information

Avant de retirer des strates de management, assurez-vous que les équipes accèdent directement à l’information que les managers fournissent aujourd’hui. Cela suppose des tableaux de bord opérationnels, des données financières transparentes, des comparaisons entre équipes, et des canaux de communication qui relient les équipes entre elles. Sans cette infrastructure, retirer les managers revient simplement à supprimer l’accès à l’information.

Rendez la structure visible

À mesure qu’une organisation avance vers l’autogestion, sa structure devient plus difficile à percevoir. Les hiérarchies traditionnelles se dessinent facilement sur un organigramme. Les réseaux d’équipes autonomes, non. Rendre la structure visible - qui appartient à quelle équipe, de quoi chaque équipe est responsable, comment les équipes se relient entre elles - est indispensable à la coordination, à l’intégration des nouvelles recrues et à la cohérence d’ensemble.

C’est l’un des domaines où la cartographie organisationnelle dynamique compte le plus. Un organigramme figé, mis à jour chaque trimestre, ne peut pas représenter une organisation où les équipes se scindent, les rôles tournent et les responsabilités se déplacent en continu. La carte doit être un document vivant qui reflète l’organisation telle qu’elle est, et non telle qu’elle était il y a trois mois. Des outils comme Peerdom rendent cette visibilité possible en temps réel, quel que soit le modèle structurel : équipes inspirées de Buurtzorg, cercles holacratiques ou approche hybride.

Questions fréquentes

Le modèle Buurtzorg peut-il fonctionner hors du secteur de la santé ?

Le modèle Buurtzorg complet - des équipes d’infirmier·ère·s ancrées dans un quartier et délivrant des soins globaux - est propre à la santé. Mais ses principes sous-jacents se transposent largement. De petites équipes autogérées, une infrastructure de soutien légère, une gouvernance fondée sur la confiance et une transparence outillée par la technologie s’appliquent au conseil, à l’éducation, à l’action sociale, au développement logiciel et à bien d’autres domaines. La question n’est pas de savoir s’il faut copier la structure de Buurtzorg, mais lesquels de ses principes répondent aux difficultés propres à votre organisation. Toute organisation, quel que soit son secteur, peut tirer parti des pratiques d’autogestion que Buurtzorg a contribué à ouvrir.

Comment les équipes autogérées traitent-elles les conflits ?

Buurtzorg suit un processus d’escalade structuré. D’abord, les personnes concernées tentent de régler la situation entre elles. Si cela échoue, l’équipe entière en discute. Si l’équipe n’y parvient pas, elle fait appel à un coach régional ou à un·e facilitateur·trice externe. En dernier recours, Jos de Blok en personne joue les médiateurs. Tou·te·s les infirmier·ère·s de Buurtzorg sont formé·e·s à la Communication NonViolente et aux techniques de résolution de conflits pendant leur intégration. En pratique, la plupart des conflits se règlent aux deux premières étapes, parce que la petite taille des équipes et le contexte professionnel commun créent à la fois la motivation et les conditions d’une résolution directe.

Qu’est-ce que BuurtzorgWeb ?

BuurtzorgWeb est la plateforme informatique conçue sur mesure par Buurtzorg pour soutenir les équipes dans la délivrance des soins, le travail collectif, la communication et l’administration. Elle prend en charge la planification des soins, les plannings, la gestion financière et la communication entre équipes. Elle relie toutes les équipes dans un même réseau et fournit des données de comparaison pour que chacune puisse se situer par rapport aux autres. La plateforme a été conçue spécifiquement pour soutenir des équipes autogérées, en remplaçant la fonction d’intermédiaire de l’information tenue par les managers par un accès direct aux données. Plus de 30 organisations néerlandaises ayant adopté le modèle Buurtzorg utilisent également BuurtzorgWeb.

Comment Buurtzorg traite-t-elle les problèmes de performance ?

Les problèmes de performance se traitent au niveau de l’équipe, non par un management. Si un membre n’est pas à la hauteur, l’équipe aborde le sujet directement : d’abord en tête-à-tête, puis, si nécessaire, en discussion collective. L’équipe peut poser des attentes, offrir du soutien, ou finalement conclure que la personne n’a pas sa place. Si la situation dépasse sa capacité à la résoudre, les coachs régionaux peuvent faciliter. L’absence de managers ne signifie pas l’absence de responsabilité : elle signifie que la responsabilité s’exerce entre collègues plutôt que par la hiérarchie.

Quel est le rôle des coachs régionaux chez Buurtzorg ?

Les coachs régionaux sont des conseiller·ère·s, pas des managers. Chacun·e accompagne environ 40 à 50 équipes. Ils aident les équipes à traverser des situations difficiles - conflits, tensions dans la dynamique de groupe, problèmes opérationnels - et mettent en relation celles qui pourraient apprendre l’une de l’autre. Le trait déterminant de leur rôle, c’est qu’ils n’ont aucune autorité sur les équipes qu’ils soutiennent. Les équipes peuvent ignorer leurs conseils, et elles le font. Les coachs facilitent et suggèrent ; ils ne dirigent ni ne décident.

Combien de pays utilisent le modèle Buurtzorg ?

Buurtzorg International a accompagné des mises en œuvre dans 25 pays, dont le Japon, la Suède, le Royaume-Uni, l’Inde, la Chine, les États-Unis et plusieurs pays d’Europe et d’Asie. Ces mises en œuvre sont plus ou moins fidèles au modèle d’origine. Certaines en sont des adaptations directes, d’autres n’en appliquent que certains principes dans des systèmes de santé différents. Cette diffusion internationale montre que les principes de base ne sont pas culturellement propres aux Pays-Bas, même si les modalités concrètes varient selon les réglementations de santé et le contexte culturel locaux.

Le modèle Buurtzorg est-il une organisation Opale ?

Frederic Laloux a fait de Buurtzorg l’une des principales études de cas de Reinventing Organizations (2014), en l’identifiant comme un exemple d’organisation Opale (Teal), caractérisée par l’autogestion, la plénitude et une raison d’être évolutive. Buurtzorg illustre les trois : ses équipes autogérées fonctionnent sans hiérarchie, sa culture valorise la personne entière (soignante comme soignée), et sa raison d’être évolue par l’intelligence collective de ses équipes plutôt que par une planification stratégique descendante. L’utilité de l’étiquette « Opale » dépend de votre point de vue, mais les caractéristiques organisationnelles relevées par Laloux sont réelles et mesurables.

Comment le modèle Buurtzorg se compare-t-il à l’holacratie ou à la sociocratie ?

Les trois modèles éloignent l’autorité de la hiérarchie traditionnelle, mais ils diffèrent par leurs mécanismes et leurs accents. L’holacratie distribue la gouvernance par une constitution formelle, des réunions structurées et des rôles définis. La sociocratie recourt à la décision par consentement et au double lien entre cercles. Buurtzorg s’appuie sur un consensus informel au sein de petites équipes, sans aucun cadre de gouvernance formel. L’holacratie et la sociocratie sont des systèmes de gouvernance que n’importe quelle organisation peut adopter. Buurtzorg est un modèle d’organisation né d’un contexte sectoriel précis, mais dont les principes - en particulier sur la taille des équipes, l’infrastructure de soutien et la confiance - valent bien au-delà.

Commencez à cartographier votre organisation

Que vous exploriez une autogestion inspirée de Buurtzorg, que vous mettiez en place l’holacratie, que vous adoptiez la sociocratie, que vous étudiiez le Beta Codex ou que vous construisiez un modèle hybride, la première étape est la même : rendre la structure visible.

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